邢戰(zhàn)剛

摘要：文章先對EPC總承包的概念、特點(diǎn)及優(yōu)勢進(jìn)行了簡單闡述，分析了EPC模式在國內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r，然后結(jié)合管道局在長輸管道施工中實(shí)施EPC總承包模式的實(shí)際情況，指出了EPC模式在長輸管道建設(shè)中的應(yīng)用需要完善的方面。

關(guān)鍵詞：EPC總承包 模式 長輸管道應(yīng)用

EPC總承包模式是指在項(xiàng)目決策后，從設(shè)計(jì)開始，經(jīng)過招標(biāo)委托一家工程公司對設(shè)汁、采購、建設(shè)進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式，由總承包商負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全管理進(jìn)行控制，并按合同約定完成工程。

1.什么是EPC模式

1.1 EPC的概念

EPC是設(shè)計(jì)(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行(試車)服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全部負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理模式。

1.2 EPC模式的特點(diǎn)及優(yōu)勢

目前，EPC模式在西方發(fā)達(dá)國家己被廣泛采用，并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用。在實(shí)踐中，主要有以下一些特征及優(yōu)勢：

(1)業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

(2)業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包含同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采辦、施工或投產(chǎn)服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。

(3)業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制

(4)業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商要承包更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會。

(5)業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

2. EPC模式在國內(nèi)的發(fā)展

2.1 EPC在我國的發(fā)展?fàn)顩r

近幾年來，國外通行的EPC工程項(xiàng)目總承包模式已經(jīng)在我國國內(nèi)的外商獨(dú)資項(xiàng)目和中外合資項(xiàng)目中被普遍采用。在大型建設(shè)項(xiàng)目中，業(yè)主首先通過招標(biāo)，選擇有經(jīng)驗(yàn)、有競爭力的項(xiàng)目管理公司或工程公司，再由其代表業(yè)主組織招標(biāo)和評標(biāo)，選擇EPC工程總承包商，并對其進(jìn)行全過程的管理工作。

隨著世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，特別是我國加入WTO以后，處于發(fā)展中的我國各行各業(yè)都在與國際接軌，EPC總承包模式對節(jié)省投資、縮短工期、保證質(zhì)量以及提高自身經(jīng)濟(jì)效益等方面將會收到良好的效果。

2.2 國內(nèi)EPC模式與國外的差距

雖然EPC總承包模式在國內(nèi)取得了一定的成效，但是國內(nèi)項(xiàng)目管理公司同國外仍然存在著很大差距，主要體現(xiàn)在如下方面：

(1)國內(nèi)多數(shù)企業(yè)沒有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求，監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的功能。

(2)多數(shù)企業(yè)沒有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊和程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也沒有與國際通行模式接軌。

(3)企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型人材缺乏。尤其是具有高素質(zhì)的、能按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理，熟悉項(xiàng)目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級管理人才。

3. EPC模式在國內(nèi)長輸管道工程中的應(yīng)用

3.1 EPC模式在管道局施工過程中的發(fā)展

在國內(nèi)長輸管道施工企業(yè)中，中國石油天然氣管道局是這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。中國石油天然氣管道局是目前規(guī)模、裝備、技術(shù)能力和市場占有率國內(nèi)領(lǐng)先，國際知名的，從事管道科研、施工、采辦、運(yùn)營管理和技術(shù)服務(wù)的大型國有企業(yè)?，F(xiàn)年施工能力4000公里以上，具有大型長輸管道工程EPC總承包和PMC項(xiàng)目管理的能力。

2000年管道局重組完成之初，管道局剛以CPECC（中國石油工程建設(shè)集團(tuán)公司）的名義完成了蘇丹1/2/4管道項(xiàng)目線路部分EPC。2002年至2004年,受政府規(guī)定限制，管道局尚不能以其名義實(shí)施國際市場開發(fā)和國際項(xiàng)目管理，只能以CPPE（管道工程有限公司）的名義實(shí)施了蘇丹6區(qū)原油管道EPC管理模式，以朗威公司的名義實(shí)施了蘇丹6區(qū)管道PMC管理模式，以CPECC的名義承建了利比亞西部原油管道工程；2004年至2005年，以CPPE的名義承建了蘇丹5B原油管道工程和蘇丹3/7原油管道工程；2004年至2006年，以CPPE的名義實(shí)施了哈中原油管道項(xiàng)目。

經(jīng)過幾年在國際市場上的拼博，管道局積累了一定的國際工程EPC管理經(jīng)驗(yàn)。隨著政府相關(guān)規(guī)定的修訂，2005年，管道局以CPP的名義樹立國際形象，打造CPP國際馳名品牌，不再以其他任何公司的名義參加國際項(xiàng)目的競標(biāo)，所有CPPE的國際注冊均變更為CPP。由此，管道局開始真正以CPP的品牌進(jìn)入國際管道建設(shè)市場，開始了新一輪國際創(chuàng)業(yè)。

在短短的幾年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了CPP國際項(xiàng)目跨越式發(fā)展。2005年以CPP的名義中標(biāo)利比亞沙拉拉－美麗塔原油管道項(xiàng)目、祖埃提那ZOC管道項(xiàng)目、蘇丹富拉原油外輸管道工程（二期）、泰國天然氣管道項(xiàng)目，2006年議標(biāo)中標(biāo)了印度東氣西輸天然氣管道項(xiàng)目，2007年議標(biāo)中標(biāo)了俄羅斯遠(yuǎn)東原油管道項(xiàng)目，2008年中標(biāo)了哈中管道二期項(xiàng)目、中亞天然氣管道項(xiàng)目哈國段和烏國段等。

3.2 EPC模式在國內(nèi)長輸管道工程中的應(yīng)用

中石油迄今為止在國內(nèi)長輸管道建設(shè)中已實(shí)施了4次大的EPC管理項(xiàng)目（包括目前正在進(jìn)行的西氣東輸二線管道工程（西段）），每一次都有其不同的特點(diǎn)。

（1）西部管道工程是由西部管道公司作為業(yè)主、管道局作為EPC總承包商、CPE（中石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司）作為監(jiān)理方，初步建立起以業(yè)主為核心、EPC項(xiàng)目部為主體、監(jiān)理為業(yè)主管理延伸的工程建設(shè)管理體系，初步探索出了一套適合中石油在國內(nèi)實(shí)施EPC工程建設(shè)模式的完整程序文件，為中石油推行新的工程建設(shè)體制積累和總結(jié)了可供借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明西部管道EPC是成功的，質(zhì)量和進(jìn)度控制的較好，減少了管理層次，為集團(tuán)公司節(jié)約了大量的投資，其中52%的工作量由油建單位分包，為集團(tuán)公司EPC模式提供了經(jīng)驗(yàn)，該項(xiàng)目己被評為國家重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)銀質(zhì)獎?wù)隆?/p>

（2）蘭銀線是中石油股份公司的第一個(gè)管道EPC項(xiàng)目，委托業(yè)主公開招標(biāo)EPC總承包商，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商關(guān)系比較明確，是與國際接軌更直接的EPC項(xiàng)目。管道局中標(biāo)后迅速組建EPC項(xiàng)目部，其人員一半以上來自海外項(xiàng)目和西部管道項(xiàng)目，從而更容易接受新型的項(xiàng)目管理理念，縮短了項(xiàng)目啟動之初的“磨合期”，較好地實(shí)現(xiàn)了與PMT（業(yè)主）、PMC（監(jiān)理）方的管理對接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，責(zé)任明確，蘭銀管道工程是一個(gè)比較純粹意義上的“交鑰匙”工程。