何宏綱

激勵型薪酬體系是以員工的需求為出發(fā)點，企業(yè)薪酬的內(nèi)容及實施方法能在最大程度上滿足員工生存和發(fā)展的需求。它比一般薪酬體系更具優(yōu)勢：

1以分析企業(yè)薪酬與激勵效果之間投入產(chǎn)出比為前提，激勵效果最大，

2能充分發(fā)揮薪酬體系對企業(yè)競爭力的提升作用，

3更加公平、效率和合法，

4促進員工與企業(yè)真正形成利益共同體。

景觀設計企業(yè)的特性

在我國，景觀設計屬21世紀新興行業(yè)，由于趕上房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展高峰期，近年來發(fā)展迅猛。但隨著2007年下半年房地產(chǎn)行業(yè)回調(diào)，景觀設計行業(yè)也進入了激烈競爭的整合階段。面臨“嚴冬”到來的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)實際構(gòu)建科學、有效的激勵型薪酬體系具有重要意義。

1景觀設計屬智力型產(chǎn)品，具有專業(yè)性突出、附加值高等特點。

2景觀設計企業(yè)員工主要由知識型人才構(gòu)成，而且國內(nèi)成長的設計人才普遍較年輕，人員流動率較高。

3景觀設計流程一般分為構(gòu)思、方案、擴初、施工四個階段，設計業(yè)務合同往往跨年度，產(chǎn)出過程存在著分階段交割的特點。這就要求薪酬設計要考慮到合同周期的不同階段，估算不同的貢獻值，設計合理的回報或獎金。

4營銷手段仍以“坐商”為主，在一定程度上依托房地產(chǎn)企業(yè)，甚至結(jié)成戰(zhàn)略合作關系。因而業(yè)務拓展崗位的薪酬定位以及與業(yè)績的掛鉤，要根據(jù)企業(yè)的市場拓展力度和難度來確定。

5我國的景觀設計行業(yè)還處于成長期，行業(yè)圈子小，企業(yè)規(guī)模一般不大，商業(yè)模式還在探索和改善中。因此經(jīng)營管理層的薪酬結(jié)構(gòu)和回報水平參差不齊，實現(xiàn)管理層合理薪酬設計還需一個漸進過程。

激勵型薪酬設計的原則

薪酬設計的一般原則有：公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟性、合法性等原則。激勵型薪酬設計還要注重以下幾方面：(1)外部競爭力原則。保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關鍵性人才。(2)內(nèi)部協(xié)調(diào)性原則。一是內(nèi)部公平，通過“職位價值、任職資格、職位貢獻(績效)”來決定薪酬的基本水平。二是橫向協(xié)調(diào)，薪酬標準、尺度應該要一致。三是縱向協(xié)調(diào)，員工過去、現(xiàn)在乃至將來收入標準體系應該基本一致并有所增長。(3)全面性原則。注重中短期與長期激勵相結(jié)合，注重系統(tǒng)考慮基層、中層、高層人員的激勵，注重員工與企業(yè)實現(xiàn)“雙贏”。(4)可操作性原則。要考慮企業(yè)管理的實際情況和盈利水平，注重薪酬設計方案的推行時機、實施步驟、操作人員的專業(yè)能力等。

激勵型薪酬設計的策略

在實際策略選擇上，可依據(jù)景觀設計企業(yè)的崗位類別分別采用相應薪酬策略，以發(fā)揮有效激勵。如：(1)提倡采用“折中”或“穩(wěn)定”類策略為主，適用于設計人員(員工主體，一般占70—80％)和后勤支持人員，但職級較高人員的“彈性”比重要較大。(2)業(yè)務拓展人員可實行“低底薪，高提成”策略，以低于同行的平均底薪為標準，高于同行業(yè)的平均提成為獎勵，以吸引能力強、經(jīng)驗豐富的人才。應對市場低潮，提升市場開拓和客戶維護的成效。(3)中高級管理人員要建立寬帶式的組合工資結(jié)構(gòu)，并要有長效激勵設計。

崗位評價

景觀設計企業(yè)崗位一般可以分為四類：一是經(jīng)營管理層，主要是董事會成員和總經(jīng)理等高管人員；二是設計部門，包括設計總監(jiān)、資深設計師、設計師、助理設計師等人員；三是市場部門，包括市場開拓、客戶服務、商務運營等各崗位；四是后勤支持部門，包括人力資源、行政、財務等各崗位。隨著市場形勢的變化與企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整，應分析理順和重新界定企業(yè)所需崗位及崗位職責。

