余存龍

摘要：企業(yè)并購協(xié)同作用的實現(xiàn)需要對并購雙方企業(yè)的隱性知識進行有效整合，通過對企業(yè)并購中隱性知識整合內(nèi)涵的闡釋，分析其影響因素，并從整合平臺基礎(chǔ)、文化、人力資源和組織結(jié)構(gòu)四個方面構(gòu)建整合實現(xiàn)機制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；隱性知識；知識整合

中圖分類號：F062.3文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）11-0015-02

隨著市場競爭的加劇，以獲取有價值的知識進而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的并購不斷涌現(xiàn)。并購企業(yè)雙方通過知識轉(zhuǎn)移、擴散使其所擁有的知識有效地整合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，現(xiàn)實的并購案例顯示，被并購一方對實施并購企業(yè)的敵意、抵制情緒所造成的種種沖突，影響了對并購企業(yè)中的隱性知識整合，如何建立有效的知識整合機制對于并購的成敗具有顯著的影響。

一、企業(yè)并購中的隱性知識及其整合的內(nèi)涵

知識可根據(jù)其復(fù)雜性與內(nèi)隱程度分為顯性知識與隱性知識。顯性知識是指可文件化、編碼化、標(biāo)準(zhǔn)化的知識，能從知識庫中直接提取而進行獨立的學(xué)習(xí)；隱性知識是指掌握在人的頭腦中或蘊涵在組織之中的復(fù)雜且難以清晰表達的不易模仿的經(jīng)驗式知識，及須經(jīng)由人際互動才能產(chǎn)生共識的組織知識。知識整合是各個知識主體傳播和交換信息、想法、經(jīng)驗等知識，并相互轉(zhuǎn)化和反復(fù)提煉，以使其產(chǎn)生協(xié)同價值，從而提高知識個體的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力的過程。由于知識整合是一個復(fù)雜的過程，需要挖掘組織內(nèi)部的各種知識以及知識之間的相互聯(lián)系和動態(tài)關(guān)系，知識整合的過程實質(zhì)上就是知識創(chuàng)新的過程。

二、企業(yè)并購中隱性知識整合影響因素分析

1．隱性知識本身的特性。隱性知識自身的模糊性、內(nèi)隱性、復(fù)雜性以及無序性等特性是導(dǎo)致并購不同企業(yè)主體間隱性知識交流障礙的主要因素。隱性知識的這些特性不僅增加了并購雙方傳授知識的困難，也造成并購企業(yè)接受對方知識的困難，從而影響了雙方學(xué)習(xí)的效果。隱性知識越隱蔽、越復(fù)雜，在人際、團隊和組織之間傳播、轉(zhuǎn)移的困難也就越大，知識整合的難度也就越大。

2．文化沖突。企業(yè)并購后，由于企業(yè)并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。如果一個企業(yè)的員工在思想認識上存在很大的分歧，就無法達到協(xié)同合作的要求，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。同時，并購企業(yè)必然帶來組織規(guī)章制度、行為規(guī)范的調(diào)整甚至變革，而被并購企業(yè)往往更加迷戀、尊重、懷念原管理體制、領(lǐng)導(dǎo)指揮，以至對新的制度文化在意識和行為上，有意無意地進行抵觸。由于存在文化沖突，這種沖突就會影響甚至強化個人隱藏知識的行為，如果并購企業(yè)或被并購企業(yè)一方的企業(yè)文化不支持隱性知識共享，那么無論信息溝通技術(shù)多么先進，企業(yè)并購后都很難實現(xiàn)隱性知識的共享。

3．員工因素。影響企業(yè)并購后隱性知識共享的個人因素包括信任和員工個人的意愿和能力。員工個人的意愿和能力則包括知識傳播者的意愿和能力以及知識接收者的意愿和能力。知識傳播者和知識接收者之間的相互信任，能夠促進雙方之間溝通頻率的提高，而雙方溝通更頻繁、深入，就會促進隱性知識的共享。由于隱性知識具有價值性、稀有性和不可模仿性，因此它不僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，也是個人競爭優(yōu)勢的來源。因此，知識傳播者的意愿和能力對于隱性知識整合也至關(guān)重要。而知識接收者的意愿和能力是學(xué)習(xí)和吸收更多隱性知識和技能并促進個體知識向組織知識轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵要素。

