摘要：CEO繼任是企業(yè)的重要戰(zhàn)略決策之一。國(guó)外研究結(jié)果顯示，CEO繼任的發(fā)生機(jī)制主要存在辭職、解聘和其他突發(fā)情況；而繼任績(jī)效效果的研究結(jié)果卻大相徑庭，繼任后的企業(yè)績(jī)效形成機(jī)制多與繼任者的行動(dòng)、能力和社會(huì)力量相關(guān)；新任CEO繼任后的過渡管理也具有一些很重要的技巧。當(dāng)前，中國(guó)很多大型企業(yè)面臨高層管理人員計(jì)劃性或非計(jì)劃性更新，借鑒和把握西方國(guó)家CEO繼任的經(jīng)驗(yàn)和趨勢(shì)，可以提高我國(guó)CEO繼任的成功率和有效性。

關(guān)鍵詞：CEO繼任；企業(yè)管理；組織行為

中圖分類號(hào)：F062.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1000-176X(2009)05-0046-06

一、CEO繼任的基本內(nèi)涵

在西方研究文獻(xiàn)中，繼任涉及的關(guān)鍵人物一般有三類：董事長(zhǎng)（Chair或Chairperson）、首席執(zhí)行官（CEO）和總經(jīng)理（President）。鑒于CEO角色、權(quán)利和約束機(jī)制的特殊性，對(duì)關(guān)鍵人物的繼任研究多以CEO繼任為代表。與CEO繼任密切相關(guān)的英文詞匯有三個(gè)：Transition，Succession和Turnover，考慮到行文的方便，國(guó)內(nèi)學(xué)者往往將它們統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為繼任，但這很容易造成認(rèn)識(shí)上的混亂。事實(shí)上，三者表達(dá)的含義是有區(qū)別的，transition的基本含義是過渡，意指為可以預(yù)見的CEO更新（Turnover），而過渡計(jì)劃就是為企業(yè)在前任和新任CEO交接時(shí)期內(nèi)提供路標(biāo)，可以預(yù)見的CEO更新主要原因有CEO的正常退休、任期期滿等。Succession的基本含義是繼任，意指意外的CEO更新（Turnover），繼任計(jì)劃表示董事會(huì)的一項(xiàng)例行工作，以應(yīng)付現(xiàn)任CEO的突然辭職、急病、意外死亡或其他原因必須中止管理工作等情況［1］。Turnover意指更新，除了上述兩種情況以外，它著重強(qiáng)調(diào)現(xiàn)任CEO被解職時(shí)的繼任，它被假定為董事會(huì)試圖改變經(jīng)理行為與公司期望匹配次優(yōu)性的一種努力［2］。所以，我們可以認(rèn)為transition是自然原因?qū)е碌腃EO更新，是計(jì)劃性的；succession是現(xiàn)任CEO意外行為導(dǎo)致的繼任，而turnover主要指董事會(huì)行為導(dǎo)致的繼任，即董事會(huì)、股東等對(duì)現(xiàn)任CEO的強(qiáng)烈不滿導(dǎo)致解職或被迫辭職而發(fā)生的繼任，是非計(jì)劃性的?？紤]到語言習(xí)慣，下文除了特別注明外統(tǒng)稱CEO繼任。

二、CEO繼任的發(fā)生機(jī)制

1.解職形成的繼任

現(xiàn)任CEO的辭職、急病和意外死亡等情況是不可預(yù)見的，有的企業(yè)雖然依賴應(yīng)急計(jì)劃，董事會(huì)也往往處于被動(dòng)地位，而對(duì)現(xiàn)任CEO的強(qiáng)行解職，董事會(huì)是可以預(yù)見的，其動(dòng)因也最為復(fù)雜，基本觀點(diǎn)有四：其一，破壞觀。它認(rèn)為企業(yè)生存依賴于確定性的環(huán)境力量，企業(yè)成功只是環(huán)境選擇的一種結(jié)果而已，繼任只會(huì)打破企業(yè)和環(huán)境的微妙平衡，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效下降［3］。其二，替罪羊。它認(rèn)為真正的問題在于公司績(jī)效下降是否可以歸咎為現(xiàn)任CEO的責(zé)任，如果績(jī)效下降是現(xiàn)任CEO無法控制的，那么董事會(huì)策劃的CEO更新只不過是一種替罪羊的儀式而已［4］。其三，理性—適應(yīng)觀。它認(rèn)為高層繼任是企業(yè)對(duì)外界發(fā)生的一種反應(yīng)。當(dāng)組織績(jī)效下降時(shí)，董事會(huì)就會(huì)認(rèn)為現(xiàn)任CEO沒能有效配置企業(yè)資源，從而產(chǎn)生讓現(xiàn)任CEO下臺(tái)的激勵(lì)。不但如此，董事會(huì)還傾向于從外部選聘繼任CEO，并相信外部繼任可以給組織帶來變革［5］。其四，并購(gòu)工具觀。CEO繼任可能被作為一體化收購(gòu)組織的機(jī)制。當(dāng)發(fā)生收購(gòu)的兩方企業(yè)所有權(quán)相容性較低，被收購(gòu)企業(yè)的CEO比收購(gòu)企業(yè)CEO資歷更深時(shí)最可能通過CEO繼任來實(shí)施企業(yè)收購(gòu)，而收購(gòu)較大企業(yè)時(shí)發(fā)生CEO繼任的可能性較?。?］。

