陳烈剛
摘 要:本文首先對工程項目管理進(jìn)行了概述,界定了工程項目管理的含義,接著論述了工程建設(shè)中常見的工程項目管理的模式,最后以泰達(dá)足球場的建設(shè)為例,分析了建設(shè)工程項目管理模式的實踐,并提出了相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞:工程管理 模式 實踐
一、工程項目管理概述
工程項目管理,是為了實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),對工程項目從投資決策、施工建設(shè)、交付使用及售后服務(wù)的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動,以有效地利用有限的人力、物力、財力、信息、時間和空間,并以最低消耗獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益的過程。
首先,工程項目管理有一個特定的目標(biāo),工程項目管理的最終目標(biāo)是效益,但效益目標(biāo)的實現(xiàn)需要進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)的保證。其次,工程項目的實現(xiàn)受工期、預(yù)算以及其他資源條件的制約。最后,為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)并同時滿足限制條件,就必須采用科學(xué)而有效的方法和手段進(jìn)行管理。在工程項目管理所具有的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大基本職能中,計劃、組織和控制最為重要。工程項目計劃、控制和組織的理論與方法是工程項目管理的核心內(nèi)容。
計劃是工程項目管理的基礎(chǔ),是在工程項目執(zhí)行期間進(jìn)行有效管理的依據(jù)和前提。對于具體項目而言,只有利用科學(xué)的方法做好周密的計劃,才能使整個工程項目的實施過程得到最佳安排,從而以最小的代價獲得最大的效益。工程項目管理離不開組織。工程項目管理的過程,實際上就是一定的項目管理團(tuán)隊根據(jù)計劃目標(biāo),合理安排人力、物力和財力的過程。如果沒有高效率的項目管理團(tuán)隊,沒有良好的運行機(jī)制和優(yōu)秀項目經(jīng)理的運籌與協(xié)調(diào),就難以實現(xiàn)工程項目管理的目標(biāo);同樣,對有限的資源不進(jìn)行合理的安排和整合,也難以實現(xiàn)工程項目管理的目標(biāo)。
控制也是工程項目管理的基本內(nèi)容。項目控制主要是根據(jù)計劃和目標(biāo)監(jiān)督工程的運行狀態(tài),將工期、成本和質(zhì)量等的計劃數(shù)據(jù)與實際完成情況進(jìn)行對比,找出差距,采取糾正措施。但需要注意的是,在實際管理中,由于存在一些不確定因素,因此,即使采用了先進(jìn)的控制技術(shù),也不一定完全滿足最初確定的管理目標(biāo)。因為按規(guī)定時間、不突破預(yù)算、不調(diào)整人員而完成的工程項目幾乎沒有。所以,工程項目控制只是將各種變動限定在合理的范圍之內(nèi),而不是嚴(yán)格按計劃一成不變。
總體來講,建設(shè)工程項目管理是站在投資主體的立場上對建設(shè)工程進(jìn)行的綜合性管理,以實現(xiàn)投資者的目標(biāo)。建設(shè)工程項目管理的主體為發(fā)包人,而管理的客體是項目從提出設(shè)想到項目竣工、交付使用全過程涉及的全部工作,而管理的目標(biāo)是采用一定的組織形式,采取科學(xué)、高效的措施和方法,對建設(shè)工程項目實施全過程管理。
二、工程建設(shè)中常見的工程項目管理的模式
(一)建設(shè)單位自管方式
即建設(shè)單位自設(shè)基建機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)支配建設(shè)資金、辦理規(guī)劃手續(xù)及準(zhǔn)備場地、委托設(shè)計、采購器材、招標(biāo)施工、驗收工程等全部工作;有的還自己組織設(shè)計、施工隊伍直接進(jìn)行設(shè)計和施工,這是我國多年來常用的方式。近幾年,在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,雖有所改變,但仍大量采用。
(二)建設(shè)指揮部模式
發(fā)展中國家多采用這種模式,過去,我國采用的較多現(xiàn)在已很少采用,而是采用項目法人責(zé)任制的模式。建設(shè)指揮部這種模式采用行政手段為主對整個項目的建設(shè)進(jìn)行指揮和管理。
(三)工程建設(shè)總承包單位負(fù)責(zé)制
工程建設(shè)總承包,實質(zhì)上是一種由工程總承包單位代替建設(shè)單位,全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作,最終向建設(shè)單位主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”的項目管理模式。目前,在我國比較有代表性的工程建設(shè)總承包有以專業(yè)工程建設(shè)承包公司為主體的工程總承包;以設(shè)計單位為主體的工程總承包;以施工企業(yè)為主體的工程總承包三種形式。
(四)項目管理咨詢公司或項目管理模式
