銀行業(yè)公司治理的特點之一就是上市銀行除了必須遵守證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)布的關(guān)于公司治理的法規(guī)外，還必須遵守銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)布的法規(guī)，包括專門的公司治理指引，也包括董事盡職指引、獨立董事和外部監(jiān)事指引等等。這使得銀行業(yè)的公司治理有非常具體、非常有力的監(jiān)管。這是十分重要和必要的，因為銀行是一個特殊的行業(yè)，具有高杠桿以及短期資金長期運用等特點，使得銀行的經(jīng)營具有脆弱性。

比如這次金融危機(jī)，就有很多投資銀行、商業(yè)銀行處于極度的風(fēng)險中乃至倒閉。金融風(fēng)險具有傳染性，很容易發(fā)生連鎖反應(yīng)。這次金融危機(jī)嚴(yán)重的時候，連國際銀行間都互相不敢進(jìn)行拆借，資金不敢流出自己的體系，擔(dān)心自己的安全。而銀行一旦出現(xiàn)危機(jī)，會給整個社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來很大的沖擊和影響。我們從這次金融危機(jī)中應(yīng)該獲得的重要啟示，正是它凸顯了公司治理的重要性，特別是風(fēng)險控制的價值。

一個好的董事結(jié)構(gòu)能夠為董事會決策建立良好的基礎(chǔ)，在決定重大問題包括風(fēng)險管控的時候可以充分發(fā)揮各人的能力、素質(zhì)和經(jīng)驗。現(xiàn)在的招行董事會有18名董事，其中9名股權(quán)董事、6名獨立董事、3名管理層董事。股權(quán)董事來自前四大股東，即招商局、中遠(yuǎn)、中海、中交建，這四家公司是國有大型企業(yè)，擔(dān)任股權(quán)董事的都是董事長、總裁或副總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人，都有非常豐富的管理以及金融、財務(wù)方面的經(jīng)驗。獨立董事的結(jié)構(gòu)也比較合理，6名獨立董事有3名財會方面的專家，有2名金融、管理方面的專家，1名具有國際視野的律師。管理層董事也有非常豐富的經(jīng)驗，包括曾經(jīng)做過金融監(jiān)管的經(jīng)驗以及多年的經(jīng)營商業(yè)銀行的經(jīng)驗。

招行的董事絕大多數(shù)（包括我）都是兼職的，主要通過會議研究決定一些重大的事項，董事會工作的重點和重心在于戰(zhàn)略決策，抓大事、抓方向、抓戰(zhàn)略，發(fā)揮科學(xué)決策機(jī)制。比如，董事會在2004年確定了非常重要的經(jīng)營指導(dǎo)思想，就是效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展或叫均衡增長，在此基礎(chǔ)上制定了2005—2007年均衡增長方案，對銀行的業(yè)務(wù)、收入的結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制、不良資產(chǎn)、資本的消耗等提出了一系列指標(biāo)要求，由管理層組織實施。經(jīng)過這幾年，均衡增長方案的實施確實對招行起到了非常重要的作用，包括結(jié)構(gòu)的調(diào)整、盈利的穩(wěn)健性、資產(chǎn)質(zhì)量的持續(xù)改善等等。我這里不細(xì)說了，大家可以看看招行最近幾年的年報。這是董事會決策在公司治理上的一個很好的例子。

董事會專門委員會也是招行做得比較好的。6個委員會除了戰(zhàn)略委員會和風(fēng)險管理委員會外，其他的都是由獨立董事做委員會的主任，而且成員中獨立董事占了大多數(shù)，5名中占了3名，都達(dá)到了一半以上。這種結(jié)構(gòu)為專門委員會的運作、發(fā)揮獨立董事作用打下基礎(chǔ)。現(xiàn)在我們的重要議案都要先經(jīng)過專門委員會，專門委員會審議通過以后才能提交到董事會，專門委員會有比較多的時間專門研究議案，能多做一些反復(fù)調(diào)研。專門委員會按照現(xiàn)在的政策是沒有決策的權(quán)利，但是他有否定議案的權(quán)利，如果這個議案沒有通過專門委員會是提不到董事會上的。當(dāng)然現(xiàn)在也要探討效率，要不要給專門委員會一定的決策權(quán)利。

在專門委員會中，風(fēng)險管理委員會是根據(jù)銀行特點而要求設(shè)立的。風(fēng)險管理委員會每年召開會議的次數(shù)是比較多的，2008年召開了5次會議?，F(xiàn)在工作的一個重點就是推進(jìn)巴塞爾新資本協(xié)議的實施。招行爭取在2010年底成為中國首批被銀監(jiān)會批準(zhǔn)實施新資本協(xié)議的銀行之一。為此，我們成立了獨立的、專門的、超越部門層面的機(jī)構(gòu)，并任命1名副行長親自作為該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，專門從美國金融界引進(jìn)多名風(fēng)險計量技術(shù)專家推進(jìn)新資本協(xié)議實施工作，切實提升風(fēng)險管理水平。但是風(fēng)險管理確實是非常復(fù)雜，有很多的內(nèi)容。董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會，高管層下面也有很多的職能機(jī)構(gòu)，他們都負(fù)有管理風(fēng)險的責(zé)任。招行的風(fēng)險管理的原則，一是穩(wěn)健，二是理性，三是主動，四是全員。

2008年，招行董事會決策了兩件具有歷史意義的大事。一是紐約分行開業(yè)，二是并購永隆銀行。

在紐約開分行顯示了我們在積極走出去，紐約分行的設(shè)立可以使我們在國際范圍內(nèi)為客戶提供更多的服務(wù)，另外，也可以充分利用紐約這個國際金融中心的特殊地位，進(jìn)一步了解國際金融市場信息，學(xué)習(xí)國際銀行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗。

并購永隆銀行體現(xiàn)了我們在穩(wěn)健經(jīng)營基礎(chǔ)上的積極國際化。招行并購永隆是在一個特殊環(huán)境下進(jìn)行的，我們正在經(jīng)歷華爾街百年不遇的金融海嘯，國內(nèi)外資本市場、金融市場經(jīng)歷了非常大的跌宕起伏，雖然現(xiàn)在市場形勢與簽合同時候相比發(fā)生了很大變化，但這只是價格的變化，招行并購永隆的戰(zhàn)略意義始終沒有改變。中國銀行業(yè)的國際化是一個必然的歷史進(jìn)程，招行也不例外。我們的很多客戶已經(jīng)在國外，有的這幾年正不斷走出去，所以招行走出去也是必然趨勢。通過并購加快國際化步伐，是必然選擇。招行進(jìn)軍香港是國際化發(fā)展的第一站，如果在香港能夠適應(yīng)，將來在香港以外的地區(qū)也能夠很好地適應(yīng)。

招行與永隆整合工作目前已取得初步的成績，內(nèi)保外貸、國際結(jié)算、高端零售客戶的轉(zhuǎn)介、信用卡商戶資源的共享、集中采購這幾方面都取得了不錯的成效，無論是招行還是永隆的客戶，都體會到了兩行聯(lián)動與協(xié)同帶來的巨大好處。

這次金融海嘯對公司治理的啟示，一是穩(wěn)健經(jīng)營是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的基石，董事會、管理層制定發(fā)展策略時一定要堅持，不要超過風(fēng)險控制能力談發(fā)展。二是股東、董事會、管理層要花更多的精力來管理風(fēng)險，因為風(fēng)險是無處不在的，銀行是這樣，我相信非銀行企業(yè)也會有很多風(fēng)險。三是在創(chuàng)新的同時，一定要考慮它的風(fēng)險，來權(quán)衡它的效益。