李健生

摘要：成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)功，在市場經(jīng)濟(jì)競爭中具有十分重要的意義，微利時(shí)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略意義有時(shí)甚至比規(guī)模擴(kuò)張更為重要。而房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的成本是房地產(chǎn)企業(yè)全部成本的重要組成部分，一般要占到全部成本的90％左右。是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重點(diǎn)?；谶@種認(rèn)識，通過介紹房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理的流程，分析可能存在的問題并提出相對應(yīng)的防范措施，以此來實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理和控制。從而增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理

一、目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法指的是在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)成的成本目標(biāo)值。換句話說，即目標(biāo)成本是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所允許的成本最大值。目標(biāo)成本法是以市場為導(dǎo)向的成本管理思維，是企業(yè)有效地進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)，它使企業(yè)成本管理系統(tǒng)能夠不斷提供有助于企業(yè)保持和增強(qiáng)其競爭力的信息，鼓勵(lì)革新和創(chuàng)造，使企業(yè)處于不斷的改進(jìn)之中，得到不斷發(fā)展。目標(biāo)成本法是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與市場導(dǎo)向的綜合。目標(biāo)成本法將“產(chǎn)品銷售價(jià)格一產(chǎn)品成本=計(jì)劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)成本：競爭性市場價(jià)格一目標(biāo)利潤”，體現(xiàn)了成本確定的市場化。

二、目標(biāo)成本法與房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段完成之后，開發(fā)項(xiàng)目原材料的選用、大型設(shè)備的選型基本都已經(jīng)確定，開發(fā)項(xiàng)目成本的80％都變成了約束性成本。所以，有效的成本控制發(fā)生在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，而不是在項(xiàng)目已經(jīng)設(shè)計(jì)完畢或項(xiàng)目的建設(shè)階段。在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，大部分成本已經(jīng)成為約束性成本，成本控制的彈性是非常小的。目標(biāo)成本法主要適用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本規(guī)劃，適用于多品種、少產(chǎn)量的組織形式，而房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目正好符合了目標(biāo)成本法的適用條件。

三、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理流程

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理流程一般包括目標(biāo)成本的制定與優(yōu)化、分解、審批和下達(dá)、核算與反饋、分析與考核幾個(gè)環(huán)節(jié)。如圖所示。開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的流程圖

1開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本的制定。財(cái)務(wù)成本管理人員、工程審計(jì)人員、市場營銷人員與工程技術(shù)人員在開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的前期階段需要共同協(xié)作，根據(jù)市場情況和相關(guān)的歷史同類項(xiàng)目成本資料對開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定，具體的制定步驟如下：第一步，預(yù)測項(xiàng)目的目標(biāo)收入。銷售人員在對建筑產(chǎn)品市場進(jìn)行充分調(diào)研和考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合建設(shè)產(chǎn)品本身特點(diǎn)和賣點(diǎn)，對各種不同類型建筑產(chǎn)品的均價(jià)進(jìn)行預(yù)測，再結(jié)合各類建筑產(chǎn)品可售面積的資料測算出建筑項(xiàng)目的目標(biāo)收入。第二步，制定目標(biāo)利潤：項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員結(jié)合公司中長期目標(biāo)與利潤計(jì)劃，對建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)利潤進(jìn)行確定。在制定目標(biāo)利潤的時(shí)候不僅要考慮項(xiàng)目的利潤情況，還要充分考慮項(xiàng)目的銷售、投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量等因素，而不是只考慮投資報(bào)酬的高低。第三步，制定目標(biāo)成本。經(jīng)過前兩個(gè)步驟，項(xiàng)目的目標(biāo)收入和目標(biāo)成本已經(jīng)測算出來，所以根據(jù)目標(biāo)成本的計(jì)算公式我們就可以計(jì)算出開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本不可能一次測算就達(dá)到要求，需要不斷在目標(biāo)利潤、目標(biāo)收入和目標(biāo)成本之間進(jìn)行調(diào)整。一般而言，價(jià)格的主要決定因素是市場，而不是單個(gè)的房地產(chǎn)企業(yè)，所以根據(jù)市場狀況預(yù)測的單價(jià)不會有太大的調(diào)整空間。在收入不變的情況下，目標(biāo)成本與目標(biāo)利潤是此消彼漲的關(guān)系，所以，過高的目標(biāo)利潤必然導(dǎo)致過低的目標(biāo)成本，如果在實(shí)際建設(shè)過程中根本不可能達(dá)到如此低的成本水平，那么該目標(biāo)成本就沒有控制的意義，如果硬是要保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，則可能會以犧牲質(zhì)量為代價(jià)，這是絕對不可取的。過低的目標(biāo)利潤必然導(dǎo)致過高的目標(biāo)成本，這也是不可取的，因?yàn)檫^高的目標(biāo)成本沒有控制的意義，而且也不能用來衡量成本控制的效果。所以，目標(biāo)成本在制定過程中一定要反復(fù)測算，制定出既合理又可行的目標(biāo)成本。

