林紅劍

最初，寶潔自恃擁有暢銷產(chǎn)品而常常對沃爾瑪態(tài)度強(qiáng)硬，而沃爾瑪自認(rèn)擁有無可取代的超級銷售平臺而不斷壓低寶潔的價格，經(jīng)過幾十年的博弈，現(xiàn)如今，他們已經(jīng)成為零售供應(yīng)鏈合作的典范。

想象一下，如果有一天顧客在沃爾瑪超市內(nèi)找不到他們熟悉的的產(chǎn)品，會出現(xiàn)什么樣的情景？顧客習(xí)慣使用了多年的飄柔、海飛絲、玉蘭油無處可尋，這樣的突變會讓很多顧客很不適應(yīng)。相信比顧客們更不適應(yīng)更著急的是沃爾瑪和寶潔的經(jīng)理們，因?yàn)?，他們?yōu)榇藫p失的不僅僅是營業(yè)額和銷售量。

沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)；寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)。他們雙方都是從小鎮(zhèn)走出來的，在過去幾十年間創(chuàng)造了零售供應(yīng)鏈合作的典范。

一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，每年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。

就是這樣一對相互依存的伙伴，他們在合作道路上并非一帆風(fēng)順。最初，寶潔自恃擁有暢銷產(chǎn)品而態(tài)度強(qiáng)硬，而零售商沃爾瑪自認(rèn)擁有的超級銷售平臺無可取代，也擁有不斷壓低價格的籌碼。雙方就這樣在相持和博弈過程中走過了幾十年。

今天，寶潔與沃爾瑪之間的合作已經(jīng)打破了魔咒，實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面，開創(chuàng)的“寶潔——沃爾瑪”模式，成為之后許多加工制造商和零售商紛紛效仿的經(jīng)營模式。

各為其利，各自為王

寶潔作為一家強(qiáng)大的日用品生產(chǎn)制造商，始創(chuàng)于1837年，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。每天，在世界各地，寶潔公司的產(chǎn)品與全球一百六十多個國家和地區(qū)消費(fèi)者發(fā)生著三十億次親密接觸。即使在和沃爾瑪合作之前，寶潔的歷史足以支撐其不低頭的底氣，比沃爾瑪早誕生二十多年的事實(shí)，也足以使寶潔以長者的身份和眼光與沃爾瑪洽談合作之事。生產(chǎn)的眾多日用產(chǎn)品，已經(jīng)深深滲入人們的日常生活。因此很難想象，哪一家零售商的柜臺上會不愿意擺上寶潔的產(chǎn)品。

在與寶潔合作之前，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績已經(jīng)達(dá)到一定的規(guī)模。從1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績就一直讓其他的競爭者艷羨，也吸引了眾多制造商的眼光。這就為其作為零售平臺增加了與其供應(yīng)商討價還價的能力，而從某種意義上，也為和保潔的合作制造了障礙。因?yàn)橛辛艘欢ǖ纳韮r，要求強(qiáng)硬，不肯輕易低頭，也是人之常情，而這樣的人之常情，卻是不利于企業(yè)發(fā)展的。

在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，沃爾瑪絕對站在消費(fèi)者采購代理的立場上，憑借其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，對每一個加盟的供應(yīng)商都很苛刻，認(rèn)真做好每一項(xiàng)產(chǎn)品的討價還價工作。

沃爾瑪公司甚至告訴采購人員：你們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，你們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢，永遠(yuǎn)不必對供應(yīng)商感到抱歉，他們自己清楚什么價錢能賺錢，我們只要求供應(yīng)商給出最低的底價。

面對如此強(qiáng)硬的合作伙伴，寶潔公司如何抉擇？合作是大勢所趨，要想進(jìn)一步發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，寶潔必須拿下這個初具規(guī)模且前景無限的零售商。

寶潔公司認(rèn)定沒有它的產(chǎn)品沃爾瑪會經(jīng)營不下去，沃爾瑪?shù)牟少徶鞴軈s揚(yáng)言說：那你們就等著瞧好了，我會把高露潔的產(chǎn)品擺在你們產(chǎn)品的旁邊，而且每樣都比你們的便宜一點(diǎn)點(diǎn)，看最后是誰撐不下去?！袄鋺?zhàn)”就這樣造成，并且在持續(xù)。

主動出擊，勝于無形

然而，雙方也很快認(rèn)識到，這樣持續(xù)下去的對抗，對誰都沒有好處。盈利，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的首要目的。哪怕是再強(qiáng)大的企業(yè)，都不可能是獨(dú)擋一面的，必須想辦法解決這樣的相持局面。

寶潔首先站了出來，主動出擊。公司高級職員親自拜訪了沃爾瑪，經(jīng)過商議，雙方建立了一個全新的供應(yīng)商——零售商關(guān)系。這就是著名的“寶潔——沃爾瑪模式”。這一模式后來也被稱為供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式的典范。

供應(yīng)鏈管理從20世紀(jì)8O年代開始提出以來，經(jīng)過多年的發(fā)展已基本成熟。供應(yīng)鏈管理的問題集中在以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進(jìn)行的自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標(biāo)管理。

“寶潔——沃爾瑪模式”中，對于寶潔公司方面，只要開發(fā)并給沃爾瑪安裝一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。

這樣就能夠使寶潔公司及時的制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃。

對于寶潔來說，這樣的一個模式，最有利于的成果之一就是以電腦互聯(lián)網(wǎng)分享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)及運(yùn)銷計(jì)劃，從而大幅提高經(jīng)營效率。

作為供應(yīng)商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。

同時， 沃爾瑪還會對寶潔產(chǎn)品的銷售量做出準(zhǔn)確的預(yù)測，然后把準(zhǔn)確的預(yù)測量和寶潔的生產(chǎn)捆綁在一起，這樣寶潔就不會生產(chǎn)過多的產(chǎn)品而堆積起來。

看似簡單的信息分享，對于生產(chǎn)制造商的成本控制和生產(chǎn)計(jì)劃是十分有利的。信息就是資本，在高度信息化的時代背景下，擁有了信息就等于擁有了財(cái)富。這種無形的財(cái)富，為寶潔公司帶來了無盡的利潤。

與沃爾瑪?shù)暮献髯罱K得以實(shí)現(xiàn)，看上去似乎是寶潔的妥協(xié)，可是，在這場博弈中，卻打破了零和博弈的局面，真正實(shí)現(xiàn)了雙贏。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，對于沃爾瑪，對于寶潔，甚至是消費(fèi)者，都能從中獲利。

這場博弈中，從最初的“冷戰(zhàn)”到之后的雙贏，寶潔選擇了主動出擊，首創(chuàng)了“寶潔—沃爾瑪模式”，讓“供應(yīng)鏈”這個詞家喻戶曉，也達(dá)到了寶潔制衡沃爾瑪之目的。從沃爾瑪分享的信息，讓寶潔的生產(chǎn)成本降低，同時也就能達(dá)到沃爾瑪?shù)慕祪r之要求，無形中也為寶潔產(chǎn)品的市場覆蓋提供了途徑。

因此，在這場博弈中，寶潔成了更大的贏家。