陳烈剛

摘 要：本文首先對工程項目管理進行了概述，界定了工程項目管理的含義，接著論述了工程建設(shè)中常見的工程項目管理的模式，最后以泰達足球場的建設(shè)為例，分析了建設(shè)工程項目管理模式的實踐，并提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：工程管理 模式 實踐

一、工程項目管理概述

工程項目管理，是為了實現(xiàn)預定目標，對工程項目從投資決策、施工建設(shè)、交付使用及售后服務的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動，以有效地利用有限的人力、物力、財力、信息、時間和空間，并以最低消耗獲得最佳經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的過程。

首先，工程項目管理有一個特定的目標，工程項目管理的最終目標是效益，但效益目標的實現(xiàn)需要進度、成本和質(zhì)量等目標的保證。其次，工程項目的實現(xiàn)受工期、預算以及其他資源條件的制約。最后，為了達到預定目標并同時滿足限制條件，就必須采用科學而有效的方法和手段進行管理。在工程項目管理所具有的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大基本職能中，計劃、組織和控制最為重要。工程項目計劃、控制和組織的理論與方法是工程項目管理的核心內(nèi)容。

計劃是工程項目管理的基礎(chǔ)，是在工程項目執(zhí)行期間進行有效管理的依據(jù)和前提。對于具體項目而言，只有利用科學的方法做好周密的計劃，才能使整個工程項目的實施過程得到最佳安排，從而以最小的代價獲得最大的效益。工程項目管理離不開組織。工程項目管理的過程，實際上就是一定的項目管理團隊根據(jù)計劃目標，合理安排人力、物力和財力的過程。如果沒有高效率的項目管理團隊，沒有良好的運行機制和優(yōu)秀項目經(jīng)理的運籌與協(xié)調(diào)，就難以實現(xiàn)工程項目管理的目標；同樣，對有限的資源不進行合理的安排和整合，也難以實現(xiàn)工程項目管理的目標。

控制也是工程項目管理的基本內(nèi)容。項目控制主要是根據(jù)計劃和目標監(jiān)督工程的運行狀態(tài)，將工期、成本和質(zhì)量等的計劃數(shù)據(jù)與實際完成情況進行對比，找出差距，采取糾正措施。但需要注意的是，在實際管理中，由于存在一些不確定因素，因此，即使采用了先進的控制技術(shù)，也不一定完全滿足最初確定的管理目標。因為按規(guī)定時間、不突破預算、不調(diào)整人員而完成的工程項目幾乎沒有。所以，工程項目控制只是將各種變動限定在合理的范圍之內(nèi)，而不是嚴格按計劃一成不變。

總體來講，建設(shè)工程項目管理是站在投資主體的立場上對建設(shè)工程進行的綜合性管理，以實現(xiàn)投資者的目標。建設(shè)工程項目管理的主體為發(fā)包人，而管理的客體是項目從提出設(shè)想到項目竣工、交付使用全過程涉及的全部工作，而管理的目標是采用一定的組織形式，采取科學、高效的措施和方法，對建設(shè)工程項目實施全過程管理。

二、工程建設(shè)中常見的工程項目管理的模式

（一）建設(shè)單位自管方式

即建設(shè)單位自設(shè)基建機構(gòu)，負責支配建設(shè)資金、辦理規(guī)劃手續(xù)及準備場地、委托設(shè)計、采購器材、招標施工、驗收工程等全部工作；有的還自己組織設(shè)計、施工隊伍直接進行設(shè)計和施工，這是我國多年來常用的方式。近幾年，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，雖有所改變，但仍大量采用。

（二）建設(shè)指揮部模式

發(fā)展中國家多采用這種模式，過去，我國采用的較多現(xiàn)在已很少采用，而是采用項目法人責任制的模式。建設(shè)指揮部這種模式采用行政手段為主對整個項目的建設(shè)進行指揮和管理。

（三）工程建設(shè)總承包單位負責制

工程建設(shè)總承包，實質(zhì)上是一種由工程總承包單位代替建設(shè)單位，全面負責工程建設(shè)的組織管理工作，最終向建設(shè)單位主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”的項目管理模式。目前，在我國比較有代表性的工程建設(shè)總承包有以專業(yè)工程建設(shè)承包公司為主體的工程總承包；以設(shè)計單位為主體的工程總承包；以施工企業(yè)為主體的工程總承包三種形式。