2開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本的優(yōu)化。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段一般可分為概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)四個(gè)階段。除了概念設(shè)計(jì)之外。其他三個(gè)階段要分別確定具體技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)都關(guān)系到項(xiàng)目的開發(fā)成本。所以在方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)完成之后均需要對開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本進(jìn)行優(yōu)化。原先的開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本經(jīng)過優(yōu)化后只能更低(除非項(xiàng)目參數(shù)發(fā)生了一些重大的改變，如：增加了面積、層數(shù))，因?yàn)樵戎贫ǖ哪繕?biāo)成本是成本控制的最高限額。如果優(yōu)化后的目標(biāo)成本比原先的目標(biāo)成本還要高，就不能保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，也就不能稱其為目標(biāo)成本了。

設(shè)計(jì)階段是開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制最重要的階段。設(shè)計(jì)階段房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵工作有以下幾點(diǎn)：第一，在進(jìn)行委托設(shè)計(jì)時(shí)，要全面貫徹項(xiàng)目決策精神，向設(shè)計(jì)單位說明項(xiàng)目的質(zhì)量(包括品位)和成本兩方面的要求。也可以采用限額設(shè)計(jì)制度對目標(biāo)成本進(jìn)行控制。第二，通過成本測算，進(jìn)行價(jià)值功能比的分析。重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否符合總的品質(zhì)定位，各項(xiàng)建材、設(shè)備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟(jì)合理等。第三，通過對設(shè)計(jì)方案的審查與分析，要求進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)階段的節(jié)約是源頭上的節(jié)約，應(yīng)從優(yōu)化設(shè)計(jì)的角度考慮，在保證品質(zhì)的前提下進(jìn)一步降低開發(fā)成本。第四，根據(jù)經(jīng)過優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案，再次測定優(yōu)化后的目標(biāo)成本。

(二)開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本的分解和落實(shí)

1目標(biāo)成本的分解。目標(biāo)成本的分解有縱向分解和橫向分解。目標(biāo)成本的縱向分解指的是根據(jù)開發(fā)項(xiàng)目的形成過程，按照成本核算科目將開發(fā)成本的構(gòu)成進(jìn)行逐級分解。如把整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本分解到“土地成本”、“前期費(fèi)用”、“基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)”、“配套工程費(fèi)”、“建安工程費(fèi)”和“開發(fā)間接費(fèi)”六個(gè)二級開發(fā)成本科目中去，就是一級目標(biāo)成本向二級的縱向分解，二級及以下級次的分解同一級的分解，目標(biāo)成本的橫向分解指的是在開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本縱向分解的基礎(chǔ)上。按照企業(yè)各部門業(yè)務(wù)和管理職能的不同，將目標(biāo)成本縱向分解的末級科目具體分解落實(shí)到各個(gè)相應(yīng)的責(zé)任主體，橫向分解的過程實(shí)質(zhì)就是目標(biāo)成本的責(zé)任分解的過程。如將甲供材的成本劃歸到采購部，就是橫向分解的二級分解，同時(shí)，分解之后甲供材的目標(biāo)成本就成了采購部的責(zé)任成本。

對于縱向分解來說，主要是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部形成的成本核算科目的層級和具體的成本核算科目。分解的原則是開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本必須分解到最末級的成本核算科目。對于橫向分解來說，分解的依據(jù)是企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)，分解的原則是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)，而且橫向分解必須要落實(shí)到具體的責(zé)任主體。但不管是橫向分解還是縱向分解，在具體分解時(shí)要考慮目標(biāo)在執(zhí)行時(shí)的彈性。

2目標(biāo)成本的審批和下達(dá)。目標(biāo)成本經(jīng)過橫向和縱向分解之后，分解的結(jié)果是否合理需要通過審批來確認(rèn)。與目標(biāo)成本的分解相反，對分解的審批是自下而上進(jìn)行的，如二級分解的結(jié)果就必須經(jīng)過一級的審批。目標(biāo)成本的分解通過

審批之后要以公司行政命令的形式下達(dá)給各個(gè)責(zé)任主體，從而形成各責(zé)任主體的責(zé)任成本。

(三)目標(biāo)成本的核算與反饋

1目標(biāo)成本的核算。目標(biāo)成本的核算指的是對各成本主體的實(shí)際成本發(fā)生情況進(jìn)行核算，核算的結(jié)果是進(jìn)行目標(biāo)成本控制、目標(biāo)成本分析以及考評的重要原始依據(jù)。

