劉寧暉

摘要：本文的價(jià)值在于通過對(duì)平衡計(jì)分卡相關(guān)理論的研究提出了我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的重要意叉、注意的問題以廈套遇到的障礙，并提出了改進(jìn)的方法，以便為我國企業(yè)推行平衡計(jì)分卡提供一個(gè)可供參考的方案。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)

隨著信息時(shí)代的到來，我國企業(yè)競爭日益激烈，若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還要考慮諸如企業(yè)市場份額、同行企業(yè)的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，可見單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)的要求。在這種情況下，平衡計(jì)分卡逐步被引入我國的績效評(píng)價(jià)體系。

一、平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它是把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它以公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心，以各個(gè)方面相互影響，相互滲透為前提，以綜合、平衡為原則，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面出發(fā)，建立起來一個(gè)周密、完備的業(yè)績評(píng)價(jià)體系。

1)客戶方面，管理者確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

2)內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。

3)學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在以上方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。

4)財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)評(píng)估，因?yàn)樨?cái)務(wù)評(píng)估在總結(jié)已實(shí)施的行為的財(cái)務(wù)結(jié)果上很有價(jià)值。建立一個(gè)平衡計(jì)分卡必須鼓勵(lì)經(jīng)營單位把他們的財(cái)務(wù)且標(biāo)融合到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，每一個(gè)指標(biāo)的選擇J必須融合進(jìn)一種達(dá)到提升財(cái)務(wù)業(yè)績的因果關(guān)系中去。從長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，按顧客、內(nèi)部運(yùn)作過程所采取的行動(dòng)的順序排列起來，最后提交設(shè)計(jì)好的長期業(yè)績成功所需要的系統(tǒng)和員工。財(cái)務(wù)主題中的增加收益、生產(chǎn)率的提高和成本合理化、資本利用的加強(qiáng)和危機(jī)的減少都可以通過計(jì)分卡的四個(gè)要素獲得必要的連接?？梢钥闯?，平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)表明公司的長期目標(biāo)：在資本投資的基礎(chǔ)上獲得更多的回報(bào)。

二、建立平衡計(jì)分卡的步驟

每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計(jì)自己的平衡計(jì)分卡，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：

1)定義企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此，這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。

2)就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將平衡計(jì)分卡的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評(píng)。

3)選擇和設(shè)計(jì)測評(píng)指標(biāo)。目標(biāo)確定后，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否能夠達(dá)到。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)。換句話說就是：平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不宜采用過多的指標(biāo)，一般平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)方面使用3—4個(gè)指標(biāo)就足夠了。

4)制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測評(píng)。這一步驟也包括將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。

5)監(jiān)測和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人報(bào)告平衡計(jì)分卡的測評(píng)情況。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時(shí)間的測評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。

三、實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題

1)要清楚平衡計(jì)分法的中心和實(shí)質(zhì)。平衡計(jì)分法作為一種績效測評(píng)方法是可以起到激勵(lì)和評(píng)價(jià)績效的作用。但它的實(shí)質(zhì)絕不僅僅是一種績效測評(píng)方法，它的首要價(jià)值是在于它能夠把戰(zhàn)略方法和財(cái)務(wù)控制兩者中己經(jīng)很強(qiáng)大但被相互分割的能力結(jié)合在一起。

2)要謹(jǐn)慎選擇測評(píng)指標(biāo)。測評(píng)指標(biāo)選擇的正確與否會(huì)影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，需慎重選擇各項(xiàng)測評(píng)指標(biāo)。具體而言，顧客角度的測評(píng)指標(biāo)應(yīng)選擇能真正反映與顧客有關(guān)的各項(xiàng)因素的指標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)測評(píng)指標(biāo)應(yīng)選自對(duì)顧客滿意度有較大影響的業(yè)務(wù)程序：創(chuàng)新測評(píng)指標(biāo)要集中于度量公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品的能力：財(cái)務(wù)績效測評(píng)指標(biāo)更要能顯示公司戰(zhàn)略及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價(jià)值的增加。此外，測評(píng)指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多，四個(gè)角度的測評(píng)指標(biāo)還必須是客觀和可量化的。

