沈　瑩

1930年代，坐落于上海黃浦江畔的中國(guó)肥皂有限公司出品的“力士”香皂給中國(guó)人的日常生活帶來(lái)了最早的國(guó)際化體驗(yàn)。而這家公司的所有者，利華兄弟公司在半個(gè)多世紀(jì)后，以新身份重返中國(guó)。這家名為聯(lián)合利華的公司此時(shí)已不僅僅是肥皂生產(chǎn)商，而是包括夏士蓮、旁氏、力士、潔諾、奧妙、凡士林、金紡、和路雪等多種日用品、食品品牌的大型跨國(guó)公司，旗下?lián)碛?4家合資企業(yè)。

但在1999年4月，聯(lián)合利華卻對(duì)自己龐大的中國(guó)版圖舉起了一把“剪刀”。14家不同行業(yè)的合資企業(yè)被重組為三大業(yè)務(wù)部門：家庭及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品業(yè)務(wù)，包括總部在上海的“聯(lián)合利華股份有限公司”等分支；專營(yíng)食品及飲料的“聯(lián)合利華(中國(guó))食品有限公司”；冰激淋業(yè)務(wù)，包括“和路雪(中國(guó))有限公司”和“蔓登琳”牌冰激淋。同時(shí)，果斷退出一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以重點(diǎn)突出主業(yè)。

同年，聯(lián)合利華股份有限公司在中國(guó)成立，聯(lián)合利華與上海輕工控股(集團(tuán))公司分別以77％和23％的股份共同掌控新的中國(guó)旅程。

在當(dāng)時(shí)，這次重組具有重要的意義。聯(lián)合利華在中國(guó)產(chǎn)品的分類生產(chǎn)不僅更加明晰、銷售得以統(tǒng)一、品牌推廣更有針對(duì)性，而且減少了內(nèi)部各公司間的內(nèi)耗，避免了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。而中國(guó)在聯(lián)合利華全球體系中的作用也得到相應(yīng)提升。

此前，在華的聯(lián)合利華不僅業(yè)務(wù)量龐大、人員和機(jī)構(gòu)眾多，提高企業(yè)發(fā)展速度并非易事。因此，重返中國(guó)13年后，聯(lián)合利華的重組勢(shì)在必行。隨著重組計(jì)劃在1999年內(nèi)完畢，聯(lián)合利華還表達(dá)了更遠(yuǎn)大的希望：5年時(shí)間，經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整，公司年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到6％、利潤(rùn)率達(dá)到16％(而1999年這兩個(gè)數(shù)字分別為2％和10％)。令人欣喜的是，僅在一年之后，該公司第三季度的銷售增長(zhǎng)率為5％，亞洲新興市場(chǎng)的銷售也從21％增長(zhǎng)到35％。

集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個(gè)方面。聯(lián)合利華認(rèn)為，衡量公司是否健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一線品牌的增長(zhǎng)率及其在全部業(yè)務(wù)中所占的比例。到2004年，一線品牌應(yīng)該占到全部業(yè)務(wù)的90％至95％，年增長(zhǎng)率必須達(dá)到5％至6％。

至于壓縮品牌規(guī)模，聯(lián)合利華則是從2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是80／20規(guī)律。那么，選擇標(biāo)準(zhǔn)則是看“是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。而沒(méi)有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整進(jìn)行重組。

后續(xù)：也有評(píng)論稱這場(chǎng)改革并未觸及根本。組織內(nèi)的協(xié)調(diào)成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域組織的結(jié)構(gòu)不利于形成全球效益。但聯(lián)合利華還是順著自己的方向取得了應(yīng)有的發(fā)展。在中國(guó)市場(chǎng)。聯(lián)合利華近年來(lái)開(kāi)始新一輪調(diào)整。2002年底，總投資3億元人民幣的聯(lián)合利華合肥工業(yè)園開(kāi)始建設(shè)。并將成為聯(lián)合利華在全球最大的日化生產(chǎn)基地。2009年4月。新任首席執(zhí)行官保羅·波爾曼首次訪問(wèn)中國(guó)。他表示。中國(guó)在聯(lián)合利華全球版圖中的地位變得空前重要。

追溯

鍥而不舍

中國(guó)商務(wù)部對(duì)匯源并購(gòu)案的否定并不能阻止可口可樂(lè)公司尋求收購(gòu)匯源股份的努力。這一懸案的最新進(jìn)展是：可口可樂(lè)與匯源果汁商談收購(gòu)少數(shù)股權(quán)。對(duì)于可口可樂(lè)全球CEO穆泰康而言，新發(fā)布的第一季度財(cái)報(bào)并不樂(lè)觀。北美市場(chǎng)業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑正在吞噬中國(guó)等北美以外新興市場(chǎng)帶來(lái)的增長(zhǎng)。因此，3年對(duì)中國(guó)追加20億美元的投資并非空頭承諾，而是這家百年老店尋求逆勢(shì)增長(zhǎng)的必由之路。

具體來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)第一財(cái)季凈利潤(rùn)為13.5億美元，比上年同期同比下降10％。實(shí)際上，同期的總銷量小幅增長(zhǎng)2％，其中國(guó)際市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)3％，表現(xiàn)尚可。不過(guò)，北美市場(chǎng)銷量下降2％。這固然有重組支出等影響，但北美市場(chǎng)顯然已不是公司未來(lái)增長(zhǎng)的動(dòng)力所在。

可口可樂(lè)對(duì)匯源果汁鍥而不舍的追求就可以被理解了。知情人士披露，可口可樂(lè)正在考慮一系列的方案，希望通過(guò)談判收購(gòu)匯源果汁的少數(shù)股權(quán)。這一被經(jīng)常采用的中國(guó)并購(gòu)固有模式可以保證中國(guó)在引進(jìn)外國(guó)技術(shù)和專長(zhǎng)的同時(shí)，確?？毓蓹?quán)在中方手中。因此較易獲得有關(guān)部門的批準(zhǔn)。