摘要:高校后勤集團(tuán)是高校后勤社會(huì)化改革的“催化產(chǎn)物”，然而由于改革理論不足、改革體制不順、改革目的不明、財(cái)務(wù)管理不善等原因，一些高校后勤集團(tuán)面臨著徘徊不前，甚至倒退的現(xiàn)象。文章從后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題入手，以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合后勤集團(tuán)的發(fā)展實(shí)際，系統(tǒng)地提出了后勤財(cái)務(wù)管理的革新:以“企業(yè)價(jià)值最大化”為財(cái)務(wù)管理目標(biāo);采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，提出優(yōu)化后勤財(cái)務(wù)管理的思路及對(duì)策。

關(guān)鍵詞:高校;后勤集團(tuán);財(cái)務(wù)管理

高校后勤集團(tuán)是高校后勤社會(huì)化改革后從原高校后勤系統(tǒng)整體剝離出來并按照國家有關(guān)的改革政策組建而成的后勤經(jīng)營單位。后勤集團(tuán)應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)制度作為自身的發(fā)展目標(biāo)，以企業(yè)的身份進(jìn)入市場競爭。后勤集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是生存、發(fā)展、盈利。后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。

一、高校后勤財(cái)務(wù)管理的存在問題的成因分析

雖然我國高校后勤管理體制的改革經(jīng)歷了3個(gè)逐步深入的階段，但也存在著各式各樣的問題，這些問題既有理論認(rèn)識(shí)上的問題，也有實(shí)踐操作中的問題，比如，對(duì)社會(huì)化改革的理論認(rèn)識(shí)不足;高校后勤行政管理部門對(duì)后勤市場的監(jiān)管不力;政府對(duì)高校后勤社會(huì)化改革的相應(yīng)配套制度建設(shè)和政策出臺(tái)的滯后;改制過程中對(duì)后勤產(chǎn)權(quán)的界定不清、權(quán)責(zé)不明;部分高校對(duì)中央和省制定的在關(guān)政策的理解和執(zhí)行有偏差;高校內(nèi)部管理體制改革的不平衡問題等等。

(一)對(duì)高校后勤管理社會(huì)化改革的理論認(rèn)識(shí)不足

首先，我們來認(rèn)識(shí)后勤集團(tuán)是姓“教”還是姓“企”的問題，我們從分析高校后勤的發(fā)展史來看待高校后勤及后勤社會(huì)化改革。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，全國的三產(chǎn)服務(wù)業(yè)還很落后，“校辦后勤”是當(dāng)時(shí)體制經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果。隨著商品化進(jìn)程的推進(jìn)和市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，高校后勤與教學(xué)科研原來那種依附性與共生關(guān)系才顯得僵化和不合時(shí)宜。高校后勤實(shí)體要么走企業(yè)化、集團(tuán)化的道路，發(fā)展強(qiáng)項(xiàng)，做強(qiáng)做大，要么退出后勤服務(wù)領(lǐng)域，讓市場于社會(huì)第三產(chǎn)業(yè)，后勤集團(tuán)不進(jìn)則退，隨時(shí)有被擠出后勤服務(wù)領(lǐng)域的結(jié)局。由此可見，后勤實(shí)體的改革的方向要改變姓氏，由姓“教”改為姓“企”，后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)摒棄原有的“非盈利組織”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)向選用企業(yè)組織的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，才能在市場經(jīng)濟(jì)的競爭立于不敗之地。

其次，高校后勤服務(wù)的“公益性”及“三服務(wù)、二育人”的工作方針，這是毫無爭議的，并且隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“公益性”將會(huì)得到更大限度地表現(xiàn)，但是承擔(dān)高校后勤“公益性”工作的主體是學(xué)校和政府，而非后勤實(shí)體。

(二)產(chǎn)權(quán)制度改革不規(guī)范問題

有些高校在后勤管理體制改革過程中，后勤資產(chǎn)剝而不分，后勤實(shí)體分而不實(shí)，而后勤機(jī)構(gòu)仍然按事業(yè)單位的老機(jī)制運(yùn)行，服務(wù)不講成本，勞動(dòng)不講效益，管理不講科學(xué)，觀念革新不到位，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者仍是學(xué)校的處級(jí)干部等等。這樣的改革缺乏質(zhì)變，缺乏對(duì)原有落后體制的真正改造，結(jié)果在效果上往往不盡人意。