3)要重視信息系統(tǒng)的選擇。信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分解總體性測評(píng)指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。但如果公司選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，無法滿足公司使用平衡計(jì)分法的信息需要，它便會(huì)成為績效測評(píng)體系的致命之處。因此，公司在實(shí)施平衡計(jì)分法時(shí)，應(yīng)根據(jù)平衡計(jì)分測評(píng)體系的具體情況及其對(duì)信息的要求選擇合適的信息系統(tǒng)。

4)在實(shí)施過程中要同時(shí)注重財(cái)務(wù)繢效和經(jīng)營績效。財(cái)務(wù)和經(jīng)營是公司發(fā)展的兩個(gè)重要方面，不可偏廢其中任何一個(gè)方面。財(cái)務(wù)績效和經(jīng)營績效之間存在一定的聯(lián)系，好的財(cái)務(wù)績效是好的經(jīng)營績效的結(jié)果。但好的經(jīng)營績效并不一定能產(chǎn)生好的財(cái)務(wù)績效，只有這兩個(gè)方面都健康發(fā)展，公司才能健康、長久的發(fā)展。

四、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙及改進(jìn)方法

1、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙

隨著平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)影響力的日益擴(kuò)大以及我國眾多專家、學(xué)者研究的深化，尤其一些卓有遠(yuǎn)見的企業(yè)家推廣平衡計(jì)分卡力度的不斷加強(qiáng)，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)來說已經(jīng)不再是一個(gè)陌生的概念了。然而要想使我國越來越多的企業(yè)真正地接受、成功建立和應(yīng)用，卻并不是一件十分容易的事情。相反會(huì)遇到許多的障礙。具體來說主要有以下幾個(gè)方面：

1)企業(yè)管理者方面的障礙。變革績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必然會(huì)最先涉及到企業(yè)管理者們的利益，而平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)將使他們的績效變得更清楚、更透明。這對(duì)善于用改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來操縱業(yè)績的管理者們或者對(duì)在績效考核結(jié)果采用獎(jiǎng)罰性管理方式的企業(yè)中的管理者們來說，可能會(huì)形成一種威脅，因此他們會(huì)阻止或者拖延對(duì)現(xiàn)有績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的變革，使平衡計(jì)分卡的順利推廣受到限制。

2)企業(yè)員工方面的障礙。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也需要企業(yè)員工的積極參與，并且還要求內(nèi)部每個(gè)部門、每個(gè)崗位的員工都能夠勝任工作、履行職責(zé)、完成任務(wù)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支持。目前，我國企業(yè)員工總

體上說對(duì)平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)了解甚少，專業(yè)化水平不高而且我國企業(yè)又常常存在著因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這些導(dǎo)致了員工的工作質(zhì)量和工作效率較低，給平衡計(jì)分卡的應(yīng)用帶來另一個(gè)主觀方面的障礙。

3)戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面的障礙。建立平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門且標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并始終保持三者的一致性。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜、各級(jí)管理層的責(zé)任不明確，而且企業(yè)各部門之間的工作仍集中在傳統(tǒng)的管理控制體制下以滿足預(yù)算的要求為目標(biāo)，這種管理體制導(dǎo)致了各部門下屬的小組和個(gè)人目標(biāo)重在實(shí)現(xiàn)本部門的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)性的目標(biāo)，沒有時(shí)刻保持同企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。這使得平衡計(jì)分卡在建立之初就遇到了戰(zhàn)略目標(biāo)分解的障礙，難以繼續(xù)將目標(biāo)再準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

4)管理水平方面的障礙。目前，我國許多企業(yè)正在積極地通過企業(yè)的重組、改制以及上市來建立比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)，以克服組織結(jié)構(gòu)不合理等方面的缺陷。盡管如此，許多例子己經(jīng)證明企業(yè)在完成了重組、改制以及上市后，企業(yè)的業(yè)績并沒有太大的改善。究其根源在于企業(yè)的管理沒有得到根本的改善，管理水平仍較低。由于平衡計(jì)分卡是一套績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績效管理屬于企業(yè)管理的一部分內(nèi)容，因此企業(yè)整體管理水平的高低將會(huì)影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用成效。以企業(yè)的成本管理為例，平衡計(jì)分卡將客戶方面作為了它的一個(gè)重要內(nèi)容，它要求衡量出每一位客戶帶給企業(yè)的利潤是多少，然而這個(gè)要求在對(duì)采用傳統(tǒng)的成本管理方法下的企業(yè)來說是不能實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)只有引入新的成本管理方法，提高成本管理水平，才能真正了解每一位客戶所能給企業(yè)帶來的利潤情況。所以，對(duì)于管理水平較低的企業(yè)來說，實(shí)施平衡計(jì)分卡將面臨管理水平方面的障礙。

