張振慶

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中國(guó)建設(shè)銀行采購工作應(yīng)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理模式。本文分析了傳統(tǒng)模式下中國(guó)建設(shè)銀行采購工作存在的問題。研究了供應(yīng)鏈管理模式和傳統(tǒng)模式下采購管理的區(qū)別等。

關(guān)鍵詞：采購供應(yīng)鏈

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，在信息化時(shí)代的今天，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)與企業(yè)個(gè)體間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)為做好采購工作，使采購工作適應(yīng)新的形勢(shì)和新的環(huán)境，必須引入供應(yīng)鏈管理思想。采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，起到了承上啟下的作用，對(duì)采購工作的有效管理不僅可為企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本的降低，而且還為企業(yè)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)在快速多變的市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位。在此背景下，商業(yè)銀行采購管理模式成為近年來國(guó)內(nèi)各銀行關(guān)注的熱點(diǎn)話題之一。也引起了理論界的研究興趣。我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)采購理論產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。其特點(diǎn)是重收入輕支出，重生財(cái)輕用財(cái)。重開源輕節(jié)流，重分配輕效益，基本是按照從總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行四級(jí)進(jìn)行管理，采取指標(biāo)形式逐級(jí)下達(dá)、分級(jí)采購的形式，每一級(jí)都按級(jí)別賦予了一定的資源配置權(quán)。

一、傳統(tǒng)模式下中國(guó)建設(shè)銀行采購工作存在的問題

(一)采購流程不暢通

采購審批環(huán)節(jié)較多導(dǎo)致采購工作的低效：各部門的本位主義與信息流動(dòng)的低效使內(nèi)耗增加，內(nèi)部組織成本上升：過多的采購環(huán)節(jié)延長(zhǎng)了采購周期，降低了整體的運(yùn)作效率和響應(yīng)客戶需求的能力。采購的重點(diǎn)在于采購程序是否履行。采購工作在建行內(nèi)部開始實(shí)行并不是考慮采購戰(zhàn)略地位，而是為了防止商議賄賂和道德風(fēng)險(xiǎn)，而是否能夠提高采購效率，能否降低采購風(fēng)險(xiǎn)能則放在了次要位置，采購節(jié)約多少財(cái)務(wù)費(fèi)用，并不是建行高層所重點(diǎn)考慮的問題。另外，采購項(xiàng)目安排存在隨意性，沒有實(shí)行計(jì)劃管理。需求部門隨時(shí)都可以提采購需求，時(shí)間的緊迫性往往成為其催促采購部門盡快采購的理由，采購部門經(jīng)常處于被動(dòng)局面，被需求部門牽著走，缺乏主動(dòng)性。

(二)降低成本成為采購的唯一目的

商業(yè)銀行采購最鮮明的特點(diǎn)是將有限的資源集中起來，以獲得產(chǎn)品采購的規(guī)模效益和范圍效益：換言之，降低采購成本，提高采購效率是其根本宗旨。中國(guó)建設(shè)銀行每年商品采購占支出的50％-80％，降低采購成本就自然成為采購的重點(diǎn)。許多高級(jí)主管認(rèn)為，較好的采購就是一次性消減成本，基本上只要指示采購部門要求供應(yīng)商降價(jià)就可以了。采購重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行“討價(jià)還價(jià)”上。通過供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，這些通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制，如到貨驗(yàn)收和簽署合同限制等，交易過程的重點(diǎn)放在價(jià)格談判上。因此，在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等來回的談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個(gè)供應(yīng)商中選擇一個(gè)價(jià)格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才決定下來。盡管采購的產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較低，但功能也較差，并不能很好地滿足需求部門的要求。

(三)缺乏供應(yīng)商管理

實(shí)際工作中，每個(gè)采購項(xiàng)目的候選供應(yīng)商都是需求部門負(fù)責(zé)推薦。采購部門只能從需求部門推薦的名單中進(jìn)行評(píng)定，使那些更加符合本項(xiàng)目的潛在供應(yīng)商無法進(jìn)入采購活動(dòng)中，推薦供應(yīng)商成了“人情推薦、關(guān)系推薦”，信息出現(xiàn)不對(duì)稱，很容易出現(xiàn)“圍標(biāo)、圈標(biāo)”的違規(guī)行為。另一方面，由于沒有建立供應(yīng)商管理制度，就無法從制度上更加合理科學(xué)地管理供應(yīng)商，更別談供應(yīng)商信息庫建設(shè)和供應(yīng)商售后服務(wù)管理了。

建行和供應(yīng)商的供需關(guān)系是臨時(shí)或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。在建行傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時(shí)間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時(shí)間用來做長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性。

(四)商品和服務(wù)的質(zhì)量評(píng)價(jià)回饋機(jī)制與采購嚴(yán)重脫節(jié)

建行采購權(quán)限大部分集中采購總行和一級(jí)分行這個(gè)級(jí)別，而商品和服務(wù)的真正需求在二級(jí)分行、支行和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。這樣一來導(dǎo)致質(zhì)量評(píng)價(jià)回饋不及時(shí)，有些根本沒有質(zhì)量評(píng)價(jià)回饋機(jī)制。供應(yīng)商售后服務(wù)如何、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)如何，真正的使用者無法通過有效的反饋渠道傳達(dá)到采購部門，大大挫傷了使用單位的積極性。造成了不必要的內(nèi)部矛盾，與采購節(jié)約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。所以，努力營(yíng)造互利雙贏的供需關(guān)系，和優(yōu)秀供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變采購商品的管理為供應(yīng)鏈模式的供應(yīng)商管理，是提高采購商品質(zhì)量的有效途徑。