(三)配套制度建設(shè)和政策出臺(tái)滯后

新型的高校后勤保障體系的建設(shè)并不僅僅只是對(duì)高校后勤的原有管理體制進(jìn)行改革，也還必須有一套相應(yīng)的社會(huì)保障政策的出臺(tái)，如住房、養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)等政策問題、稅收優(yōu)惠政策問題，基礎(chǔ)設(shè)施改善問題，后勤職工的人員分流問題等，成為了后勤改革的“瓶頸”。

(四)財(cái)務(wù)管理環(huán)境發(fā)生了重大變化

1、財(cái)務(wù)管理主體發(fā)生了變化，后勤實(shí)體由單個(gè)的事業(yè)工作機(jī)構(gòu)變化為由系列企業(yè)、事業(yè)實(shí)體交融的后勤集團(tuán)，具備了一些企業(yè)集團(tuán)的特征。而目前后勤實(shí)體間的財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏整體性。不少后勤集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。

2、融資和投資顯得日益重要，與銀行、工商、稅務(wù)、質(zhì)檢等部門的聯(lián)系日益廣泛。

(五)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管缺乏力度

新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的流失，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)缺少科學(xué)指標(biāo)，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不夠。

(六)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)差

后勤財(cái)務(wù)人員基本上是從高校財(cái)務(wù)處二級(jí)財(cái)務(wù)分離出來的，他們熟悉和習(xí)慣了高校事業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，而高校的會(huì)計(jì)制度側(cè)重于核算資金的性質(zhì)和去向，輕于成本核算和財(cái)務(wù)分析，無法適應(yīng)企業(yè)管理的要求，由于高校后勤財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低，業(yè)務(wù)水平不高，所以最終表現(xiàn)在實(shí)際工作中，隨意性強(qiáng)，法制觀念淡薄，原則性差，加之沒有成文的職業(yè)道德規(guī)范，不規(guī)范的操作行為的存在，大大削弱了財(cái)務(wù)管理的嚴(yán)肅性，使應(yīng)有的財(cái)務(wù)管理的職能得不到充分有效的發(fā)揮。

二、優(yōu)化高校后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思路及對(duì)策

(一)明確財(cái)務(wù)目標(biāo)

后勤集團(tuán)應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)制度作為自身的發(fā)展目標(biāo)，以企業(yè)的身份進(jìn)入市場競爭。高等教育的公益性由政府及高?！奥駟巍?，后勤市場是全國統(tǒng)一大市場的一部分，后勤實(shí)體是市場經(jīng)濟(jì)大軍——企業(yè)的成員。后勤集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是生存、發(fā)展、盈利。后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)總目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。

(二)建立適應(yīng)高校后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制及組織結(jié)構(gòu)

1、后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)置。在現(xiàn)階段后勤集團(tuán)采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式較為適宜，這是由于目前后勤集團(tuán)的組織特性所決定的。(1)后勤集團(tuán)還處于發(fā)展初期，對(duì)市場的機(jī)制的駕馭能力差，企業(yè)管理水平低。(2)后勤集團(tuán)的規(guī)模小，實(shí)體間的空間跨度小，為財(cái)權(quán)集中管理提供了便利條件。(3)后勤實(shí)體間有盈利的、有虧損的，職工的收入分配制度本就沒有理順，如不集中職工的收入分配，必將引起后勤的改革。(4)后勤集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差，不集中財(cái)力，各實(shí)體各自為政，分散資源，在融資渠道本就較窄的情況下，無法完成重大項(xiàng)目的投資;財(cái)權(quán)的集中程度要視集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的財(cái)務(wù)關(guān)系而定。

2、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)構(gòu)架及工作目標(biāo)。為了更好地建立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算手續(xù)，規(guī)范內(nèi)部結(jié)算程序，總部財(cái)務(wù)可設(shè)會(huì)計(jì)核算中心、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)管理中心。會(huì)計(jì)核算中心的工作目標(biāo)是為集團(tuán)內(nèi)部及其他使用人提供相關(guān)的會(huì)計(jì)信息，主要任務(wù)是日常會(huì)計(jì)工作核算、賬簿管理、報(bào)表管理和憑證管理。會(huì)計(jì)結(jié)算中心工作的目標(biāo)是提高集團(tuán)整體的資金使用效率，防范風(fēng)險(xiǎn)，屬于集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算的一個(gè)部門。主要任務(wù)是結(jié)算處理資金調(diào)控、資金分析，為其他二級(jí)會(huì)計(jì)中心集中代收的各種收費(fèi)、預(yù)收款等。財(cái)務(wù)管理中心的工作目標(biāo)是負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理，融資投資管理等。工作任務(wù)是對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)行進(jìn)行預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析及管理目標(biāo)完成的監(jiān)控等，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)圖如圖1所示。

