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無(wú)數(shù)新上任的CEO都錯(cuò)過(guò)了一項(xiàng)無(wú)價(jià)之寶——前任CEO多年來(lái)所積累的經(jīng)驗(yàn)與智慧

有一位CEO，他的成就享譽(yù)全球，不少企業(yè)的管理者在遇到戰(zhàn)略和組織問(wèn)題時(shí)，都會(huì)借用他的智慧，追隨他的管理思想。幾年前，這位德高望重的CEO退休了。退休前，他曾真誠(chéng)地向他的繼任者表示，“遇到問(wèn)題可以聯(lián)系我，我很樂(lè)意提供幫助?！比欢?，令這位CEO意外的是，他從未接到過(guò)新任CEO尋求幫助的電話。

誠(chéng)然，繼任者可能已經(jīng)在前任CEO的思想影響下工作得足夠久了；是的，商業(yè)世界不斷發(fā)展，前任CEO的經(jīng)驗(yàn)也許已經(jīng)過(guò)時(shí)了；還有，新CEO不得不證明自己不是其前任的影子。但是，難道老CEO的見(jiàn)解就真的不會(huì)帶來(lái)任何幫助嗎？

過(guò)去幾年，我們采訪了大量經(jīng)歷過(guò)這種轉(zhuǎn)型的高管，對(duì)于公司如何利用退休CEO的智慧，我們有了深刻的理解。前任CEO的價(jià)值，不在于判斷新CEO的某項(xiàng)改革是否正確，而在于指出公司的哪些地方會(huì)有麻煩。正如先后擔(dān)任過(guò)多家咨詢公司CEO的Victor Millar所言：“前任CEO能夠告訴你哪里是公司的承重墻?！?/p>

前任CEO的智慧

George David曾擔(dān)任聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies）CEO長(zhǎng)達(dá)14年，于2008年初交出了權(quán)杖。2009年6月，Nicholas Chabraja也將讓出通用動(dòng)力公司（General Dynamics）的CEO寶座，在他任職的11年里，該公司的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)取得了穩(wěn)步增長(zhǎng)。如果公司仍能繼續(xù)獲得這些前任CEO多年來(lái)積累的深刻見(jiàn)解，是不是會(huì)更加安全呢？況且，新上任的CEO通常并沒(méi)有多少有效的信息渠道。

如何在一家大公司做一名成功的CEO？這個(gè)問(wèn)題幾乎無(wú)法回答。不同的實(shí)際情況所需要的風(fēng)格、技能和側(cè)重點(diǎn)大不相同。一位CEO在接受我們采訪時(shí)簡(jiǎn)單地回答道：“你無(wú)法真正理解CEO這個(gè)職位，直至你真正成為一名CEO?！?/p>

在采訪中我們發(fā)現(xiàn)，在公司CEO更替時(shí)期，前后兩任CEO如果不進(jìn)行坦誠(chéng)和深刻的討論，那么許多信息和見(jiàn)解就可能會(huì)丟失。比如，如何給予高級(jí)雇員不同的工作期望？能夠迅速幫助新任CEO建立威望的機(jī)會(huì)在哪？董事會(huì)成員和其他高管以怎樣的方式看待新任CEO？公司內(nèi)部小集體之間的微妙關(guān)系是什么？公司外部伙伴之間有無(wú)聯(lián)盟關(guān)系？這種聯(lián)盟是緊密還是松散？

如果你是公司的一名股東，你會(huì)任由這種智力資本蒸發(fā)掉嗎？當(dāng)然不會(huì)。也正是基于此，許多跨國(guó)公司在其CEO退休之后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期，依然不惜成本將他們聘作顧問(wèn)，以保證他們繼續(xù)為公司貢獻(xiàn)智慧。

CEO更替中的交流障礙

在過(guò)去20年里，電腦芯片制造商Intel公司先后經(jīng)歷了四任CEO和三次CEO更替過(guò)程。公司的指揮棒由Gordon Moore 交給Andy Grove，接著是Craig Barrett，現(xiàn)任CEO是Paul Otellini。Intel公司已經(jīng)形成了一種CEO的繼承模式：CEO更替日提前宣布，前任CEO在接下來(lái)一段時(shí)期擔(dān)任公司主席。Craig Barrett稱這段時(shí)期為前任CEO對(duì)其繼任者的正規(guī)輔導(dǎo)期（regular mentoring）。