2.辭職形成的繼任

CEO主動(dòng)辭職現(xiàn)象一直沒有得到足夠的重視，CEO辭職往往會(huì)引發(fā)公司高層管理團(tuán)隊(duì)的震蕩或大規(guī)模辭職，甚至給公司帶來致命的打擊?？赡艿脑蛴校海?）保護(hù)自身職業(yè)聲譽(yù)。在組織績(jī)效較低時(shí)，現(xiàn)任CEO不愿意承擔(dān)因改革失敗帶來的職業(yè)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，辭職就成了他們惟一的選擇。（2）缺乏對(duì)公司所有權(quán)或持有份額過低?？刂茩?quán)和所有權(quán)的分離使得CEO采取有利于自己的行為導(dǎo)致代理成本增加，降低代理成本的通常做法就是讓CEO持有公司股份，所有權(quán)形成了一種權(quán)力來源，使CEO對(duì)職位的穩(wěn)定性有較好的預(yù)期，從而降低CEO的流動(dòng)率。（3）公司并購(gòu)導(dǎo)致整合沖突。無論企業(yè)兼并成功與否，被兼并公司CEO的離職率顯著高于其他正常離職率。在股權(quán)收購(gòu)（Tenderoffer）和接管（Takeover）中，CEO、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在其后兩年的年度更新率都很高［4］。

解職和辭職導(dǎo)致CEO繼任發(fā)生的各種觀點(diǎn)都有實(shí)證證據(jù)的支持。在我國(guó)，現(xiàn)任CEO與董事會(huì)的矛盾一般不會(huì)過分公開化，在CEO繼任發(fā)生時(shí)，人們往往很難分清是解職還是辭職引起的。應(yīng)該說，我國(guó)企業(yè)實(shí)踐部分印證了上述理論觀點(diǎn)，如香港華潤(rùn)收購(gòu)深圳萬佳導(dǎo)致徐剛辭職，但還存在其他的機(jī)制。如公司大股東變動(dòng)、政府意志、公司投資方向改變、高層管理團(tuán)隊(duì)變更及人際關(guān)系、CEO本人經(jīng)濟(jì)、生活丑聞或不當(dāng)行為等可能會(huì)影響董事會(huì)對(duì)CEO的續(xù)聘和CEO本人留任意愿，如2006年初，均瑤集團(tuán)乳業(yè)股份有限公司因?yàn)楦鼡Q新任總經(jīng)理，導(dǎo)致兩元老與百名員工集體辭職。可見，剝離“健康原因”和“出國(guó)讀書”等托詞后，我國(guó)企業(yè)CEO繼任的發(fā)生機(jī)制似乎更為復(fù)雜，由于信息不對(duì)稱，對(duì)其進(jìn)行理論研究難度也很大。

三、CEO繼任的公司績(jī)效

1.繼任的公司績(jī)效效果

CEO繼任所產(chǎn)生的公司績(jī)效效果一直是個(gè)爭(zhēng)論不休的問題。目前，學(xué)者至少有三種完全不同的觀點(diǎn)：提高績(jī)效、減低績(jī)效和對(duì)績(jī)效無影響。這三種觀點(diǎn)似乎是相悖的，但只要仔細(xì)翻閱文獻(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)研究者們得到上述結(jié)論所基于的樣本及其規(guī)模、績(jī)效變量（觀察變量）、繼任變量（控制變量）等都有明顯差異，實(shí)證研究所得到的代表性觀點(diǎn)如表1所示。從表1中可以看出，學(xué)者們對(duì)繼任變量的討論集中于繼任者的來源，即內(nèi)部選拔和外部招聘。有興趣的是，研究者對(duì)內(nèi)部繼任者和外部繼任者的定義都大相徑庭，導(dǎo)致結(jié)論的可比性較差。