崗位價值評估是指崗位對公司重要性的排序，體現(xiàn)崗位價值創(chuàng)造的“內(nèi)部公平”。

崗位價值評估時遵循的原則：評價是以工作為中心的；是客觀的評價，職位是組織架構(gòu)的基本單位，必須聯(lián)系的、動態(tài)的進行評價；目的是確定職位對組織的相對價值。

薪酬調(diào)查

目前外資景觀設計企業(yè)雖然挾有幾十年的發(fā)展積累，但在國內(nèi)的服務范圍受到政策限制。國內(nèi)景觀設計企業(yè)彼此間的發(fā)展差距還沒有完全拉開。因此，景觀設計企業(yè)與競爭對手相比較往往沒有什么明顯的競爭優(yōu)勢，在薪酬政策上需要追隨市場，與競爭對手的水平保持一致或占上風。這就要求企業(yè)要確切掌握市場薪酬水平。可以委托中介機構(gòu)或管理咨詢公司進行行業(yè)薪酬調(diào)查、員工薪酬滿意度調(diào)查。依據(jù)調(diào)查結(jié)果，再綜合分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的各項薪酬影響因素，確定企業(yè)合適的薪酬定位。

(一)某景觀設計企業(yè)(JXH)的薪酬競爭力分析圖

(二)薪酬水平的選擇

激勵型薪酬的定位一般略高于市場平均水平，多數(shù)企業(yè)采取中上水平。對作為景觀設計企業(yè)的核心崗位，如：設計師、資深設計師、項目經(jīng)理、設計/技術總監(jiān)，可將其薪酬參照市場薪酬的P75-90標準制訂；對其他人員，可將其薪酬參照市場薪酬的P50-70標準制訂。

建立和改進激勵型薪酬制度

景觀設計企業(yè)的激勵型薪酬制度具體可從以下幾個方面來建設：

(一)設計部門和后勤支持部門采用薪點制為主的組合工資制

1對于設計部門人員，除了職務級別、技術級別的區(qū)分外，個人績效主要看完成的設計項目(按流程分為4個階段)的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業(yè)務、設計部門的服務和配合情況。依此制定《薪點表》，明確崗位的責任與價值，強調(diào)員工收入與企業(yè)部門的經(jīng)濟效益及個人工作業(yè)績密切聯(lián)系，建立以薪點制為主的工資體系。

2實行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產(chǎn)出。作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現(xiàn)知識型員工對企業(yè)的價值貢獻，降低設計人員的流動率。

3團隊獎勵和單項獎。景觀設計業(yè)務通過承接一個個項目來實現(xiàn)，每個項目需要負責不同流程的員工共同協(xié)作完成。為了強化團隊協(xié)作，對于按時按量完成的達標項目給予團隊獎勵。而且團隊獎勵在項目的最后環(huán)節(jié)完成后發(fā)放，又增加了中遠期激勵的比重。單項獎用以獎勵做出特殊貢獻或者特別表率的個人，如：最佳設計獎、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理獎等。

4設計總監(jiān)、設計項目經(jīng)理等關鍵崗位和骨干人員，還可列入長效激勵范疇。

(二)運營部門采用績效工資制

景觀設計企業(yè)存在著項目跨年度、回款分階段的特性，作為承擔市場業(yè)務職責的運營部門，其主要業(yè)績指標不同與一般企業(yè)的“銷售收入”，而是“簽約額”。此外還有客戶滿意度等軟指標。因此運營部門適用績效工資制。

具體模式可采取“底薪+提成制”，并選擇“低底薪，高提成”或“中底薪，中提成”的策略。底薪主要依據(jù)職位或

所承擔的責任來確定，可以參照設計與后勤部門人員的基本工資構(gòu)成。提成的發(fā)放以“按月發(fā)薪，季度考核”的方式執(zhí)行，即每月不完全發(fā)放，置留一定比例的提成到季度末，進行季度考核來測評總業(yè)績是否達標，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。

(三)一般員工(設計部門、后勤支持部門與運營部門員工)的獎金分配機制

這里的“一般員工”是指設計部門、后勤支持部門與市場等部門的員工。獎金分配可以說是對一般員工的最重要的薪酬激勵手段，必須緊緊圍繞“績效導向”合理設計與規(guī)范：

1一般員工的獎金在薪酬結(jié)構(gòu)中的表現(xiàn)形式

有浮動工資、績效獎金(季度獎、年度獎)、業(yè)績提成(只針對營銷業(yè)務類人員)、團隊獎勵(對所有員工開設，但只有少數(shù)員工可獲得)、單項獎勵等等。

2一般員工的獎金分配方式

(1)確定績效獎金分配原則：以業(yè)績?yōu)閷?，體現(xiàn)公司利益與員工利益的一致性。

個人績效獎金=公司效益系數(shù)×績效獎金基數(shù)