當(dāng)我們問(wèn)Barrett這種CEO的繼承模式是如何形成的，他說(shuō)：“我從Andy Grove那里學(xué)到了這種模式，在Paul Otellini接替我時(shí)，我也很自然地這么做了，我毫不懷疑地認(rèn)為，Paul以后依然會(huì)這么做。”

Barrett的話透露出兩點(diǎn)信息：其一，新老CEO之間的深度探討已經(jīng)成為Intel公司文化的一部分；其二，即將離職的CEO有責(zé)任按照傳統(tǒng)程序完成交接。然而，其他大部分公司都做不到這兩點(diǎn)。

問(wèn)題通常不在于卸任的CEO，實(shí)際上他們具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)意愿——一方面是責(zé)任心使然，另一方面他們所持有的公司股票和期權(quán)的價(jià)值依賴于公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。

Surely Hank Greenberg曾在AIG（美國(guó)國(guó)際集團(tuán)）工作了40年，基于上述兩個(gè)原因，他非常樂(lè)意為老東家AIG出謀劃策。盡管他由于會(huì)計(jì)丑聞而不光彩地告別了CEO寶座，但當(dāng)其繼任者Robert Willumstad想聽(tīng)他的意見(jiàn)時(shí)，他還是欣然赴約了。2008年秋，當(dāng)AIG被美國(guó)政府控制時(shí)，Greenberg還要求參與公司未來(lái)的會(huì)議（但結(jié)果沒(méi)有成功）。

即便是在外部環(huán)境正常時(shí)期，前任CEO也不能強(qiáng)行要求對(duì)話，因?yàn)闆Q定是否對(duì)話的權(quán)力在現(xiàn)任CEO手中。在我們采訪的幾十位新上任的CEO中，沒(méi)有一個(gè)人愿意積極地與他的前任交流。其中一些CEO表示，他們希望與過(guò)去劃清界限。

“我們?cè)诠緫?zhàn)略問(wèn)題上會(huì)不可避免地產(chǎn)生沖突?！盋onvergys公司CEO兼總裁David Dougherty解釋道。還有一位新上任的CEO則更加粗暴地說(shuō)：“我必須按照自己的思路來(lái)工作?！?/p>

更常見(jiàn)的原因是工作日程不允許。在上任的第一個(gè)月，CEO們十分在意自己能夠完成多少任務(wù)，他們通常需要不斷地出差，與各方面的重要人士見(jiàn)面，他們有一種強(qiáng)烈的感受就是，工作之外浪費(fèi)的每一分鐘的代價(jià)都很昂貴。

公司董事會(huì)通常也不鼓勵(lì)新、老CEO進(jìn)行交流，董事會(huì)認(rèn)為由提名委員會(huì)或者資深董事與新任CEO交流是更加順理成章的事。在CEO更替的過(guò)程中，董事會(huì)對(duì)于前任CEO智慧的敬重只能放在次要的位置，更為重要的是，董事會(huì)成員希望現(xiàn)實(shí)能夠證明，他們所選擇的CEO是多么出色，因此，他們不希望CEO的想法受到其前任的影響。我們的調(diào)研也得到了相同的結(jié)論：沒(méi)有一家公司的董事會(huì)熱衷于促進(jìn)新、老CEO交流。

正是基于上述種種原因，大多數(shù)公司無(wú)法像Intel那樣完美地完成CEO更替。但是，有兩種方法能夠解決CEO之間的交流障礙：一是在公司領(lǐng)導(dǎo)模式的發(fā)展過(guò)程中，逐步創(chuàng)造出一種鼓勵(lì)新、老CEO交流的機(jī)制；二是新、老CEO彼此認(rèn)同對(duì)方的價(jià)值，并且在非正式場(chǎng)合經(jīng)常表達(dá)這種認(rèn)同。