這種模式在美國采用的較多,一般采用平行承包的方式,即設(shè)計由設(shè)計承包商負(fù)責(zé),施工由建造承包商負(fù)責(zé),設(shè)備由制造供應(yīng)商負(fù)責(zé),項目管理咨詢公司或項目管理公司負(fù)責(zé)整個項目的全過程管理,專業(yè)性很強(qiáng)。實力較雄厚的公司可進(jìn)行項目的基礎(chǔ)工程設(shè)計,但不負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計,施工圖設(shè)計一般交由專業(yè)的設(shè)計承包商來負(fù)責(zé)。這種公司精干、層次高,美國項目管理協(xié)會對項目人員經(jīng)考試后頒發(fā)個人執(zhí)照,執(zhí)照人地位很高,在項目管理行業(yè)中很有威望,但不發(fā)單位資質(zhì)證書,由業(yè)主去自行考察決定。
三、建設(shè)工程項目管理模式的實踐——以泰達(dá)足球場為例
(一)時尚廣場概況
由天津泰達(dá)集團(tuán)有限公司策劃、組織建設(shè)的泰達(dá)時尚廣場是集體育、健身、國際展覽、購物中心、人工湖、高檔住宅為一體的大型社區(qū)開發(fā)項目,橫穿人工湖的輕軌使得該區(qū)的交通更加便利,時尚廣場總占地面積為一平方公里,設(shè)計建筑面積120萬平方米,同時還有6萬平米的國際時尚步行街。時尚廣場整體由美國PARSONGS公司進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計和各區(qū)建筑的概念設(shè)計,整體設(shè)計理念是具有主題公園特點的、真正國際化的、超前的,是國內(nèi)目前少有的時尚社區(qū)。泰達(dá)足球場是時尚廣場很重要的組成部分,是按國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計建造的,可以舉行國際性的大賽,其建筑面積為5萬平方米,設(shè)施按國際標(biāo)準(zhǔn)配置。預(yù)應(yīng)力管樁基礎(chǔ),主體結(jié)構(gòu)為鋼筋混凝土結(jié)構(gòu),主要造型骨架為鋼結(jié)構(gòu),外檐銀灰色的復(fù)合幕墻板,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,技術(shù)要求高??扇菁{觀眾人數(shù)為35000人,總投資近5億元人民幣,項目的前期策劃是于2001年9月開始的,建筑施工是于2002年10月開始土方工程的施工,于2004年5月竣工交付使用,歷時20個月。
(二)工程項目管理模式的確定
對于工程項目管理模式的選擇,結(jié)合項目的具體情況,以及為集團(tuán)培養(yǎng)工程項目管理人才的需要,建議采用國際上常用的設(shè)計——管理模式,由在競標(biāo)中取勝的美國PARSONS公司負(fù)責(zé)設(shè)計,并對項目的后期實施進(jìn)行全面管理,業(yè)主方與美國PARSONS公司簽訂設(shè)計和包括CM服務(wù)在內(nèi)的合同,以實現(xiàn)在保證設(shè)計理念完滿實現(xiàn)的同時,控制投資,實現(xiàn)快速施工,早日投入使用的目的,最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。施工承包商在國內(nèi)實行公開招標(biāo)選擇,并與業(yè)主方簽訂合同。
(三)工程的實施
在工程實施階段,PARSONS公司具體負(fù)責(zé)工程招標(biāo)文件的編制、招投標(biāo)及評標(biāo)工作、工程造價控制、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量控制、工程安全、風(fēng)險控制、信息管理、合同管理、工程協(xié)調(diào)工作,中方也安排了工程監(jiān)理公司,但主要是起質(zhì)量監(jiān)督和“旁站”的作用和按中方要求進(jìn)行資料管理,同時也是非常好的學(xué)習(xí)機(jī)會。工程共分了十個標(biāo)段來組織施工,分別是:一標(biāo)段——場地平整、回填土;二標(biāo)段——樁基及基礎(chǔ)工程;三標(biāo)段——主體工程;四標(biāo)段——鋼結(jié)構(gòu)工程;五標(biāo)段——機(jī)電安裝工程;六標(biāo)段——外檐幕墻工程;七標(biāo)段——室內(nèi)裝飾工程;八標(biāo)段——球場草坪;九標(biāo)段——看臺座椅工程;十標(biāo)段——大屏幕工程。
工程項目管理模式是設(shè)計——管理模式,業(yè)主與美方簽訂了既包括設(shè)計也包括CM服務(wù)在內(nèi)的合同,即由美方負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目的實施進(jìn)行全過程管理,施工總承包合同是承包商與業(yè)主直接簽訂的。與施工承包商參照FIDIC合同條件簽訂了施工承包合同以及廉正合同協(xié)議書和安全合同協(xié)議書、與監(jiān)理單位簽訂了監(jiān)理合同協(xié)議書和監(jiān)理廉政協(xié)議書。一切行為均以合同作為唯一依據(jù),合同運用于項目管理的各個方面,以合同經(jīng)濟(jì)手段管理和實施球場工程。泰達(dá)足球場組織機(jī)構(gòu)如圖1所示:
