段向云

響文化整合邊界的因素，主要有兼并企業(yè)的兼并動機，兼并雙方文化的強弱程度、差異程度以及雙方公司實力的對比等。

縱觀國內(nèi)外的企業(yè)兼并史，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)兼并的績效并不樂觀。為什么許多企業(yè)兼并后并沒有獲得預(yù)期的效應(yīng)和回報，反而背上了沉重的包袱呢?造成這個棘手問題的重要原因之一就是：文化整合不力。當(dāng)前，學(xué)界已對文化整合的模式、路徑、方法和步驟展開研究，但是對文化整合的邊界還鮮有研究。

文化整合邊界

企業(yè)文化整合直接影響著企業(yè)兼并的效果。文化整合不是兩種文化的簡單組合，而是兩種文化相互探索、選擇、碰撞、融合以達(dá)成新的相互適應(yīng)的過程。這個過程既包括揚棄，又包括創(chuàng)新。假設(shè)A為兼并方文化，B為被兼并方文化，如圖1。

從圖可以看出，文化整合的過程就是兩個圓的交集部分不斷擴大的過程，交集越大，兩個企業(yè)的文化沖突越小、文化融洽度越強；反之，交集越小，兩個企業(yè)的文化沖突越大、文化融洽度越差。文化整合工作就是不斷地擴大兩個企業(yè)的文化交集。兩個企業(yè)的文化共同點越多，文化整合的基礎(chǔ)越牢固，越容易融合。

企業(yè)主流文化價值觀的趨同性，是文化整合的重要基礎(chǔ)。企業(yè)文化濡化終極目標(biāo)的一致性，是文化整臺的重要平臺。企業(yè)文化的差異性，決定了兩個企業(yè)文化的交集部分是有限的，由此可以推斷文化整臺是有邊界的。

文化整合的邊界，指的是兩種或兩種以上不同文化相互探索、選擇、碰撞、融合，達(dá)成新的相互適應(yīng)的文化交匯線。我們用經(jīng)濟學(xué)IS—LM模型來分析文化整合的邊界。假設(shè)以橫坐標(biāo)表示邊界，縱坐標(biāo)表示邊際收益。L1表示兼并企業(yè)文化的可能性邊界，L2表示被兼并企業(yè)文化的可能性邊界，兩者的交點為最優(yōu)文化整合邊界，以A點表示最初的文化整合邊界狀態(tài)。如圖2。

在第一象限，兼并企業(yè)文化邊際收益和被兼并企業(yè)文化邊際收益都比較大。為了追求更大的收益，兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)有極強的欲望將文化的可能性邊界向右推移，從而形成新的交點B，從A點向B點的推移表明企業(yè)兼并后文化整合的邊界向外擴展。企業(yè)兼并組成新企業(yè)后，兼并雙方文化相互作用、相互適應(yīng)，平等地進(jìn)行交流，經(jīng)過雙向的滲透，綜合了雙方文化的長處，以求同存異為原則，進(jìn)行文化互補，形成了包容雙方文化要素的新文化。一般來說，同等規(guī)模的企業(yè)兼并，文化整合的邊界呈現(xiàn)此種趨勢。

以世界上著名的計算機制造廠商一優(yōu)利公司為例，公司前身是伯勒斯公司和斯伯瑞公司。兼并前，兩個公司都具有驕人的業(yè)績和悠久的歷史，伯勒斯制造了世界第一臺晶體管計算機，而斯伯瑞制造了世界第一臺商用計算機。兼并后，新公司決定使用新的名稱表示兩者身份的最佳結(jié)合，獲得全體員工的擁護(hù)，順利解決了兼并后的文化融合問題。

在第二象限，兼并企業(yè)文化的邊際收益較大，而被兼并企業(yè)文化的邊際收益較低。兼并企業(yè)出于理性的考慮會縮小被兼并企業(yè)文化的可能性邊界，從而形成新的交點C，原有的平衡點A被新的平衡點c所代替。這表明兼并企業(yè)文化的可能性邊界向外擴大，而被兼并企業(yè)文化的可能性邊界向內(nèi)縮小。兼并企業(yè)并不試圖在短時間內(nèi)迫使被兼并方服從自己的文化模式，而是憑借自身強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對被兼并方員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使兼并企業(yè)的文化在不知不覺中深入人心。大企業(yè)對小企業(yè)的兼并，文化整合的邊界往往呈現(xiàn)此種趨勢。

海爾公司是這方面的典型例子。海爾作為我國家電行業(yè)最大的企業(yè)之一，通過文化滲透的方式成功地兼并了多家企業(yè)，實現(xiàn)了核心能力的拓展，被兼并企業(yè)員工的思想觀念實現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，公司充滿了活力，經(jīng)濟效益不斷提高。