施加外力促進(jìn)溝通

有一個(gè)關(guān)于CEO更替的笑話這樣講道：新上任的CEO在公司的走廊上遇到了前任CEO，于是便向他征求建議。前任CEO一臉嚴(yán)肅而神秘的表情，告訴這位新CEO將會(huì)在抽屜里找到三個(gè)信封，每到關(guān)鍵時(shí)刻就可以拆開一個(gè)。六個(gè)月后，公司開發(fā)的新產(chǎn)品沒(méi)有銷路，該CEO遭遇重創(chuàng)，于是他打開第一個(gè)信封，建議寫道：“責(zé)怪前任CEO?！边@條建議挽救了他。一年后，這位CEO再次遇到麻煩，于是他打開第二個(gè)信封，建議寫道：“認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤?！边@條建議再次挽救了他。又過(guò)了一年，當(dāng)這位CEO再次遇到麻煩打開第三個(gè)信封時(shí)，看到的是“你也準(zhǔn)備三個(gè)信封吧”。

這則笑話折射出一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，新、老CEO在交接的過(guò)程中固然往來(lái)甚密，卻從未坦誠(chéng)交流過(guò)。

在公司CEO的更替過(guò)程中，如果新、老CEO能夠信息共享，那么更替的過(guò)程就會(huì)非常平滑，這是任何公司都想要的結(jié)果。如上文所述，新、老CEO之間的交流并不會(huì)自然地發(fā)生，所以需要借助外力來(lái)促進(jìn)這種交流。我們建議公司可以采用以下舉措：

● 與薪酬掛鉤。最顯而易見(jiàn)的辦法就是用薪酬作為約束，把新、老CEO進(jìn)行工作討論作為強(qiáng)制性要求寫入薪酬條款，還可以將“履行對(duì)話”規(guī)定為卸任CEO獲得金色降落傘（golden parachute）的條件。頗具諷刺意味的是，退休的CEO通常為其他公司提供咨詢，并獲得豐厚的報(bào)酬，而老東家卻忽略了這些退休CEO的價(jià)值。

● 安排離職對(duì)話（exit interviews）。許多公司都為員工規(guī)定了離職程序，比如要進(jìn)行離職對(duì)話。但很少有公司會(huì)為CEO安排正式的離職對(duì)話。其實(shí)，為公司高管安排這種對(duì)話很有必要，而且難度也不大。通過(guò)交談，繼任者可以得到一些真知灼見(jiàn)，獲悉公司正在出現(xiàn)的一些問(wèn)題，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)的連續(xù)性。

● 草擬對(duì)話議程。即使新、老CEO彼此了解，為他們的對(duì)話草擬一個(gè)提綱也是有價(jià)值的。可以采用問(wèn)題的形式，比如：在公司的計(jì)劃中，哪些是最關(guān)鍵的？為什么？為保證這些計(jì)劃順利實(shí)施，我們應(yīng)該做些什么？哪些計(jì)劃或項(xiàng)目是無(wú)關(guān)緊要、可以取消的？

● 凸顯卸任CEO的貢獻(xiàn)。對(duì)于某些成就斐然的CEO，公司以他的名字命名圖書館或會(huì)議廳是個(gè)不錯(cuò)的選擇，這會(huì)促使他繼續(xù)貢獻(xiàn)智慧。

● 指派新職務(wù)。從新CEO就職的那天起，就給卸任的CEO另外指派一個(gè)正式的職務(wù)，這是一個(gè)確保CEO和諧更替的好辦法。如果能讓新職務(wù)與卸任CEO的專長(zhǎng)相匹配就更好了，這會(huì)促使他更加熱情地在新崗位上繼續(xù)奉獻(xiàn)。

● 果斷地轉(zhuǎn)變角色。無(wú)論你是一名多么偉大的CEO，從新任CEO就職那天起，你都必須迅速轉(zhuǎn)變角色。新任CEO必須成為公司的領(lǐng)袖。

前Intel公司CEO Craig Barrett說(shuō)：“在Paul Otellini接替我的第二天，我去度假了，我故意離開一段時(shí)間，這樣人們自然就會(huì)找Paul，而不是找我。當(dāng)我度假結(jié)束回到公司時(shí)，Paul與我商量之后決定安排一些工作給我，我們從此定期溝通。” Craig Barrett的處理方式值得贊賞，新任CEO不會(huì)因?yàn)榕c前任CEO談?wù)摴ぷ鞫粨屪唢L(fēng)頭。