在施工中,充分發(fā)揮建筑師的作用,工程做法均以建筑師的指令為準(zhǔn),工程信息傳遞及時、準(zhǔn)確,一切交流均以書面文件為準(zhǔn),且有規(guī)范的工作流程和嚴(yán)密的審批程序。嚴(yán)格控制關(guān)鍵路徑上分部分項工程的施工,實施動態(tài)管理,及時調(diào)整由于不確定因素而產(chǎn)生的波動,采用先進(jìn)技術(shù)和工藝組織施工,由于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高(如鋼結(jié)構(gòu)工程采用了英、美的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)),在工程施工圖設(shè)計階段就進(jìn)行了多種方案經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較,最終經(jīng)建筑師審核同意后方可組織正式的施工。由于要求高,各承包商管理和技術(shù)力量的投入較大,這使得整體目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)入了一個良性發(fā)展的軌道。工程實施快速施工的方法,在工程初步設(shè)計完成后,施工圖完成一個分部,即進(jìn)行招投標(biāo),確定承包商進(jìn)場施工,而不是等待施工圖出齊后進(jìn)行。這樣,大大加強(qiáng)了工程項目的進(jìn)展速度,另外,能在加工廠制作的單元件,就在工廠制作,在盡量減少現(xiàn)場工作量的同時也保證了工程質(zhì)量,如:預(yù)制看臺板、外檐幕墻板及其骨架的制作、月牙型鋼架的制作、燈塔塔身的制作以及其他鋼構(gòu)件的制作等。在工廠制作,要求現(xiàn)場有非常高的技術(shù)管理水平,各道工序的安排及成果必須準(zhǔn)確無誤,否則后果不堪設(shè)想;對工廠的選擇也是非常重要的,加工單位的確定必須由美方組織進(jìn)行嚴(yán)格的考察,如對看臺板廠家的生產(chǎn)條件、特別是構(gòu)件養(yǎng)護(hù)條件;對鋼結(jié)構(gòu)廠家的人員配置、計算機(jī)軟件的配置、設(shè)備(如數(shù)控機(jī)床)的配置等。經(jīng)美方同意后才能安排加工。由于建筑師駐地辦公,使得施工圖的審核即時到位,同時,設(shè)計方案成熟、合理、到位加上中方設(shè)計院的密切配合,在整個施工過程中,幾乎沒有發(fā)生大的變更,這在其他建設(shè)工程項目管理中是少有的。這使得整個工程的投資控制措施得以實現(xiàn),達(dá)到了項目的工作目標(biāo),實際投資被控制在了計劃目標(biāo)值以內(nèi)。工程質(zhì)量控制上,在美方整體管理體系的框架內(nèi)實施了獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。
泰達(dá)足球場項目業(yè)主以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證,建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制,形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系;以工程招標(biāo)、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作,在具體的做法上采取了特殊的措施,即在工程監(jiān)理合同中規(guī)定:工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進(jìn)行全部工程的質(zhì)量檢測,包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具;獨立平行地實施質(zhì)量檢測;獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料;提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個分部分項工程(檢驗批)上,都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告,可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況,確保得到一流的工程質(zhì)量。泰達(dá)足球場質(zhì)量控制程序見圖2所示。
泰達(dá)足球場從今年2004年5月開始使用到現(xiàn)在,承接了許多場大型足球比賽和大型音樂會,使用情況很好,達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。
四、結(jié)束語
泰達(dá)足球場的管理實踐證明,所采用的設(shè)計——管理模式是成功的,這主要借助于國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗和與中國實際相結(jié)合,建立了具有特點的項目管理模式,使項目的總目標(biāo)在一個總系統(tǒng)中得以較優(yōu)的實現(xiàn)。筆者認(rèn)為今后在大型建設(shè)開發(fā)項目工程管理方面還應(yīng)從以下幾點進(jìn)行提高:
一是用適應(yīng)企業(yè)具體實際情況的管理模式,應(yīng)吸收國外先進(jìn)管理理念和管理方法,實現(xiàn)項目的科學(xué)化、專業(yè)化管理。
二是強(qiáng)化業(yè)主管理的職能,落實項目法人責(zé)任制業(yè)主應(yīng)當(dāng)是股東的代表,能夠為股東利益和項目的總效益服務(wù);同時,業(yè)主應(yīng)當(dāng)有較高的專業(yè)技能,能夠在項目實施過程中做出正確的決策;業(yè)主既不要代替專業(yè)化工程公司的項目管理工作,但又不能放棄對項目的監(jiān)督和控制,使得項目能夠按照業(yè)主的要求,有效率的實施。
三是組織開展項目管理技術(shù)的研究開發(fā),提高項目管理水平。我國建設(shè)項目管理體制由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響,項目管理技術(shù)水平還比較低,提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)界的當(dāng)務(wù)之急。為此應(yīng)大力提倡和推進(jìn)項目管理技術(shù)的研究、開發(fā)和應(yīng)用推廣?!?/p>
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