摘要:眾多家族企業(yè)面臨代際傳承問題困擾，其主要原因在于中國傳統(tǒng)文化對傳承問題的影響和制約。文章從忌諱早談“身后事”、擔心大權旁落、子承父業(yè)和家產均分等方面剖析了傳統(tǒng)觀念對家族企業(yè)傳承問題的影響和束縛，提出了及早規(guī)劃接班人的遴選及培養(yǎng)、建立和完善權力交接的協(xié)調機制和推動家族財產的整體性繼承等解決傳承問題的對策。

關鍵詞:家族企業(yè);傳統(tǒng)觀念;代際傳承;觀念障礙

一、引言

改革開放30年來，中國先后出現(xiàn)了500多萬家或大或小的民營企業(yè)，其中90%以上為家族式企業(yè)。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團。隨著時光的流逝，當年年富力強的創(chuàng)業(yè)者如今逐漸步入人生的暮年，發(fā)展壯大的企業(yè)開始面臨當家人的替換問題。不久前，曾有機構對家族企業(yè)的傳承問題做過專題調查，發(fā)現(xiàn)大部分家族企業(yè)目前仍由創(chuàng)業(yè)者所經營，有80%以上的家族企業(yè)已面臨接班問題。企業(yè)將在今后5-10年內出現(xiàn)權力傳承的高峰。

當眾多的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不得不開始考慮交班時，卻發(fā)現(xiàn)遭遇后繼乏人的尷尬局面。有的是子女有另外的興趣和志向不愿繼承父業(yè)，更多的是缺乏獨立駕馭一個企業(yè)的經驗和能力，除個別成功案例外，大部分已經進入企業(yè)決策崗位的繼承人的表現(xiàn)無法令人滿意。由此，家族企業(yè)的傳承問題、尤其是接班人培養(yǎng)問題成為各方關注的熱點。企業(yè)界、學術界和媒體近年來對家族企業(yè)如何成功進行代際傳承展開了熱烈的研討。從各方關注和參與的程度來看，絕大多數家族企業(yè)或多或少地受到傳承問題困擾，希望通過研究和爭辯能夠探尋一條既不影響家庭和睦，又能保證企業(yè)健康發(fā)展的解決途徑。

家族企業(yè)傳承問題在世界其他國家和地區(qū)同樣存在，歐美國家很多延續(xù)百年以上的家族企業(yè)不僅順利解決了傳承問題，而且積累了豐富的應對經驗和方法，其中最主要的就是及早制定傳承計劃和安排。但是，這些成功的模式在被人介紹到中國后往往遭遇水土不服。究其原因，在于中國傳統(tǒng)文化對傳承問題直接和潛在的影響和制約。源于不同文化背景的矛盾與沖突，使得在國外卓有成效的解決方案不能得到中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的理解和接受。所以，使中國大部分家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者接受傳承計劃安排的前提是對影響其傳承態(tài)度的傳統(tǒng)觀念進行深入剖析，促使他們正確面對不愿觸及的各種糾葛不清的傳承問題，從保證企業(yè)長治久安的需要出發(fā)，及早考慮傳承計劃和接班人培養(yǎng)問題。

二、傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)傳承問題的影響和束縛

“家”是經濟的基本的單位，家族和傳統(tǒng)的家庭結構是中國人價值體系的核心內容。家族觀念中含有一些有利于社會穩(wěn)定、經濟發(fā)展的積極因素，如強調注重家族利益和族系延伸，以血緣關系來區(qū)分親疏遠近。表現(xiàn)在家族企業(yè)文化就是保持了“親情和家庭”的特色，倡導“家和萬事興”的原則，是家族企業(yè)凝聚力強大的基礎。同時，傳統(tǒng)文化，包括家族觀念中也有很多落后的觀念和意識，直接或潛在地阻礙家族企業(yè)順利傳承并進一步發(fā)展壯大。

(一)忌諱早談“身后事”，接班缺乏計劃和周密安排

中國人重視生命，往往忌諱死亡，長者們對身后事的安排通常采取“避之則吉”的態(tài)度。據2004年一項“兩岸鬼月習俗與生命產業(yè)競爭力評析”調查顯示，超過八成的兩岸受訪者忌諱談生死或身后事。反映在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者健在時，老人和子女都不希望討論家族企業(yè)未來的安排問題，尤其是繼承權、經濟和財務問題。這些傳統(tǒng)行為準則使家族關系維持在個人感情上，而不是經濟機會上。益處是可以保持家族和企業(yè)的穩(wěn)定與凝聚，缺點是使代際傳承缺乏計劃和預先安排。

據調查統(tǒng)計顯示，目前家族企業(yè)普遍沒有意識到繼任計劃的重要性，僅僅只有6.7%的企業(yè)具有較為正式的書面形式的繼任計劃，并且47.3%企業(yè)主認為年齡太輕、沒有制定繼任計劃的必要。這說明企業(yè)主的繼任計劃制定意識非常淡薄，一旦創(chuàng)業(yè)者發(fā)生意外，繼承人倉促上馬，很難掌控局面，結果不是企業(yè)分家就是接班人成了扶不起的阿斗。最終接班失敗，輕則停滯發(fā)展，重則企業(yè)就此終結。