(三)提高財(cái)務(wù)核算水平

財(cái)務(wù)核算是財(cái)務(wù)管理的首要職能，后勤實(shí)體的財(cái)務(wù)核算制度一般是沿襲了原高校事業(yè)單位的財(cái)務(wù)核算制度，收入與成本采取的是收付實(shí)現(xiàn)制而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，無折舊、成本核算概念，無法適應(yīng)企業(yè)化要求，提高財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量水平，就是要力求會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、完整性、及時(shí)性。提高后勤財(cái)務(wù)核算質(zhì)量，可通過以下途徑解決:

1、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。目前，國家正在推行新的、統(tǒng)一的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，后勤集團(tuán)應(yīng)以此為契機(jī)，在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，并根據(jù)單位的實(shí)際情況和管理要求，制定本集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算具體辦法。

2、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，提高財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的整體核算水平。后勤的財(cái)會(huì)人員，基本上是從高校財(cái)務(wù)處或財(cái)務(wù)處二級(jí)財(cái)務(wù)分離出來的，他們熟悉和習(xí)慣了高校事業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，而高校的會(huì)計(jì)制度側(cè)重于核算資金的性質(zhì)和去向，輕于成本核算和財(cái)務(wù)分析，無法適應(yīng)企業(yè)管理的要求，因此，后勤財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能要有大范圍的更新，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)要成為后勤的理財(cái)好手。

3、加強(qiáng)會(huì)計(jì)電算化與財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。后勤集團(tuán)的下屬單位很多，業(yè)務(wù)量大，用傳統(tǒng)的手工賬務(wù)處理方式難以處理和傳遞繁冗的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且效率低下，運(yùn)用會(huì)計(jì)電算化能將財(cái)務(wù)人員從繁雜的數(shù)據(jù)計(jì)算和復(fù)核中解放出來，投入更多的精力到財(cái)務(wù)監(jiān)督和決策服務(wù)中去;同時(shí)各后勤實(shí)體分布較散，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化管理能消除空間的影響，建立財(cái)務(wù)和集團(tuán)各部門信息能及時(shí)互通的渠道，將管理工作做得更細(xì)、更廣。

(四)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制與績效考評(píng)工作

預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置方式以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。值得注意的是，預(yù)算的編制是一種預(yù)期，是一個(gè)靜態(tài)的過程，而在實(shí)際經(jīng)營過程中會(huì)發(fā)生各種各樣的情況，預(yù)算與實(shí)際之間會(huì)有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。后勤集團(tuán)應(yīng)建立完整科學(xué)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評(píng)，比較重要的絕對(duì)指標(biāo)有:利潤、資產(chǎn)、產(chǎn)值、收入、成本、費(fèi)用等，比較重要的相對(duì)指標(biāo)有:資產(chǎn)報(bào)酬率、成本利潤率、社會(huì)貢獻(xiàn)率、資產(chǎn)保值增值率、收入利潤率、負(fù)債率等。

(五)加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的后續(xù)培訓(xùn)

后勤集團(tuán)公司成立以后，大部分高校由于管理問題、資產(chǎn)問題等諸多因素，尚無法進(jìn)行成建制的剝離，仍然處于一種企業(yè)和事業(yè)二者管理體制混存的準(zhǔn)企業(yè)局面，而財(cái)務(wù)專業(yè)人員又不愿意到集團(tuán)公司工作，同時(shí)公司又無權(quán)在社會(huì)上進(jìn)行人才招聘或引入業(yè)務(wù)骨干，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員良莠不齊，而財(cái)務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)培訓(xùn)也是絕大部分高校集團(tuán)公司的現(xiàn)狀，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的后續(xù)培訓(xùn)教育更新業(yè)務(wù)知識(shí)，不僅是制度的要求，更是實(shí)際工作的需要。

總之，后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在理論界沒有成熟的后勤財(cái)務(wù)理論之前，更多的是要靠后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者在實(shí)踐中根據(jù)時(shí)勢變化，不斷探索規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，不斷提高員工素質(zhì)，不斷完善后勤財(cái)務(wù)管理體制以及各項(xiàng)規(guī)章制度，我國高校后勤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理一定會(huì)逐漸步入一個(gè)良好的發(fā)展軌道，我國高校后勤集團(tuán)一定能夠克服困難在改革中不斷發(fā)展壯大，為高校體制改革和社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出巨大的貢獻(xiàn)。

(作者單位:天津工業(yè)大學(xué)財(cái)務(wù)處。作者為會(huì)計(jì)師)