4．組織因素。當(dāng)前存在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要分為兩大類：傳統(tǒng)的科層制集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，無論并購企業(yè)和被并購企業(yè)采用哪種組織結(jié)構(gòu)，過于細化和明確的分工都會使并購雙方的員工和部門過于關(guān)注自身的利益而忽視企業(yè)的整體利益，容易造成并購雙方在企業(yè)、部門和員工層次上的利益沖突，使它們之間難以進行隱性知識的共享。另外，決策者對隱性知識整合的態(tài)度也是影響并購雙方知識整合效果的一個很重要因素。決策者的態(tài)度不但能夠直接指導(dǎo)企業(yè)隱性知識整合的整個過程的進行，而且它還對組織的知識吸收能力、溝通機制、知識管理系統(tǒng)建設(shè)等其他因素產(chǎn)生顯著而積極的影響。

5．信息溝通技術(shù)。信息溝通技術(shù)能有效降低隱性知識共享障礙，支持隱性知識共享的信息溝通技術(shù)，如內(nèi)部網(wǎng)、群件技術(shù)、知識倉庫、知識群件技術(shù)等的完善程度是影響企業(yè)并購知識整合的重要因素。這些信息技術(shù)可以最大程度地方便對知識的獲取，能使使用者學(xué)習(xí)、吸取同事過去的案例中的知識，更有效地改進解決問題的過程，可以運用知識管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)知識的整合與共享。

三、企業(yè)并購中隱性知識整合實現(xiàn)機制構(gòu)建

對于戰(zhàn)略并購企業(yè)，其組織成員來源的異質(zhì)性，知識能力和文化背景的差異性，都為并購企業(yè)隱性知識整合工作帶來了諸多的困難和挑戰(zhàn)。并購企業(yè)的隱性知識整合不僅要關(guān)注知識主體的利益，還要考慮到知識轉(zhuǎn)移情景方面的因素。

1．隱性知識整合基礎(chǔ)平臺的構(gòu)建。企業(yè)并購之后雙方共享的目標(biāo)、空間、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)，是整合不同文化的有效方法，這是實現(xiàn)知識整合的基礎(chǔ)。并購后，高層管理者首先應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)的不同部門在某種程度上共享目標(biāo)、空間、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)，為整合機制構(gòu)建一個堅實的平臺。在目標(biāo)上要建立基于并購戰(zhàn)略的共享目標(biāo)，使雙方都轉(zhuǎn)移到為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力上面來，這一目標(biāo)必須兼顧雙方的利益，具有一致的吸引力；在空間上，收購方應(yīng)避免將被收購方的員工孤立在自己的位置上，及時增強雙方員工之間的交流與溝通，在并購初期應(yīng)更多采取面對面的交流與切磋，以加快知識整合的速度和效果；在整合標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)建立一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是績效評價標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)形成一視同仁、獎罰分明的氣氛，消除被并購企業(yè)員工的不公平感和并購企業(yè)員工的優(yōu)越感，逐漸建立起員工對新組織的信任與歸屬感；在共享服務(wù)上，應(yīng)對并購雙方采取一致性的服務(wù)，尤其是對薪酬福利和培訓(xùn)上，這是實現(xiàn)知識整合的定心丸。

2．對雙方企業(yè)文化進行整合，建立有利于雙方知識共享的文化。文化整合是實現(xiàn)并購雙方隱性知識整合的基礎(chǔ)。并購雙方的文化整合就是在新的組織環(huán)境下重構(gòu)并購雙方員工新的穩(wěn)定的心理契約模式的過程。并購雙方文化整合的目的就是要促進兩組織之間文化的融合，所謂文化融合就是要讓具有不同文化背景的聯(lián)盟組織之間、人員之間，能夠相互尊重對方的文化，求同存異。成功的文化整合將推動并購雙方的隱性知識整合進程，文化整合方式的選擇要考慮并購雙方原有的文化的特征。當(dāng)并購雙方的文化具有相似的強度時，新型文化應(yīng)該是吸取雙方精華的復(fù)合文化。如聯(lián)想在與藍色巨人IBM的磨合時期就十分注重IBM的成熟、漸進文化內(nèi)涵與聯(lián)想的青春熱情相融合。并購企業(yè)文化整合的關(guān)鍵就是要迅速建立起具備快速反應(yīng)、可信度高、內(nèi)容詳盡、可操作性強等職能的內(nèi)部溝通體系，以保障企業(yè)各方面的整合能夠有序進行。應(yīng)積極開展跨文化管理培訓(xùn)，借助各種組織文化的培訓(xùn)和敏感性的訓(xùn)練，使并購雙方了解對方的行為方式、處事原則、價值觀念等，增進并購雙方成員的了解，使雙方成員逐漸認識到進行文化整合的必要性，從而將文化沖突風(fēng)險降到最低。