同時，與創(chuàng)業(yè)者一起“打江山”的企業(yè)高層管理者通常也不贊成過早做出代際傳承的計劃和安排。他們擔心與準接班人相處會出現(xiàn)矛盾，創(chuàng)業(yè)者在家族中的地位變化會影響他們在家族中的地位。

(二)擔心“玄武門事變”重演，大權旁落，不愿子女過早接班

家雖然充滿親情和愛意，但也從來不缺乏勾心斗角和爾虞我詐，尤其是一些重組家庭中同父異母的子女對財產覬覦引發(fā)的爭斗更撕破了溫情脈脈的面紗。歷史和現(xiàn)實的教訓使得創(chuàng)業(yè)者即使對子女也要有所提防，

有創(chuàng)業(yè)者認為制定接班計劃，指定或推舉接班人是逼宮的表現(xiàn)，是歷史上“玄武門事變”之類家庭斗爭的重演，故而不愿意輕易放權。他們認為沒有人能夠替代自己在企業(yè)中的地位和作用，他們把失去對企業(yè)控制權和退休視為在家族中特權地位的改變和權力基礎的嚴重削弱。 同時也擔心后輩們掌控實力，會逐漸架空自己，不情愿安排他們到重要崗位，也造成后輩們缺少把握全局的鍛煉機會。如果后輩們表現(xiàn)都不夠突出，彼此互不服氣的矛盾在創(chuàng)業(yè)者離世后迅速激化，繼承人的順利接班也就無從談起。

(三)“子承父業(yè)”可能導致家族利益團體的分裂

“子承父業(yè)”的接班人選擇方式正是中國傳統(tǒng)社會注重家庭、家族倫理所致?！白映懈笜I(yè)”比較符合中國人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實情況，是一種比較現(xiàn)實和能夠接受的選擇方式。家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者長期艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，其最初動力就是要讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產，無可置疑地對家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本。因此企業(yè)的所有權通常都由一家族牢牢控制并在家族內代代相傳。

“子承父業(yè)”雖然是一種比較符合中國傳統(tǒng)倫理觀念和家族企業(yè)實際的選擇方式。但是，“子承父業(yè)”的接班方式有著很大的局限性，如果事先沒有對繼承做出任何安排，一旦創(chuàng)業(yè)者突然發(fā)生變故，家族的眾多子侄就有可能由于瓜分財產而引起爭斗或分裂;如果有多位條件相當的繼承人選，那么權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業(yè)的分裂。

(四)家產均分，企業(yè)分裂，使企業(yè)競爭力下降

受傳統(tǒng)文化影響，在創(chuàng)業(yè)者有多個子女，尤其是有多個男性繼承人的情況下，家族財產繼承方式通常以“諸子均分制”最為普遍。前述調查顯示，創(chuàng)業(yè)者傾向于把傳承問題分為所有權與經營權的轉移。在經營控制權移交問題上，88.6%的創(chuàng)業(yè)者把接班人的品德、能力作為移交的標準;但是在股權分配問題上，不到一半(僅占45.3%)的創(chuàng)業(yè)者把子女能力作為標準，說明在一定程度上仍受到傳統(tǒng)“諸子均分”思想的影響。

但是從傳統(tǒng)或者法律意義上分析，這種把企業(yè)一分為二或一分為三的、以實物分配方式的財產分割，對于家族企業(yè)的長期發(fā)展是非常不利的。家族企業(yè)不同于一般的實物財產，其價值性在于財產的整體性，一旦分割，其價值的損耗、運營成本的增加勢必不可避免，最終家族企業(yè)將面臨“三代消亡定律”。

三、克服傳統(tǒng)觀念障礙，正確看待和處理傳承問題

為了解決財富的可繼承性與人力資本的不可繼承性問題，妥善處理家族企業(yè)的傳承問題。創(chuàng)業(yè)者需要從家族及企業(yè)的根本利益出發(fā)，摒棄傳統(tǒng)觀念的不良影響，正確看待和解決企業(yè)的代際傳承問題。一般說來，創(chuàng)業(yè)者在40-50歲的時候就應該開始著手籌劃繼承權問題，設計、制定和實施一套完整的傳承計劃和方案。

(一)及早規(guī)劃接班人的遴選與培養(yǎng)

忌諱早談“身后事”的結果往往是創(chuàng)業(yè)者一旦發(fā)生變故，就會造成家族成員的手足無措和企業(yè)的危機及末路。既然他們深愛著自己一手創(chuàng)建的企業(yè)與和睦的家庭，不妨豁達和開明一些，勇敢承認生老病死是人生的自然規(guī)律，親自為企業(yè)挑選一位優(yōu)秀的接班人。