5)信息系統(tǒng)方面的障礙。平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在實(shí)施過程中。必然會(huì)涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)，而且每個(gè)績效考評(píng)指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)之上得到的，因此需要現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)來滿足平衡計(jì)分卡對(duì)數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要。國外目前已經(jīng)有成熟的平衡計(jì)分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。而我國企業(yè)在開發(fā)平衡計(jì)分卡管理工具軟件方面還比較欠缺，這就為應(yīng)用和普及平衡計(jì)分卡造成了障礙。

6)技術(shù)方面的障礙。平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)中的運(yùn)用還存在著一些技術(shù)方面的障礙。首先是我國企業(yè)如何根據(jù)中國的國情和自己的實(shí)際情況對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，建立一套可以跟蹤和衡量的績效考核指標(biāo)，縮短操作的時(shí)間；其次是我國企業(yè)如何依據(jù)自己所在行業(yè)的特點(diǎn)及本身發(fā)展重心的變化來設(shè)置平衡計(jì)分卡中各考核指標(biāo)的杈重；而且還存在著因果關(guān)系鏈的建立是否正確，因果關(guān)系鏈上的非財(cái)務(wù)指標(biāo)是否能作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

2、改進(jìn)措施

1)加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的宣傳力度。平衡計(jì)分卡能否在短期內(nèi)引起我國企業(yè)管理者足夠的重視，能否贏得他們的支持，在一定程度上取決于對(duì)它進(jìn)行宣傳的力度。通過加強(qiáng)宣傳力度，使他們了解平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)更多的優(yōu)點(diǎn)，知道這種新的方法在實(shí)踐中的好處，轉(zhuǎn)變他們對(duì)績效管理的觀念。企業(yè)的這種宣傳工作不僅應(yīng)是全面的而且應(yīng)是定期和不間斷的。可以采取下列方法進(jìn)行宣傳：錄相教學(xué)、印發(fā)學(xué)習(xí)手冊、召開會(huì)議和發(fā)表公報(bào)等，以及在企業(yè)創(chuàng)辦的刊物、墻報(bào)、公報(bào)、小組會(huì)議和電子網(wǎng)絡(luò)上公布平衡計(jì)分卡的相關(guān)信息，比如說它的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和實(shí)施的成果。

2)將獎(jiǎng)罰性的管理方式轉(zhuǎn)交為指導(dǎo)性的管理方式。當(dāng)企業(yè)利用平衡計(jì)分卡來變革現(xiàn)有的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，為了消除管理者們的抵觸情緒，獲得他們的支持，應(yīng)將對(duì)績效考核結(jié)果采用獎(jiǎng)罰性的管理方式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)性的管理方式，將考核重心放在績效的根源上和績效的提高上，而非責(zé)備管理者。這樣新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)就不會(huì)給管理者帶來太大的威脅，他們也容易接受，支持平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的推廣和應(yīng)用。

3)重視對(duì)員工的選用、培訓(xùn)和溝通。首先需要重視對(duì)員工的選用，使他們能夠發(fā)揮自己的特長，熱愛和勝任自己的工作，要最大限度地杜絕因人設(shè)崗的現(xiàn)象，提高工作質(zhì)量和工作效率。其次要關(guān)注員工的后續(xù)教育，加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)，達(dá)到滿足他們的精神需求和激發(fā)他們工作熱情的目的。重要的是，還應(yīng)注意和員工進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通，一方面可以宣傳平衡計(jì)分卡，另一方面可以盡早發(fā)現(xiàn)影響員工績效提升的原因。有利于幫助員工解決困難并獲得各種信息，為更好地應(yīng)用平衡計(jì)分卡掃除主觀上的障礙。