(五)重過程輕結(jié)果

建行從2000年開始制定多項(xiàng)采購制度和規(guī)定，采購程序可謂公開、公正和公平，但是由于專業(yè)性限制，缺乏真正懂行的評(píng)審委員。評(píng)審委員由于自身也有本職工作，所以無法保證準(zhǔn)時(shí)參加，甚至有的中途退場(chǎng)，使采購評(píng)審工作不能有效開展，嚴(yán)重影響采購結(jié)果的合理性和公正性。另外，采購會(huì)議也有紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等部門人員參與監(jiān)督，但由于專業(yè)知識(shí)的限制。外部監(jiān)督并不十分到位。

(六)認(rèn)為采購無學(xué)

將采購視為簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)，對(duì)人員缺乏必要的銀行業(yè)務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)、合同管理、商品性能、采購法規(guī)等方面的知識(shí)和技能培訓(xùn)。有的二級(jí)分行甚至將業(yè)務(wù)能力最差的人員安排到集中采購崗位，根本不能適應(yīng)采購工作快速發(fā)展的需要，采購活動(dòng)中難免會(huì)遇到困難。

(七)缺乏合同執(zhí)行管理和售后服務(wù)調(diào)查工作

目前采購類合同主要由需求管理部門與供應(yīng)商簽署，采購部門不負(fù)責(zé)合同管理工作。因此無法知曉供應(yīng)商合同執(zhí)行得如何，是否存在違約行為，致使無法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行后評(píng)價(jià)，采購事后監(jiān)督機(jī)制根本沒有建立起來，供應(yīng)鏈的末端管理嚴(yán)重缺乏。

二、供應(yīng)鏈管理模式下與傳統(tǒng)模式下的采購管理區(qū)別

(一)變被動(dòng)采購為主動(dòng)采購

傳統(tǒng)采購活動(dòng)是需求管理部門提出需求后。采購部門才進(jìn)行采購活動(dòng)，而且供應(yīng)商也是需求管理部門進(jìn)行推薦，前期提供產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)調(diào)查和測(cè)試都是需求部門和需求管理部門獨(dú)自進(jìn)行，采購部門無法進(jìn)入供應(yīng)鏈的前端，無法了解供應(yīng)商、市場(chǎng)和產(chǎn)品等情況。供應(yīng)鏈模式下的采購需要采購部門在采購項(xiàng)目啟動(dòng)前提前進(jìn)入“角色”，進(jìn)行采購設(shè)備的市場(chǎng)調(diào)查、潛在供應(yīng)商選取和產(chǎn)品測(cè)試等相關(guān)活動(dòng)。在啟動(dòng)采購談判之前，通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察并進(jìn)行技術(shù)測(cè)試，掌握供應(yīng)商及商品信息，贏得采購的主動(dòng)權(quán)，做到好中選優(yōu)，達(dá)到“優(yōu)質(zhì)采購”和“主動(dòng)采購”的工作目標(biāo)。采購人員在了解供應(yīng)商、市場(chǎng)和產(chǎn)品等詳細(xì)情況后，再進(jìn)行商務(wù)談判階段就有的放矢，不至于非常被動(dòng)，采購就不會(huì)成為“討價(jià)還價(jià)”的工作，采購談判的效果和效率就大大提高，產(chǎn)品的售后服務(wù)和供應(yīng)商后評(píng)價(jià)管理方面就會(huì)產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。

(二)從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建行采購涉及四方面的主要參與者：各分支營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、采購需求部門、采購部門和供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈管理模式下，每個(gè)參與者聯(lián)系十分緊密。其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨大影響，他們共同承擔(dān)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與建行之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。第一，供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系?？梢越档陀捎诓豢深A(yù)測(cè)的需求變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過程風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、逾期供貨風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等，銀行也可以向供應(yīng)商提供信貸支持，從而幫助供應(yīng)商擺脫困境，保證供貨；第二，通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計(jì)劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r(shí)間與精力。第三，通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和討價(jià)還價(jià)的過程，信息的共享避免了信息不對(duì)稱、決策可能造成的成本損失。第四，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、準(zhǔn)時(shí)化和精確化采購創(chuàng)造了條件。

(三)從局部采購到全流程采購

建行傳統(tǒng)采購只重視采購價(jià)格談判環(huán)節(jié)，忽視了采購前端和后端的管理。在供應(yīng)鏈管理模式下的采購要求是全流程管理，即供應(yīng)商管理、評(píng)標(biāo)委員管理一采購商務(wù)談判、評(píng)審管理一合同執(zhí)行情況管理一售后服務(wù)管理等，這樣就要求建行在采購工作中重新修改規(guī)章制度，補(bǔ)充采購類型的人才，將采購工作放到比較重要的位置，至少應(yīng)成立相應(yīng)的科室，委派具有經(jīng)驗(yàn)的采購經(jīng)理擔(dān)當(dāng)采購管理工作。全流程采購實(shí)現(xiàn)了采購的過程完整化，采購不再是形式工作，而是真真正正的采購工作。