3．對雙方人力資源進行整合，最大限度地實現(xiàn)知識和技能的共享。人力資源整合是實現(xiàn)并購雙方隱性知識整合的關(guān)鍵。由于知識與人力資源不可分離的屬性，并購中人力資源整合的效果直接決定了組織內(nèi)部各類知識整合的效果，而且企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)財務(wù)資源、企業(yè)文化、企業(yè)外部資源等各方面的整合都需要人力資源整合的配合和支持。并購企業(yè)的人力資源整合應(yīng)在尊重并購雙方員工，承認雙方差異的基礎(chǔ)上進行的，整合工作除了要加強溝通，盡快消除員工與組織之間的隔閡之外，還應(yīng)及時全面地評估對方人力資源狀況，及時掌握現(xiàn)存人力資本與公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度。并購后高層管理人員選配涉及并購雙方隱性知識的保護，而且也對并購雙方關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性產(chǎn)生重要影響，無論是保留原有的管理層，還是并購企業(yè)內(nèi)部選派，還是從市場外部公開招聘，企業(yè)都應(yīng)該本著保護企業(yè)核心能力、促進企業(yè)發(fā)展的原則，綜合考慮各項因素后，為企業(yè)配備最適合的領(lǐng)導(dǎo)。做好關(guān)鍵員工的挽留工作也是企業(yè)進行隱性知識保護的一項重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)通過制度留人、感情留人、文化留人、事業(yè)留人等，讓他們對企業(yè)未來和個人發(fā)展充滿信心，進而愿意留在企業(yè)中。由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、戰(zhàn)略方向的改變以及出于經(jīng)濟利益的考慮，裁員是并購后的企業(yè)不得不做出的一個選擇。因此，企業(yè)在識別、穩(wěn)定、激勵關(guān)鍵人員的同時，決不能對剩余的人力資源采用單純的一刀切的解雇政策，應(yīng)當(dāng)注意裁員的工作方法，采用柔性的裁員機制。

4．對組織結(jié)構(gòu)進行重構(gòu)，建立與并購戰(zhàn)略相匹配的組織模式。組織重構(gòu)是實現(xiàn)并購雙方隱性知識整合的重要條件。企業(yè)并購后，由于戰(zhàn)略任務(wù)的調(diào)整，不可避免地會遇到一些部門的分拆、調(diào)整、重組等。另外，為了保護企業(yè)的核心資產(chǎn)(隱性知識資源)，企業(yè)在過渡期內(nèi)所進行的危機管理以及邊界管理，也都需要在原有組織上增設(shè)新的管理機構(gòu)。這些部門的調(diào)整與變更不可避免地帶來人員的流動和變更，直接影響到組織知識的交流與傳播。精心構(gòu)思一個新的組織結(jié)構(gòu)可以作為一種重要的啟動整合程序的手段，因為并購后的組織設(shè)計能夠保證在新組織內(nèi)部重新建立起一種聯(lián)系機制，即確保實現(xiàn)戰(zhàn)略的實際工作程序、公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行過程和履行任務(wù)的員工之間的有效連接。而且，良好、匹配的組織結(jié)構(gòu)能夠在聯(lián)絡(luò)員工、開發(fā)混合后的產(chǎn)品和服務(wù)、支持組織運行的工作程序和履行公司戰(zhàn)略要求等方面發(fā)揮重要作用。隱性知識轉(zhuǎn)移的困難不在于知識的難以表達性，而在于其轉(zhuǎn)移的組織依賴性，隱性知識只有在適應(yīng)的知識情景下才會轉(zhuǎn)化為能力。并購過程中應(yīng)當(dāng)按照保留企業(yè)的價值源泉，便于開展員工的溝通與培訓(xùn)活動的原則，在組織設(shè)計上，做到減少管理層次，增加組織的靈活性和適應(yīng)性，為組織內(nèi)部成員提供盡可能多的溝通平臺。另外，如果企業(yè)能將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的轉(zhuǎn)變——角色、職責(zé)與辦事程序的轉(zhuǎn)變與員工的培訓(xùn)發(fā)展方案和公司的溝通活動很好地結(jié)合起來，整合的效果將會更好。

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