4)完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)。完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)的目的是要建立一個(gè)以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織，明確各級(jí)管理層和企業(yè)員工的責(zé)權(quán)利，將戰(zhàn)略目標(biāo)順利地分解為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的企業(yè)來說。可以由總公司發(fā)布整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略目標(biāo)和分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司在作戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)總公司不對(duì)其進(jìn)行干預(yù)，但分公司必須從總公司的戰(zhàn)略方針出發(fā)準(zhǔn)備計(jì)劃，并將分公司的目標(biāo)細(xì)分到各業(yè)務(wù)單位。經(jīng)過這樣的分解，部門目標(biāo)能夠始終與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，而且節(jié)省了時(shí)間，使分公司和業(yè)務(wù)單位可以把更多的時(shí)間和精力集中放在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)上。

5)提高企業(yè)管理水平。由于績效管理是企業(yè)管理的一部分內(nèi)容，所以企業(yè)應(yīng)提高管理水平，為平衡計(jì)分卡的順利應(yīng)用提供良好的環(huán)境。首先應(yīng)當(dāng)重視戰(zhàn)略管理，這是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡在對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行管理的同時(shí)，又在進(jìn)行著戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略反饋和戰(zhàn)略修正。而戰(zhàn)略管理的目的是要研究和制定一個(gè)有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這些恰是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡之前所必須要做的基礎(chǔ)工作。盡管平衡計(jì)分卡能夠進(jìn)行戰(zhàn)略反饋，企業(yè)可以根據(jù)反饋的信息，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。但這卻是在平衡計(jì)分卡實(shí)施了一段時(shí)間以后才能完成的工作。所以企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，就應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，這樣才能利用因果關(guān)系鏈對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。如果企業(yè)不重視戰(zhàn)略管理，制定的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，那么由因果關(guān)系鏈分解的部門和個(gè)人且標(biāo)。確定的CSF和KPI也必然是錯(cuò)誤的，這必然影響到平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果。其次還應(yīng)提高組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源分配等各方面的管理水平。仍以成本管理為例，企業(yè)要想衡量出每一位客戶帶給企業(yè)的利潤是多少，就應(yīng)該采用先進(jìn)的成本管理方法，比如作業(yè)成本法，這是因?yàn)樽鳂I(yè)成本法是以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的，它能大大地提高成本分配的準(zhǔn)確性和成本的可追溯性，進(jìn)而能夠準(zhǔn)確地衡量出每一位客戶帶給企業(yè)的利潤是多少，為企業(yè)制定正確的市場戰(zhàn)略提供信息。由此可見，企業(yè)只有提高了管理水平，才能使平衡計(jì)分卡發(fā)揮應(yīng)有的作用。

6)運(yùn)用新技術(shù)，完善信息系統(tǒng)。為了使我國企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠滿足平衡計(jì)分卡的要求，就必須利用新技術(shù)加快開發(fā)適應(yīng)中國企業(yè)發(fā)展的平衡計(jì)分卡管理軟件，這是在我國企業(yè)中推廣和應(yīng)用平衡計(jì)分卡的重要一環(huán)。我國企業(yè)在建立信息系統(tǒng)時(shí)，還應(yīng)注意將信息、系統(tǒng)與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使信息系統(tǒng)反饋的信息不僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而且還應(yīng)是戰(zhàn)略性的。

7)創(chuàng)新發(fā)展平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡不是沒有缺陷的，企業(yè)在引用時(shí)要注意對(duì)它進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展。要根據(jù)自身的實(shí)際情況和績效考核的實(shí)際需要，對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行增減，尋找關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵續(xù)效指標(biāo)，建立一個(gè)屬于自己的平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。在設(shè)置各指標(biāo)的權(quán)數(shù)時(shí)要注意突出企業(yè)的戰(zhàn)略、突出重點(diǎn)。不應(yīng)一概而論。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行具體問題具體分析，在實(shí)踐中制定出有利于本企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的改進(jìn)措施。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和全球化，我國企業(yè)逐漸融八國際舞臺(tái)，傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)方法已經(jīng)不能適應(yīng)信息時(shí)代和知識(shí)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中求得發(fā)展和生存，必須依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系無疑是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。我們相信，隨著市場競爭理念的成熟和對(duì)現(xiàn)代管理理念理解的加深，中國的企業(yè)家會(huì)逐步在企業(yè)績效管理中熟練運(yùn)用各種先進(jìn)的體系和工具來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。