2.CEO繼任的績(jī)效機(jī)制

CEO繼任為什么會(huì)導(dǎo)致完全不同的公司績(jī)效？其一，繼任CEO的行動(dòng)。研究顯示，權(quán)力集中而不是分散權(quán)力與當(dāng)前績(jī)效呈現(xiàn)正相關(guān)；打造結(jié)構(gòu)性情報(bào)系統(tǒng)等強(qiáng)化信息的舉措與當(dāng)前績(jī)效有顯著的正相關(guān)。由于新任CEO不具有前任CEO所擁有的資源、信息和權(quán)威，新任CEO必須更傾向于分散權(quán)力、強(qiáng)化信息系統(tǒng)和集思廣益來應(yīng)對(duì)公司的低績(jī)效，進(jìn)而導(dǎo)致繼任對(duì)績(jī)效的影響存在正負(fù)兩個(gè)方向［7］。其二，社會(huì)政治力量的參與。當(dāng)社會(huì)政治力量可能介入繼任者選拔過程后，繼任對(duì)績(jī)效的影響就變得不確定了。也就是說，企業(yè)可能因?yàn)橛写_定性的繼承人、現(xiàn)任CEO地位等社會(huì)政治力量因素而無法從外部選拔CEO來應(yīng)對(duì)企業(yè)的低績(jī)效。因此，實(shí)際發(fā)生的繼任可能是膚淺的、情非所愿，導(dǎo)致CEO繼任對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響是非建設(shè)性的，甚至是負(fù)面的，從而干擾了CEO繼任與企業(yè)績(jī)效的正常關(guān)系［8］。其三，新任CEO的能力。繼任對(duì)公司現(xiàn)有狀況的優(yōu)化能力（Honing）和市場(chǎng)創(chuàng)新能力（Marketenterprising）有利于增強(qiáng)公司的績(jī)效，但戰(zhàn)略能力、環(huán)境的不確定性和任務(wù)性質(zhì)對(duì)績(jī)效都有調(diào)節(jié)作用［9］。

CEO繼任究竟對(duì)公司績(jī)效存在什么樣的影響？可能首先需要界定相對(duì)統(tǒng)一的觀察變量和測(cè)量尺度。只有這樣，才能使基于不同行業(yè)、所有制形式的CEO繼任研究具有可比性，才能找出真正影響觀察變量的控制變量。相對(duì)而言，西方對(duì)CEO繼任績(jī)效機(jī)制的研究也很薄弱，我國(guó)學(xué)者更缺乏對(duì)CEO繼任后在組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略評(píng)估與執(zhí)行、高層人員配置、應(yīng)對(duì)外界反應(yīng)等方面采取了什么行動(dòng)及其效果進(jìn)行總結(jié)。從當(dāng)前研究狀況看，只有打開CEO繼任的績(jī)效機(jī)制這一“黑箱”才能解釋、預(yù)測(cè)和控制績(jī)效效果。

四、繼任CEO的過渡管理

1.繼任CEO的工作啟動(dòng)技巧

繼任CEO開始工作的第一周內(nèi)應(yīng)完成一些常規(guī)工作，包括了解企業(yè)規(guī)章、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、董事會(huì)成員名單和記錄資料、員工花名冊(cè)和主要員工的簡(jiǎn)歷、前兩年的審計(jì)情況、有效合同權(quán)利和義務(wù)的摘要等。工作伊始，繼任CEO應(yīng)盡早安排時(shí)間與員工、董事會(huì)和關(guān)鍵利益相關(guān)者會(huì)晤，充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)使下屬了解自己的工作經(jīng)歷、運(yùn)作風(fēng)格和管理價(jià)值觀，重視處理好與董事會(huì)的關(guān)系［10］。繼任CEO可以借助外部的專業(yè)咨詢公司參與迅速了解其他管理人員及員工對(duì)繼任CEO行為的反應(yīng)和評(píng)價(jià)，從而促進(jìn)信息共享和溝通，增進(jìn)信任，順利完成過渡。對(duì)于內(nèi)部提升的繼任CEO，應(yīng)注意避免越俎代庖，結(jié)果導(dǎo)致下屬無所事事并感到上司對(duì)自己不信任［11］。