目標(biāo)成本核算時(shí)應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：第一，目標(biāo)成本核算采用的成本科目和級次應(yīng)和縱向分解時(shí)采用的成本科目和級次保持一致。這樣才能形成前后一致的對應(yīng)關(guān)系，也便于此后進(jìn)行的成本差異分析：第二，每一筆成本費(fèi)用都要及時(shí)、準(zhǔn)確地計(jì)入到成本科目中去，而且要都對應(yīng)到相應(yīng)的責(zé)任主體，這樣才能明確地劃分責(zé)任，并且也把完整的實(shí)際成本信息反饋給各責(zé)任主體。

2成本信息的反饋。成本信息的反饋指的是把實(shí)際成本信息定期或不定期按照一定的格式及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋給各個(gè)責(zé)任主體。反饋的目的是讓各責(zé)任主體清楚地了解自己下達(dá)的目標(biāo)成本已經(jīng)發(fā)生了多少，還剩下多少沒有發(fā)生。這樣，各責(zé)任主體就可以根據(jù)目前的情況對將要發(fā)生的成本進(jìn)行合理的調(diào)整和安排，以保證實(shí)際成本不超過企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)成本。

(四)目標(biāo)成本的分析與考核

1目標(biāo)成本的分析。目標(biāo)成本分析的目的是要找出成本差異的原因，從而提出成本控制的措施，也可以為企業(yè)后續(xù)項(xiàng)目目標(biāo)成本的制定提供數(shù)字依據(jù)，同時(shí)，成本分析也是分清責(zé)任進(jìn)行獎(jiǎng)懲的客觀依據(jù)。開發(fā)項(xiàng)目的成本分析工作貫穿于目標(biāo)成本管理的始終，是進(jìn)行目標(biāo)成本控制的有力工具。

成本分析主要有比較分析和差異分析。比較分析有定期(如：月度、年度)實(shí)際成本與目標(biāo)成本的比較分析，通過定期的成本分析可以發(fā)現(xiàn)在目標(biāo)成本管理過程中的問題，及時(shí)提出解決方案，進(jìn)而有效進(jìn)行成本控制。不定期的成本分析，主要是由于個(gè)別成本核算科目發(fā)生了異變，這時(shí)候就要及時(shí)進(jìn)行分析，找出問題所在，及早進(jìn)行調(diào)整，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。通過與歷史項(xiàng)目成本的比較分析可以評價(jià)該項(xiàng)目的管理水平較過去的項(xiàng)目有沒有提高。成本的差異分析是要對實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異進(jìn)行深入分析，確認(rèn)差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)而落實(shí)造成成本差異的責(zé)任主體，并以此作為考評的依據(jù)之一，

2目標(biāo)成本的考核。目標(biāo)成本的考核指的是根據(jù)實(shí)際成本核算的數(shù)據(jù)和成本分析的資料，結(jié)合開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)過程的實(shí)際情況對目標(biāo)成本的相關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行考核、評價(jià)，并根據(jù)考核的結(jié)果給予獎(jiǎng)懲。成本考核的目的是要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

目標(biāo)考核主要是對各個(gè)主體的目標(biāo)成本計(jì)劃完成情況的考核。目標(biāo)成本的考核是開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，考核的主要目的就是要對目標(biāo)成本控制得好的責(zé)任主體予以獎(jiǎng)勵(lì)，對目標(biāo)成本控制得差的責(zé)任主體予以懲罰，從而促進(jìn)各個(gè)責(zé)任主體在后續(xù)項(xiàng)目中更加積極主動地參與到目標(biāo)成本管理中去。

四、開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理中可能存在的問題及防范對策

(一)開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本制定不合理

目標(biāo)成本制定得過高或過低不僅會誤導(dǎo)目標(biāo)成本管理，也會使成本管理人員陷入迷惑和判斷失真，如：進(jìn)行差異分析時(shí)，如果目標(biāo)成本制定得過高，會造成表象上每個(gè)責(zé)任主體成本目標(biāo)完成的情況都較好，但實(shí)際上卻并非如此，這樣的分析結(jié)果只會造成責(zé)任主體目標(biāo)成本執(zhí)行情況考評的不合理。目標(biāo)成本制定不合理的主要原因有：目標(biāo)收入預(yù)測存在偏差、目標(biāo)利潤制定得過高或過低、作為參考的歷史成本資料不真實(shí)等。

針對目標(biāo)成本制定中存在的問題，可以從以下幾個(gè)方面來解決：1加強(qiáng)對市場狀況的分析，特別是同類建筑產(chǎn)品市場價(jià)格的分析，并結(jié)合該建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)測算出合理的目標(biāo)收入：2充分考慮顧客和企業(yè)的利益，在滿足銷售的情況下確定合理的利潤比率：3規(guī)范平時(shí)成本核算的工作，做到核算的一貫性，為以后項(xiàng)目的目標(biāo)成本測算提供真實(shí)、完整的歷史成本資料。