（四）項目管理咨詢公司或項目管理模式

這種模式在美國采用的較多，一般采用平行承包的方式，即設(shè)計由設(shè)計承包商負責，施工由建造承包商負責，設(shè)備由制造供應商負責，項目管理咨詢公司或項目管理公司負責整個項目的全過程管理，專業(yè)性很強。實力較雄厚的公司可進行項目的基礎(chǔ)工程設(shè)計，但不負責施工圖設(shè)計，施工圖設(shè)計一般交由專業(yè)的設(shè)計承包商來負責。這種公司精干、層次高，美國項目管理協(xié)會對項目人員經(jīng)考試后頒發(fā)個人執(zhí)照，執(zhí)照人地位很高，在項目管理行業(yè)中很有威望，但不發(fā)單位資質(zhì)證書，由業(yè)主去自行考察決定。

三、建設(shè)工程項目管理模式的實踐——以泰達足球場為例

（一）時尚廣場概況

由天津泰達集團有限公司策劃、組織建設(shè)的泰達時尚廣場是集體育、健身、國際展覽、購物中心、人工湖、高檔住宅為一體的大型社區(qū)開發(fā)項目，橫穿人工湖的輕軌使得該區(qū)的交通更加便利，時尚廣場總占地面積為一平方公里，設(shè)計建筑面積120萬平方米，同時還有6萬平米的國際時尚步行街。時尚廣場整體由美國PARSONGS公司進行規(guī)劃設(shè)計和各區(qū)建筑的概念設(shè)計，整體設(shè)計理念是具有主題公園特點的、真正國際化的、超前的，是國內(nèi)目前少有的時尚社區(qū)。泰達足球場是時尚廣場很重要的組成部分，是按國際標準設(shè)計建造的，可以舉行國際性的大賽，其建筑面積為5萬平方米，設(shè)施按國際標準配置。預應力管樁基礎(chǔ)，主體結(jié)構(gòu)為鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，主要造型骨架為鋼結(jié)構(gòu)，外檐銀灰色的復合幕墻板，結(jié)構(gòu)復雜，技術(shù)要求高?？扇菁{觀眾人數(shù)為35000人，總投資近5億元人民幣，項目的前期策劃是于2001年9月開始的，建筑施工是于2002年10月開始土方工程的施工，于2004年5月竣工交付使用，歷時20個月。

（二）工程項目管理模式的確定

對于工程項目管理模式的選擇，結(jié)合項目的具體情況，以及為集團培養(yǎng)工程項目管理人才的需要，建議采用國際上常用的設(shè)計——管理模式，由在競標中取勝的美國PARSONS公司負責設(shè)計，并對項目的后期實施進行全面管理，業(yè)主方與美國PARSONS公司簽訂設(shè)計和包括CM服務在內(nèi)的合同，以實現(xiàn)在保證設(shè)計理念完滿實現(xiàn)的同時，控制投資，實現(xiàn)快速施工，早日投入使用的目的，最終實現(xiàn)項目目標。施工承包商在國內(nèi)實行公開招標選擇，并與業(yè)主方簽訂合同。

（三）工程的實施

在工程實施階段，PARSONS公司具體負責工程招標文件的編制、招投標及評標工作、工程造價控制、工程進度控制、工程質(zhì)量控制、工程安全、風險控制、信息管理、合同管理、工程協(xié)調(diào)工作，中方也安排了工程監(jiān)理公司，但主要是起質(zhì)量監(jiān)督和“旁站”的作用和按中方要求進行資料管理，同時也是非常好的學習機會。工程共分了十個標段來組織施工，分別是：一標段——場地平整、回填土；二標段——樁基及基礎(chǔ)工程；三標段——主體工程；四標段——鋼結(jié)構(gòu)工程；五標段——機電安裝工程；六標段——外檐幕墻工程；七標段——室內(nèi)裝飾工程；八標段——球場草坪；九標段——看臺座椅工程；十標段——大屏幕工程。

工程項目管理模式是設(shè)計——管理模式，業(yè)主與美方簽訂了既包括設(shè)計也包括CM服務在內(nèi)的合同，即由美方負責設(shè)計并對項目的實施進行全過程管理，施工總承包合同是承包商與業(yè)主直接簽訂的。與施工承包商參照FIDIC合同條件簽訂了施工承包合同以及廉正合同協(xié)議書和安全合同協(xié)議書、與監(jiān)理單位簽訂了監(jiān)理合同協(xié)議書和監(jiān)理廉政協(xié)議書。一切行為均以合同作為唯一依據(jù)，合同運用于項目管理的各個方面，以合同經(jīng)濟手段管理和實施球場工程。泰達足球場組織機構(gòu)如圖1所示：