2.消除離任者留下的“陰影效應(yīng)”

員工對(duì)前任領(lǐng)導(dǎo)的記憶依然左右著其感知、情緒和行為，它會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生自身無法意識(shí)到的心理慣性作用，從而削弱或抵消了繼任CEO的管理權(quán)威。繼任CEO應(yīng)努力爭(zhēng)取即將離任的領(lǐng)導(dǎo)與自己共事一段時(shí)間，繼任CEO可以以離任CEO的助理身份出現(xiàn)；或力爭(zhēng)獲得一次與前任CEO會(huì)晤的機(jī)會(huì)，以明確哪些事是過渡期內(nèi)必須要處理的，對(duì)繼任CEO的工作建議是什么等問題；或組織內(nèi)不同群體對(duì)前任CEO的評(píng)論往往很具有啟發(fā)意義，通過對(duì)懇談?dòng)涗浀膬?nèi)容分析，繼任CEO可以較為全面了解前任CEO的個(gè)性特征、管理風(fēng)格，普遍受歡迎或不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)方式等，以便提高管理過渡的成功率［12］。

3.借鑒其他CEO的過渡管理經(jīng)驗(yàn)

Kelly［13］分別于1976年和1979年成功調(diào)查了56名和100名繼任CEO，其中，1979年樣本中的53人處于1至6個(gè)月的過渡期，其余47人處于6至24個(gè)月的過渡期。這項(xiàng)調(diào)查并沒有告訴我們應(yīng)該如何去做，只是對(duì)眾多繼任CEO的經(jīng)驗(yàn)和傾向進(jìn)行總結(jié)，給繼任CEO的管理過渡提供參考。這項(xiàng)調(diào)查涉及的問題有：上任的前6個(gè)月內(nèi)采取的管理風(fēng)格問題；為履行職責(zé)采用的界定責(zé)任、計(jì)劃執(zhí)行和控制的方法；上任的前6個(gè)月內(nèi)應(yīng)特別關(guān)注的重要問題；CEO交接時(shí)期（繼任CEO已宣布就任而前任CEO尚未離任）的關(guān)系處理問題；人事和組織變革、責(zé)任界定的問題的處理技巧和變革時(shí)機(jī)等。

繼任后的過渡管理沒有得到足夠的重視，大部分原因可以歸結(jié)為過渡計(jì)劃的缺陷或缺乏繼任的應(yīng)急機(jī)制。無計(jì)劃或無序大大降低了過渡的成功率，比較倪潤(rùn)峰的被迫復(fù)出和柳傳志的成功交接就可見過渡計(jì)劃的重要性。從彭作義的突然辭世到金志國(guó)的繼任的時(shí)間間隔接近1個(gè)月，而麥當(dāng)勞全球CEO James Cantalupo 的突然辭世到Charlie Bell的繼任時(shí)間間隔是6小時(shí)，可見西方企業(yè)對(duì)于CEO繼任工作是深思熟慮的。就中國(guó)企業(yè)而言，也不能說完全無繼任管理的意識(shí)，可能受制于公司的決策權(quán)限、現(xiàn)任CEO的退休待遇、政府意志等等原因，使得中國(guó)企業(yè)CEO繼任缺乏制度化管理。

五、CEO繼任的研究展望

1.繼任CEO的遴選問題

Hall［14］認(rèn)為企業(yè)文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制等其他方面可能對(duì)CEO遴選存在影響。Friedman和Olk［15］認(rèn)為繼任過程應(yīng)關(guān)注企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)CEO繼任的反應(yīng)，即遴選過程是否公正，繼任者是否代表企業(yè)未來，以及領(lǐng)導(dǎo)人更迭造成的破壞程度。作者并以蘋果、通用、柯達(dá)和寶潔四大公司為例，提出了加冕繼任（Crownheir）、逼宮繼任（CoupdEtat）、綜合搜尋(Comprehen sivesearch)和賽馬繼任（Horserace）。企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境、利益相關(guān)者偏好也會(huì)影響CEO遴選。上述學(xué)者都是從企業(yè)本身出發(fā)考慮CEO的選擇，并沒有涉及對(duì)候選人本身的考察，Swiercz和Ezzedeen［16］敏銳地注意到這一點(diǎn)，提出以高超的技術(shù)技能（環(huán)境分析與金融控制等）、展示的管理技能（有效溝通與評(píng)價(jià)績(jī)效等）和領(lǐng)導(dǎo)能力（職業(yè)聲譽(yù)、挫折態(tài)度和合作）為準(zhǔn)則層的層次分析模型（AHP）。但令人遺憾的是，上述眾多學(xué)者僅僅停留在設(shè)想或規(guī)范分析上，真正依據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析的遴選模型尚未得到充分研究。綜合地說，繼任CEO的遴選會(huì)受到優(yōu)秀候選人供給、董事會(huì)成員偏好、財(cái)產(chǎn)所有權(quán)、現(xiàn)任CEO偏好、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等因素的影響，而這些因素在不同所有制、行業(yè)、規(guī)模、公司歷史等方面可能又存在較大的差異。企業(yè)應(yīng)該再?zèng)Q定自己的目標(biāo)和特征后，擬定一套遴選標(biāo)準(zhǔn)，再將候選人的特征與遴選標(biāo)準(zhǔn)相匹配。

