徐嘉庚

一、集團內(nèi)部子公司績效評價的特殊性

1.子公司與單個企業(yè)的績效差異。子公司隸屬于企業(yè)集團的自身特性,決定了對它進行績效評價的特殊性。首先,子公司既是一個獨立的法人實體,也是企業(yè)集團實施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元,不同的戰(zhàn)略定位可能會影響不同子公司的經(jīng)營績效。對單個企業(yè)的評價不必考慮不同的戰(zhàn)略定位差異,而子公司的評價則必須考慮這一點。其次,在一個不完全的市場中,不同產(chǎn)業(yè)的投資收益率是不相同的,在一個多元化的大型企業(yè)集團中,子公司的產(chǎn)業(yè)差異會影響其經(jīng)營績效。而對單個企業(yè)的評價,則往往注重行業(yè)內(nèi)比較。再則,在一個主業(yè)突出的經(jīng)營性控股集團中,不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系,這種分工協(xié)作關(guān)系無疑會影響不同子公司的財務(wù)績效,而在對單個企業(yè)的評價中則不必考慮這種分工協(xié)作關(guān)系。

2.子公司與企業(yè)集團的利益取向差異。企業(yè)集團利益取向一般是使股東的財富最大化。作為獨立經(jīng)營的子公司,其績效著重于子公司股東利益的體現(xiàn),在企業(yè)集團對子公司所擁有的股權(quán)沒有達到100%比例的時候,必定會造成集團與子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離,子公司追求自身利益最大化的行為可能會影響到集團的整體利益。作為集團往往會從集團整體利益的角度出發(fā),對集團的收益進行分配,以增加集團的整體優(yōu)勢和綜合能力。子公司往往會采取一些背離集團整體利益的舉措,以此來達到自身的利益目標(biāo)。

3.子公司與企業(yè)集團的職能差異。集團利益最大化與子公司利益最大化的沖突為企業(yè)集團提供了管理職能的空間。特別是在一個經(jīng)營性控股集團公司中,子公司之間的分工協(xié)作關(guān)系,本身就賦予了企業(yè)集團協(xié)調(diào)管理的職能。集團更追求長期利益,有著更強的管理傾向,更注重子公司的技術(shù)創(chuàng)新、營銷能力、管理水平的提高、以及統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。

二、當(dāng)前績效評價發(fā)展的新特點

1.財務(wù)評價與非財務(wù)評價相結(jié)合。財務(wù)評價是傳統(tǒng)的基本績效評價內(nèi)容,挖掘也最為深入。但財務(wù)績效的評價都以傳統(tǒng)的會計報告為基礎(chǔ),由于財務(wù)報表的編制具有相當(dāng)?shù)膹椥?往往不能真正地反映企業(yè)的績效。且企業(yè)會計信息結(jié)果指標(biāo)評價的是企業(yè)過去決策的結(jié)果,無法代表企業(yè)未來的績效。而非財務(wù)指標(biāo)的獨特性在一定程度上彌補了財務(wù)評價的不足,更適合于市場競爭的經(jīng)營環(huán)境,有利于完整地考核企業(yè)管理人員的業(yè)績,防止企業(yè)短期行為,實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

從目前國內(nèi)外理論實踐來看,非財務(wù)指標(biāo)主要有:市場占有率;產(chǎn)品品質(zhì);交貨效率和誠信度;應(yīng)變能力;員工滿意度和積極性;創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位;顧客滿意程度。

2.結(jié)果評價與過程趨勢評價相結(jié)合。對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)過程評價,不僅要求績效評價體系能系統(tǒng)地反映企業(yè)前一階段的經(jīng)營活動效果,還要求能更全面地反映企業(yè)綜合狀況以及未來發(fā)展趨勢,能及時地發(fā)現(xiàn)問題,有效地預(yù)測未來和引導(dǎo)結(jié)果?？冃гu價作為管理控制系統(tǒng)的一個子系統(tǒng),能由靜態(tài)的結(jié)果評價到動態(tài)的過程評價和趨勢評價,實現(xiàn)實時控制,發(fā)揮重要的導(dǎo)向作用。

3.更加重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價。財務(wù)是面向過去的評價,可持續(xù)發(fā)展能力是面向未來的評價。為適應(yīng)社會的發(fā)展需要,也為保護人類自身的生存環(huán)境,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平應(yīng)作為績效評價的重要內(nèi)容。企業(yè)按照可持續(xù)發(fā)展的要求經(jīng)營,不僅要考慮近期市場的擴大和利潤的增加,而且應(yīng)考慮企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展和企業(yè)總價值的不斷提高,確立和維護企業(yè)與外部環(huán)境的良好關(guān)系,承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。企業(yè)與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)性成為績效評價新的切入點。

4.評價方法的多樣化和評價手段的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)的績效評價方法大都使用的指標(biāo)數(shù)量少,方法簡單。而現(xiàn)代績效評價則采用一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)體系評價企業(yè)的業(yè)績?，F(xiàn)代化的評價技術(shù)、評價方法被大量采用,使得評價結(jié)果更為可靠、有效、及時,更有利于決策的科學(xué)性。

三、結(jié)合特性、針對特點、科學(xué)構(gòu)建集團內(nèi)部子公司績效評價

綜上分析,構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部子公司的績效評價體系,出發(fā)點首先是集團利益最大化而不是子公司利益最大化;績效評價的理念應(yīng)該從注重企業(yè)短期利益向注重企業(yè)長期發(fā)展轉(zhuǎn)變,從注重財務(wù)效益向財務(wù)效益與競爭能力并重轉(zhuǎn)變;對子公司的評價應(yīng)服從和服務(wù)于集團統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化,要利用評價指標(biāo)推進集團已形成的先進的管理理念和管理方法。在制定子公司評價指標(biāo)體系時,要處理好市場內(nèi)部化和內(nèi)部市場化之間的關(guān)系,充分考慮生產(chǎn)協(xié)作對于子公司經(jīng)營績效的影響。

1.在構(gòu)建績效評價體系時,要注意集團公司和單個企業(yè)的區(qū)別。評價對整個集團資源的整合利用時,既要評價單個子公司預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)情況,又要評價集團作為一個整體其目標(biāo)的實現(xiàn)情況,尤其是在單個子公司為了實現(xiàn)整個集團整體利益而做出某些犧牲時,要采取措施對關(guān)于該子公司的評價指標(biāo)進行修正。

2.在構(gòu)建績效評價體系時,必須明確政府主管部門對國有企業(yè)資本金績效評價、資本市場對上市公司的評價與企業(yè)集團對子公司評價的差異。對企業(yè)集團而言,對子公司的評價具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)集團對不同子公司的戰(zhàn)略定位的差異,不同子公司的戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和評價指標(biāo)。對于實行水平多元化的企業(yè)集團,要明確不同子公司的戰(zhàn)略目標(biāo);對于處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)的不同確定不同的評價重點。

3.構(gòu)建一個科學(xué)合理的子公司評價體系還必須與各子公司不同的具體情況結(jié)合起來。必須考察不同子公司的行業(yè)特征、歷史背景、管理模式、之間的關(guān)聯(lián)程度等,要充分考慮不同的治理結(jié)構(gòu)和管理模式對評價指標(biāo)的影響。要盡量避免采取“一刀切”的方式,試圖用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評價不同的子公司,以防造成內(nèi)部的失衡,影響各子公司的活力,阻礙各子公司間的協(xié)同發(fā)展、以及企業(yè)集團的快速發(fā)展和整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。□

(編輯/劉佳)