在施工中，充分發(fā)揮建筑師的作用，工程做法均以建筑師的指令為準，工程信息傳遞及時、準確，一切交流均以書面文件為準，且有規(guī)范的工作流程和嚴密的審批程序。嚴格控制關(guān)鍵路徑上分部分項工程的施工，實施動態(tài)管理，及時調(diào)整由于不確定因素而產(chǎn)生的波動，采用先進技術(shù)和工藝組織施工，由于質(zhì)量標準要求高(如鋼結(jié)構(gòu)工程采用了英、美的相關(guān)標準)，在工程施工圖設(shè)計階段就進行了多種方案經(jīng)濟技術(shù)比較，最終經(jīng)建筑師審核同意后方可組織正式的施工。由于要求高，各承包商管理和技術(shù)力量的投入較大，這使得整體目標的實現(xiàn)進入了一個良性發(fā)展的軌道。工程實施快速施工的方法，在工程初步設(shè)計完成后，施工圖完成一個分部，即進行招投標，確定承包商進場施工，而不是等待施工圖出齊后進行。這樣，大大加強了工程項目的進展速度，另外，能在加工廠制作的單元件，就在工廠制作，在盡量減少現(xiàn)場工作量的同時也保證了工程質(zhì)量，如：預制看臺板、外檐幕墻板及其骨架的制作、月牙型鋼架的制作、燈塔塔身的制作以及其他鋼構(gòu)件的制作等。在工廠制作，要求現(xiàn)場有非常高的技術(shù)管理水平，各道工序的安排及成果必須準確無誤，否則后果不堪設(shè)想；對工廠的選擇也是非常重要的，加工單位的確定必須由美方組織進行嚴格的考察，如對看臺板廠家的生產(chǎn)條件、特別是構(gòu)件養(yǎng)護條件；對鋼結(jié)構(gòu)廠家的人員配置、計算機軟件的配置、設(shè)備(如數(shù)控機床)的配置等。經(jīng)美方同意后才能安排加工。由于建筑師駐地辦公，使得施工圖的審核即時到位，同時，設(shè)計方案成熟、合理、到位加上中方設(shè)計院的密切配合，在整個施工過程中，幾乎沒有發(fā)生大的變更，這在其他建設(shè)工程項目管理中是少有的。這使得整個工程的投資控制措施得以實現(xiàn)，達到了項目的工作目標，實際投資被控制在了計劃目標值以內(nèi)。工程質(zhì)量控制上，在美方整體管理體系的框架內(nèi)實施了獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。

泰達足球場項目業(yè)主以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負責的質(zhì)量責任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以工程招標、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作，在具體的做法上采取了特殊的措施，即在工程監(jiān)理合同中規(guī)定：工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進行全部工程的質(zhì)量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質(zhì)量檢測；獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個分部分項工程(檢驗批)上，都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況，確保得到一流的工程質(zhì)量。泰達足球場質(zhì)量控制程序見圖2所示。

泰達足球場從今年2004年5月開始使用到現(xiàn)在，承接了許多場大型足球比賽和大型音樂會，使用情況很好，達到了預期的目標。

四、結(jié)束語

泰達足球場的管理實踐證明，所采用的設(shè)計——管理模式是成功的，這主要借助于國外先進的項目管理經(jīng)驗和與中國實際相結(jié)合，建立了具有特點的項目管理模式，使項目的總目標在一個總系統(tǒng)中得以較優(yōu)的實現(xiàn)。筆者認為今后在大型建設(shè)開發(fā)項目工程管理方面還應從以下幾點進行提高：

一是用適應企業(yè)具體實際情況的管理模式，應吸收國外先進管理理念和管理方法，實現(xiàn)項目的科學化、專業(yè)化管理。

二是強化業(yè)主管理的職能，落實項目法人責任制業(yè)主應當是股東的代表，能夠為股東利益和項目的總效益服務；同時，業(yè)主應當有較高的專業(yè)技能，能夠在項目實施過程中做出正確的決策；業(yè)主既不要代替專業(yè)化工程公司的項目管理工作，但又不能放棄對項目的監(jiān)督和控制，使得項目能夠按照業(yè)主的要求，有效率的實施。

三是組織開展項目管理技術(shù)的研究開發(fā)，提高項目管理水平。我國建設(shè)項目管理體制由于受計劃經(jīng)濟的影響，項目管理技術(shù)水平還比較低，提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)界的當務之急。為此應大力提倡和推進項目管理技術(shù)的研究、開發(fā)和應用推廣?！?/p>

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