2.CEO繼任的相關(guān)角色

對(duì)董事會(huì)來說，在公司戰(zhàn)略變革或維持的情況下，最重要的是建立一整套的繼任候選人的事先和事后評(píng)價(jià)機(jī)制，事先評(píng)價(jià)機(jī)制的目標(biāo)是選拔出最適合的繼任者，以確保董事會(huì)的戰(zhàn)略意圖得到有效執(zhí)行。董事會(huì)的工作貫穿著CEO繼任計(jì)劃、遴選和過渡管理的方方面面，其行為服從企業(yè)整體目標(biāo)。調(diào)查表明，西方企業(yè)董事會(huì)對(duì)CEO繼任的關(guān)注僅次于公司績(jī)效，列第二位。就董事會(huì)的角色而言，關(guān)鍵的問題在于制定詳細(xì)的計(jì)劃并據(jù)此進(jìn)行遴選；將CEO繼任造成的混亂程度降至最低；如何應(yīng)付其他優(yōu)秀人才因沒有繼任CEO而導(dǎo)致流失；在繼任的過程中處理與現(xiàn)任CEO的關(guān)系；如何操作CEO繼任的過程；如何培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)有力的CEO接班人；何時(shí)應(yīng)考慮在企業(yè)外部選擇繼任者等等［17］。董事在CEO繼任過程中所扮演的角色十分微妙，可能因?yàn)閷?duì)現(xiàn)任CEO的績(jī)效及預(yù)期存在不同的判斷，持有公司股份不同，對(duì)繼任候選人的判斷不同，甚至與現(xiàn)任CEO或繼任候選人的人際關(guān)系的復(fù)雜程度不同等原因，眾多的公司董事往往從自身利益出發(fā)，相互博弈，使得繼任過程變得十分復(fù)雜。Farrell和Whidbee［18］的研究證實(shí)，強(qiáng)制CEO繼任的發(fā)生會(huì)增加外部董事離開公司的可能性，尤其是哪些與現(xiàn)任CEO關(guān)系密切的、擁有資產(chǎn)份額很低的或認(rèn)為CEO更新決策是糟糕的哪些外部董事。在不同的公司中，沒有離開公司的外部董事獲得管理者職位的可能性也不同。盧因在他的“場(chǎng)動(dòng)力理論”中認(rèn)為，一種均衡狀態(tài)是由推動(dòng)力量和阻礙力量共同維持的，為了引發(fā)轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)推動(dòng)力量。CEO繼任過程應(yīng)是董事會(huì)、離任CEO、新任CEO、高層管理團(tuán)隊(duì)和其他主要利益相關(guān)者的相互磨合和協(xié)調(diào)的過程。