家族企業(yè)應該在創(chuàng)業(yè)者的親自主持和主要管理人員共同參與下，盡早著手進行傳承規(guī)劃，在家族內部遴選和培養(yǎng)下一代管理者，在條件基本成熟時逐步移交管理職責和權限，直至最后正式交接。

1、著力做好接班人的遴選工作。初步選定家族內繼承者是家族企業(yè)傳承計劃實施的第一步，也是最重要的一步。初步選定的候選人可以是一人，也可以是多人。選擇候選人時應綜合考慮年齡、學歷、能力、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?。如業(yè)主有多個子女，應將有繼承意愿的子女都列為候選人，營造競爭氛圍，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”，也可以在一定程度上減少確定最終繼承人時的矛盾沖突。

2、精心培養(yǎng)造就接班人。為候選的繼承人準備一套全面的培養(yǎng)計劃，包括正規(guī)培訓、自我學習、指導、溝通、業(yè)績評估、如何克服自己的弱點以及制定雇用非家族員工等計劃。在繼承人的培養(yǎng)過程中，還需要不斷對繼承候選人進行篩選和淘汰。

3、逐步推進計劃的實施。還需要制定和實施經營管理方面的繼承計劃、創(chuàng)業(yè)者的退休計劃、資產移交計劃等，同時還應提供移交的時間、家族成員在繼承過程之中和之后的責任、安排考驗的階段以及現(xiàn)階段所有者的財務保障。這項計劃是動態(tài)過程而不是單一的轉接事件。同時，向下一代管理者提供實現(xiàn)其個人和事業(yè)目標的機會，在授予必要的權力的同時也賦予同樣比重的職責。

(二)建立和完善權力交接的協(xié)調機制

1、建立家族會議制度。家族會議是解決繼承問題較為簡潔、有說服力的方式。家族會議可邀請部分非家族利益相關者參加，由家族企業(yè)主主持，經商討確定一個初步方案，在家族代表會議上補充和完善，直到最后確定、宣布生效。討論研究家族企業(yè)傳承問題，既要體現(xiàn)公平性，又要照顧利益相關者的利益。

2、協(xié)調家族成員之間的關系。家族企業(yè)傳承成敗最大的因素是家族成員之間的關系。當關系協(xié)調時，家族企業(yè)將在繼承人的率領下贏得發(fā)展的新機遇;當關系緊張時，其后果又是難以想象的。當創(chuàng)業(yè)者去世之后，家族中的兄弟姐妹們就可能會為繼承權、職位安排、報酬分配等展開激烈的爭斗，并使長期存在的兄弟姐妹的緊張關系加劇，進而給家族企業(yè)帶來毀滅性的災難。

3、協(xié)調非家族成員之間的關系。非家族企業(yè)成員特別是非家族的資深經理人與股東的關系對家族企業(yè)生存和發(fā)展有重要影響。家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”模式，其本質不僅是新舊領導者的交替，而且是企業(yè)內新的管理團隊逐步形成的一個過程。繼承人需要通過協(xié)調與職業(yè)經理人等的關系，整合一個管理團隊來推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

(三)推動家族財產的整體性繼承

家族企業(yè)資產繼承采取“諸子均分”會造成家族企業(yè)的分裂。比較穩(wěn)妥的辦法是提倡家族企業(yè)經營權和所有權的一并繼承，同時也為非繼承人的家族其他成員在利益分配方面做出相應安排。既保證了企業(yè)資產的整體繼承，又兼顧了各方面利益。此外，也可以采取“貨幣價值分配法”來解決家族財產均分問題。辦法是將家族企業(yè)所有財產評估后確定明確的貨幣價值總量，根據參與分配后代人數，確定各自可分配財產的貨幣價值，從而實現(xiàn)財產的公平分配。在此之后，財產繼承者根據自己的意愿決定自己的行為，或在家族成員間轉讓產權;或以產權入股;最后由既有經營能力又有經營愿望的后代接管企業(yè)的經營。這樣既可以保持家族對企業(yè)的控制，又能夠讓企業(yè)內部產權清晰，實現(xiàn)家族企業(yè)內部兩權分離，在用人之道上體現(xiàn)能人上的原則。

傳統(tǒng)觀念的影響往往是根深蒂固并且難以在短時間內消除的。我們不能指望創(chuàng)業(yè)者在一個晚上就全盤接受原本與傳統(tǒng)理念格格不入的理論和觀點。但是，隨著時間的推移，尤其是在看到采納傳承計劃并取得良好效果企業(yè)的示范作用后，眾多的創(chuàng)業(yè)者必將追隨時代浪潮，果斷拋棄傳統(tǒng)家族企業(yè)的某些弊端，吸收西方企業(yè)先進的資本運營和人力資源管理方式，及早做出傳承計劃和安排，以保持企業(yè)的長盛不衰。

參考文獻:

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(作者單位:江蘇技術師范學院。其中，井紹平為教授)