(二)開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本的動態(tài)管理力度不夠

目標(biāo)成本管理和傳統(tǒng)的成本管理的重要區(qū)別之一就是目標(biāo)成本是動態(tài)管理，而傳統(tǒng)成本管理是事后算賬。但目前建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本的動態(tài)管理力度不夠，如：在目標(biāo)成本管理過程中定期和不定期的比較分析工作薄弱、目標(biāo)成本出現(xiàn)偏差時(shí)問題解決不夠及時(shí)等。目標(biāo)成本的動態(tài)管理力度不夠主要原因是：受傳統(tǒng)成本管理的影響，對過程管理的重要性認(rèn)識不足：沒有建立起目標(biāo)成本過程管理的程序和方法：技術(shù)能力不足等。

增強(qiáng)目標(biāo)成本動態(tài)管理的力度應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：1加強(qiáng)對企業(yè)員工目標(biāo)成本管理相關(guān)知識的培訓(xùn)，讓其認(rèn)識什么是目標(biāo)成本管理以及過程管理在目標(biāo)成本管理中的重要意義：2由成本管理人員具體負(fù)責(zé)制定目標(biāo)成本過程管理的程序和方法，如：進(jìn)行月度的實(shí)際成本與計(jì)劃成本的比較分析工作等：3加強(qiáng)成本信息化的建設(shè)，通過信息化手段實(shí)現(xiàn)實(shí)際成本的及時(shí)、準(zhǔn)確的歸集，并通過增加成本的預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而有效地進(jìn)行成本的控制，

(三)對開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的重點(diǎn)工作不突出

對建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理重點(diǎn)不突出是成本管理工作中的問題之一。產(chǎn)生的主要原因有：對建設(shè)項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)認(rèn)識不足，什么都想抓反而忽視了重點(diǎn)等。要有重點(diǎn)地進(jìn)行目標(biāo)成本的管理工作，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：1讓企業(yè)員工了解建設(shè)項(xiàng)目成本形成的過程，弄清楚成本控制的重點(diǎn)所在：2具體落實(shí)在設(shè)計(jì)階段要采用的成本管理程序和方法，如：在設(shè)計(jì)階段要進(jìn)行幾次目標(biāo)成本的修訂，每次修訂要到達(dá)什么目的等，

(四)目標(biāo)成本的分析工作不系統(tǒng)

成本分析是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，必須落實(shí)到建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制過程中要進(jìn)行哪些具體的成本分析，分別要達(dá)到什么目的。目前建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本的分析工作比較薄弱，分析的方法也比較少，缺少系統(tǒng)性。造成分析工作不系統(tǒng)的主要原因是，在進(jìn)行目標(biāo)成本分析工作之前沒有確定合理的主要內(nèi)容和框架，這樣就造成了成本分析工作的主觀隨意性較強(qiáng)，沒有結(jié)合企業(yè)的管理需求，沒有構(gòu)建起一個(gè)確定的分析系統(tǒng)，往往是被動分析，領(lǐng)導(dǎo)要什么才分析什么。

要形成完整、系統(tǒng)的目標(biāo)成本分析系統(tǒng)，必須在進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理工作之前就開始成本分析需求的調(diào)研，并結(jié)合管理的需要把成本分析工作的內(nèi)容、方法和框架確定下來，形成完整的成本分析系統(tǒng)，

(五)目標(biāo)成本的考核不合理

對各責(zé)任主體的目標(biāo)成本執(zhí)行情況的優(yōu)劣必須要進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果予以獎(jiǎng)懲。然而?？己斯ぷ魇且豁?xiàng)難度較大的工作，在成本標(biāo)準(zhǔn)不是很準(zhǔn)確的情況下，僅僅根據(jù)目標(biāo)成本和實(shí)際成本的差異來考核也不是很合理，如：由于材料價(jià)格的上漲。造成采購部門的實(shí)際成本超過了目標(biāo)成本值，以此推斷采購部門的目標(biāo)成本控制工作做得不好顯然是不合理的。目標(biāo)成本考核難以落實(shí)的主要原因有：下達(dá)的目標(biāo)成本本身不合理、考核的方法存在問題、考核的過程不公正等。

要使目標(biāo)成本的考核正確、公正、合理。就必須做到以下幾點(diǎn)：1確定合理的目標(biāo)成本，讓考核工作有據(jù)可依：2結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)過程中的實(shí)際情況來考核。不能死套成本標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橛捎趯?shí)際情況的變化造成目標(biāo)成本和實(shí)際成本的差異，必須客觀地進(jìn)行評價(jià)、剔除過程中不可控制因素的影響；3必須建立公正、公平的考核系統(tǒng)，對弄虛作假的要予以嚴(yán)懲；4成本考核要以企業(yè)制度的形式予以確定，以保證考核工作的嚴(yán)肅性。