3.CEO繼任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

CEO繼任的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)聚焦兩個(gè)方面，即候選人來源、繼任的績(jī)效機(jī)制。如前所述，學(xué)者們對(duì)這些問題沒能取得一致看法。近年來，學(xué)者們對(duì)這些問題的研究越來越具體化。例如，Zhang和Rajagopalan［19］研究了接力繼任（Relaysuccession），數(shù)據(jù)分析顯示接力繼任的可能性與內(nèi)部繼任候選人數(shù)量呈反相關(guān)，與繼任前的績(jī)效呈正相關(guān)；接力繼任會(huì)帶來較好的繼任后績(jī)效，這一點(diǎn)在繼任前績(jī)效較低、繼任后戰(zhàn)略層次較高、行業(yè)動(dòng)蕩時(shí)更為明顯。管理者繼任成為家族企業(yè)興衰的重要原因之一，繼任者接管家族事業(yè)的意愿，擁有所有權(quán)的管理者對(duì)繼任者管理能力的信任，其自身關(guān)于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以外的興趣等對(duì)繼任成功都有很重要的影響。此外，繼任者對(duì)家族內(nèi)的和諧感知越高，對(duì)繼任過程的滿意度也越高［20］。當(dāng)現(xiàn)任CEO突然死亡時(shí)，公司拖延宣布繼任者、從外部選擇繼任者都會(huì)對(duì)隨后的公司財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)造成不利影響［21］。當(dāng)對(duì)管理層對(duì)現(xiàn)任CEO的表現(xiàn)不滿意時(shí)，公司可能通過股票發(fā)行（Equityoffering）來迫使現(xiàn)任CEO離職，同時(shí)股票發(fā)行也增加從現(xiàn)行管理團(tuán)隊(duì)以外遴選繼任者的可能性，董事會(huì)的獨(dú)立性也增加了逼宮的可能［22］。與以前相比，研究者們通過對(duì)具體的問題進(jìn)行研究，使得CEO繼任問題具有了很強(qiáng)的操作性，也是結(jié)論之間的可比較性大大增強(qiáng)了。CEO繼任依然存在很多具體問題沒有得到回答，也還有很多變量可能沒有及時(shí)被界定和驗(yàn)證。就上述的具體問題而言，研究者們?cè)诮窈蠛荛L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的任務(wù)就是將個(gè)別研究結(jié)果在不同文化背景、不同行業(yè)、不同性質(zhì)等的企業(yè)中進(jìn)行重復(fù)的驗(yàn)證，必要時(shí)進(jìn)行比較研究，以取得相對(duì)穩(wěn)定一致的一般性結(jié)論。

企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的更迭被認(rèn)為是企業(yè)最重大、最昂貴的戰(zhàn)略決策問題之一。西方理論界雖然在CEO繼任問題上取得了大量研究成果，但由于繼任問題的內(nèi)在特殊性和復(fù)雜性，這一領(lǐng)域尚存在很多具體問題沒有得到回答。就我國(guó)企業(yè)而言，CEO繼任又存在一定的特殊性。首先，市場(chǎng)機(jī)制缺乏。中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查表明，我國(guó)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的任職方式方面由主管部門任命的占75.1%，其中國(guó)有企業(yè)中的比例高達(dá)90.9%，缺乏市場(chǎng)機(jī)制。其次，繼任制度缺失。一方面，我國(guó)政府和企業(yè)對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者沒有制定有效的激勵(lì)制度，導(dǎo)致離任CEO因?yàn)槿狈姹Ｕ隙辉附怀觥皺?quán)杖”，也不愿意誠(chéng)心誠(chéng)意地培養(yǎng)事業(yè)的接班人，甚至出現(xiàn)理論界的“59歲現(xiàn)象”。另一方面，由于企業(yè)沒有制定成熟的繼任計(jì)劃，在CEO繼任突然發(fā)生時(shí)，往往找不到適合的人選，導(dǎo)致離任者和繼任者工作反復(fù)交替，對(duì)利益相關(guān)者的反應(yīng)速度過慢或人事地震等混亂局面。上述西方研究觀點(diǎn)為本土化研究提供了基礎(chǔ)和路標(biāo)，在今后很長(zhǎng)時(shí)間中，我國(guó)學(xué)者的任務(wù)可能是總結(jié)我國(guó)企業(yè)CEO繼任的實(shí)踐，結(jié)合國(guó)情開展驗(yàn)證性、創(chuàng)新性和比較性研究，以求取得能夠指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)CEO繼任的一般性理論。

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CEO Succession：Empirics and Prospects

SONG Si-gen

(Business School， Anhui University of Finance Economics， Bengbu Anhui 233030，China)

Abstract：

CEO succession and transition is one of the important decision-making in companies. Western researchers argued that the triggers of CEO succession are resign， dismissal and unanticipated event; but the performance outcomes of postsuccession are widely divergent， performance mechanism is associated with successor action， competency and social power; Researchers also have some tips to new appointed CEOs for their transition management. Many China’s companies must deal with the planning or non-planning turnover of the top characters.To study and use the experience of CEO succession in western countries for reference may improve the effectiveness and success rate of that in China.

Key words:CEO succession; enterprise management; organizational behavior

（責(zé)任編輯：孟 耀）