(2)設定公司效益系數(shù)：通過設定調(diào)節(jié)員工年度獎金的實發(fā)金額，體現(xiàn)員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性。具體設定如下表：

(3)規(guī)定考核結(jié)果與獎金掛鉤月數(shù)：

(四)經(jīng)營管理層實施年薪制

經(jīng)營管理層的業(yè)績要從全公司總體效益(包括經(jīng)濟效益和管理效益、長期發(fā)展和當前運營狀況)角度來核定，并參照分管部門的效益情況，確定年薪和其他收益。景觀設計企業(yè)經(jīng)營管理層的人數(shù)比一般行業(yè)更少，其年薪制可由月度固定工資和年終績效獎金(有的稱為年終紅利)兩部分構(gòu)成。

月度固定工資根據(jù)經(jīng)營管理者的能力、企業(yè)經(jīng)濟效益水平、員工平均工資而定，列入管理費用。年終績效獎金主要依據(jù)企業(yè)年收入和利潤指標，兼顧關鍵管理質(zhì)量指標，利用KPI方法給予權重，并確定分配比例，然后根據(jù)貢獻大小分配，從稅后利潤中支出。

以某主管設計副總經(jīng)理為例：

1其年度考核的KPI如下：

2其績效獎金的計算方式：

a，公式：實發(fā)績效獎金=績效獎金基數(shù)×(實際考核得分-零獎分數(shù))/(全獎分數(shù)-零獎分數(shù))；b績效獎金基數(shù)：(協(xié)商確定)如30萬元(人民幣，稅后)；c考評總分的全獎分數(shù)與零獎分數(shù)：全獎分數(shù)為：如95分；零獎分數(shù)為：如70分。

目前多數(shù)景觀設計企業(yè)的實際情況是，固定部分的比重仍然大于或遠遠大于浮動部分。隨著行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營模式的成熟，這種倒掛關系應該逐漸調(diào)整過來。

(五)長效激勵薪酬設計

長效激勵尚屬于創(chuàng)新激勵模式，其作用和好處在于：吸引、留用高管人員和核心關鍵員工，保持人才隊伍的穩(wěn)定；令管理團隊有長期的共同目標，平衡短期和長期的績效目標；為公司和股東創(chuàng)造長期的價值，分享長遠的公司增長成果；鼓勵并獎勵有潛質(zhì)人員與公司共同成長；克服基本工資和年度獎金局限等。

對處于成長關鍵期，面臨嚴峻市場挑戰(zhàn)的景觀設計企業(yè)來說，導入較完善的長效激勵薪酬設計，是必要的可行的且對企業(yè)發(fā)展有積極和深遠意義。主要有兩種方式：

1員工持股計劃(ESOP)。但不是所有員工“一刀切”，而是按照員工級別類別分批分時段參與，并制定參與條件(員工持股的份額和分配比例等)和計劃安排。一般需聘請專業(yè)顧問機構(gòu)進行操作。

2股票期權。對景觀設計企業(yè)比較適用的是“業(yè)績股權激勵模式”：即激勵對象到約定期限末達到預定的目標，則企業(yè)授予激勵對象按既定價格購買一定股票的權利。對業(yè)績目標的確定，可以采用：①簽約額與實際收入，②凈利潤，③綜合性指標等。

(六)福利等其它補充

除了一般性福利，景觀設計企業(yè)還要重視營造寬松的工作氛圍與環(huán)境，提供更多的培訓機會等等。在此不再贅述。

薪酬設計的注意事項

1薪酬制度的設計要客觀明了，便于操作。

2薪酬激勵設計要有針對性。在加強激勵效果的同時，注意穩(wěn)定核心員工隊伍。

3要提倡全面薪酬的概念。除了現(xiàn)金收入之外，也要強調(diào)企業(yè)的非現(xiàn)金收入，特別是良好寬松的工作環(huán)境、和諧的企業(yè)文化、較多的培訓機會等。

4要發(fā)揮員工參與設計和管理的積極性。

總之，面臨市場競爭和行業(yè)整合的關鍵時期，景觀設計企業(yè)發(fā)展的重點聚焦于人才的開發(fā)、市場的開發(fā)、設計質(zhì)量的提升以及管理革新。激勵型薪酬體系構(gòu)建適應了這種趨勢和需求，能夠為企業(yè)提供一套良性的薪酬激勵機制，使激勵更加有效，吸引和留住急需人才，促進企業(yè)核心競爭力的提高，推動企業(yè)取得持續(xù)性發(fā)展!

(作者單位：深圳市吉相合景觀設計有限公司)