在第三象限，兼并企業(yè)文化的邊際收益和被兼并企業(yè)文化的邊際收益都比較小，文化整合呈現(xiàn)混沌狀態(tài)。此時，雙方的文化整合邊界都在向內(nèi)縮小，原有的平衡點A被新的平衡點D所代替，員工們既不珍惜原來企業(yè)的文化，同時又不認(rèn)同對方企業(yè)的文化，兩個企業(yè)的文化就會斷裂，價值觀和行為也會變得混亂無序，最終導(dǎo)致企業(yè)兼并的失敗。

例子是TCL兼并TAMP。2004年TCL阿爾卡特移動電話公司在北京舉行了隆重的開業(yè)典禮，但2005年兩者的聯(lián)姻宣布決裂。TCL兼并失敗的原因之一，就是兩個公司的員工對新公司如何選擇最可信的領(lǐng)導(dǎo)、采用何種方式處理公司業(yè)務(wù)以及公司目標(biāo)如何在組織內(nèi)傳遞上存在分歧，在新公司的合法性、有效性和前瞻性問題上出現(xiàn)了文化的碰撞。在這種情況下，TCL依然極力推行TCL主導(dǎo)的文化，致使阿爾卡特員工很難習(xí)慣，最終出現(xiàn)了混亂狀況。

在第四象限，兼并企業(yè)文化的邊際收益較小，而被兼并企業(yè)文化的邊際收益較大，新的平衡點E代替原有的平衡點A，此時兼并企業(yè)文化的邊界向內(nèi)縮小、被兼并企業(yè)文化的邊界向外擴展。當(dāng)被兼并企業(yè)嚴(yán)格堅持原有企業(yè)文化，拒絕接受兼并企業(yè)的文化時，兼并企業(yè)為了避免強烈的沖突，文化整合邊界就會出現(xiàn)此種情況。這種情況一般在弱公司兼并強公司時出現(xiàn)。

以聯(lián)想兼并lBM個人電腦部門為例。聯(lián)想和IBM兩者存在明顯的文化差異，企業(yè)兼并后想迅速建立一個統(tǒng)一的企業(yè)文化體系是比較困難的。為了避免強烈的文化沖突，聯(lián)想只能暫時維持兩個企業(yè)的企業(yè)文化和管理模式，然后在企業(yè)內(nèi)部逐步擴大聯(lián)想的影響，讓IBM的員工逐漸接受聯(lián)想的企業(yè)文化。在這方面，通用電器兼并日本五十鈴是一個成功的典范。

文化整合邊界的影響因素

影響文化整合邊界的因素，主要有兼并企業(yè)的兼并動機，兼并雙方文化的強弱程度、差異程度以及雙方公司實力的對比等。

文化整合邊界位于第一象限和第二象限時，兼并企業(yè)一般能夠直接、敏感地傳遞其對被兼并企業(yè)的影響；位于第三象限和第四象限時，敏感的程度會逐步減弱。

當(dāng)兼并雙方都為強勢文化時，文化整合的邊界位于第一象限；當(dāng)兼并雙方都為弱勢文化時，文化整合的邊界位于第三象限；當(dāng)兼并企業(yè)文化強于被兼并企業(yè)文--化時，文化整臺的邊界位于第二象限；當(dāng)兼并企業(yè)文化弱于被兼并企業(yè)文化時，文化整合的邊界位于第四象限。

兼并雙方文化的差異程度與文化整合邊界呈正相關(guān)變化。文化差異越大，文化整合的范圍越廣、邊界越大。反之，文化差異越小，文化整合的范圍越小、邊界越小。據(jù)此可以推理，第二象限文化整合的邊界最小，文化差異最??；第四象限文化整合的邊界最大，文化差異最大。

當(dāng)兼并雙方公司實力相當(dāng)時，文化整合的邊界位于第一象限或第三象限；當(dāng)兼并企業(yè)公司實力強于被兼并企業(yè)時，文化整合的邊界一般位于第二象限；當(dāng)兼并企業(yè)公司實力弱于被兼并企業(yè)時，文化整合的邊界位于第四象限。

此外，文化整合的程度與文化整合的邊界呈負(fù)相關(guān)變化趨勢。文化整合的程度越弱，文化整合的邊界越大。反之，文化整合的程度越強，文化整合的邊界越小。由此可以推理，第二象限文化整合的程度最強，第四象限文化整合的程度最弱。

要想對文化整合邊界實施有效管理，首先要看到，企業(yè)兼并后，雙方文化實際是互相滲透，你中有我、我中有你，很難描繪出一條清晰的文化整合邊界。文化整合邊界的這種高模糊性、低清晰性，正是瞬息萬變的外部環(huán)境所導(dǎo)致的結(jié)果，也是企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境的需要。其次要看到，隨著文化的不斷整臺，整臺的邊界也在不斷調(diào)整，呈現(xiàn)不穩(wěn)定的趨勢。這就要求企業(yè)必須降低這種不確定性的風(fēng)險。最后還要看到，文化整合過程也是雙方文化相互滲透的過程，而滲透的前提是雙方文化充分開放、充分交流，任何2r的文化封閉，都是文化整臺的巨大障礙。