胡　勇

老虎撒尿劃定周圍上百平方公里的地盤，但阻擋不了兔子、羚羊、狐貍、狼對它的地盤的侵蝕。

我的職業(yè)生涯算是在大公司度過。我曾經(jīng)在很長一段時間主管EventMarketing(事件營銷)，到全世界參加展覽會。當時只有一些像愛立信、阿爾卡特、思科等大公司的展臺，我才會去留心觀察和學習，小公司的展臺我基本不看。

但自己真正創(chuàng)業(yè)后情形便截然不同。2008年的秋季高交會，我非常認真地流連忘返于一個個小公司的展臺，發(fā)現(xiàn)非常多的創(chuàng)新的產(chǎn)品和商業(yè)模式；我也變得很喜歡看《創(chuàng)業(yè)家》雜志里那些小公司的成長故事。如果按過去的觀點，小公司如此艱難起步去做的事情，大公司很容易實現(xiàn)。如果騰訊當初賣給了中國電信，可能就沒有今天風靡天下的QQ。企業(yè)的叢林法則，老虎有老虎的地盤，兔子也能吃到草，這個森林才會生機勃勃。大樹底下沒有美草，這是大企業(yè)的哲學，很多企業(yè)做大后，自然想到構(gòu)筑壟斷的優(yōu)勢。壟斷往往不能持續(xù)太久。壟斷往往會產(chǎn)生高利潤，高利潤又會吸引更多的資金、優(yōu)秀人才進入這個行業(yè)，去打破壟斷；況且，企業(yè)一旦進入優(yōu)勢地位，又會懈??；構(gòu)筑的優(yōu)勢及核心競爭力隨著時間和環(huán)境的變化又會喪失。這就是我的體會：大公司的彼得原理。

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。公司其實也存在彼得原理，每個公司在其成長和壯大的過程中，最終喪失其原有優(yōu)勢。所以，大公司也不斷有重組、再造和垮塌。

因技術(shù)而生，因技術(shù)而死。Lucent的貝爾實驗室，曾經(jīng)發(fā)明了晶體管等劃時代的產(chǎn)品和技術(shù)，也誕生了數(shù)位榮獲諾貝爾獎的科學家。但他一味地追求技術(shù)的領(lǐng)先，而忽略了實際的客戶需求。一方面被思科這樣的公司占領(lǐng)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的制高點，一方面失去了中國公司在成本上的競爭優(yōu)勢，最終走向衰落。

因成本而生，因成本而死。福特在上世紀的20年代，發(fā)明了流水線生產(chǎn)模式，大大降低了生產(chǎn)成本和提高了產(chǎn)品質(zhì)量，使汽車這樣的奢侈品飛入尋常百姓家。但進入21世紀后，由于高昂的人力資源成本，以及要支付巨額的退休金，企業(yè)喪失了成本優(yōu)勢，最終走向破產(chǎn)的邊緣。

老虎撒尿劃定周圍上百平方公里的地盤，但阻擋不了兔子、羚羊、狐貍、狼對它的地盤的侵蝕。

小公司以其快速響應、對客戶需求的準確理解、本地化服務以及創(chuàng)業(yè)的激情，不斷地發(fā)生、生長和發(fā)展。

手機業(yè)以前是一個科技密集型和資金密集型的行業(yè)，以規(guī)模取勝，市場長期被少數(shù)幾家西方公司所占據(jù)。在2000年初，國內(nèi)的家電廠商及聯(lián)想、波導等企業(yè)開始在中國市場發(fā)起一輪輪攻勢，但都不太成功。一方面，西方公司早已將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，在生產(chǎn)成本上，中國公司沒有優(yōu)勢；而且西方公司單款產(chǎn)品向全球發(fā)布，利用全球渠道銷售，單款產(chǎn)品動輒銷售數(shù)百萬部，而國產(chǎn)廠家單款產(chǎn)品僅僅幾萬部到幾十萬部。攤到每部手機上，成本成為劣勢。靠成本打贏對手的中國家電廠商，失去成本優(yōu)勢，往往就一籌莫展。另一方面，手機技術(shù)相對復雜，國產(chǎn)手機返修率明顯高。沒有技術(shù)優(yōu)勢又沒有成本優(yōu)勢，更沒有品牌優(yōu)勢，再加上6年前手機還沒有成為大眾快速消費品，國產(chǎn)廠家鎩羽而歸。

這兩年。西方公司如諾基亞受到中國公司的沖擊，主要是來自“山寨機”的沖擊，一個個規(guī)模很小的Design house，開始占據(jù)低端市場。山寨機的崛起，大的背景有兩點：聯(lián)發(fā)科等臺灣芯片廠商發(fā)布的手機芯片，大大降低了手機的技術(shù)門檻和提高了手機的可靠性，降低了手機的成本。另一個原因，隨著手機的普及，手機已經(jīng)成為一個快速消費品，用戶更換手機的頻率越來越高，一個手機用幾年的時代已經(jīng)過去了。山寨機廠商具有快速模仿能力，技術(shù)創(chuàng)新速度，以及技術(shù)的集成能力，CMMB(移動電視)剛出來，市場上就有了帶CMMB功能的手機，這些都受到了用戶的青睞。以前，諾基亞這些西方廠商打擊TCL這種類型的廠商，還有招數(shù)；現(xiàn)在，陷入山寨機的人民戰(zhàn)爭汪洋大海中，卻只能一點點被蠶食份額。其實，中興、華為也就是個大的Design house。

我講講我接觸的幾家創(chuàng)業(yè)公司的故事。

HI公司是一家做高速數(shù)據(jù)卡的公司，公司老板王總曾經(jīng)在國內(nèi)一家著名的IT公司工作。2008年初，我拜訪他，他說2007年公司銷售收入是2000萬，2008年將做到1個億。王總創(chuàng)業(yè)6年，沒有買房也沒有買車。每當想買房、買車的時候，王總說用這個錢又可以再雇幾個研發(fā)人員，加快產(chǎn)品的開發(fā)速度；也可以再買些物料，多生產(chǎn)一些產(chǎn)品。我給他介紹銀行的主管，也給他介紹客戶，這一切都出于我對他的尊敬，并沒有其他目的。2009年元旦，我打電話給他，他說差一點完成了9000萬。他們成功的秘訣就是將產(chǎn)品做得適配性最好，成本壓得最低，市場由代理商去做。經(jīng)常是7、8家公司投標。一半以上是OEM他們的產(chǎn)品。王總畢竟在大公司工作過，非常懂得構(gòu)筑整個產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，獲得了上游芯片廠商的支持，結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。同時，也非常重視團隊建設(shè)，由于自己有研發(fā)背景，就請人來做銷售副總，財務也請專業(yè)人士。

我和國內(nèi)一家風投公司的主管去看HS公司，HS公司生產(chǎn)微波射頻器件，在這個行業(yè)它是起步較晚的公司。然而，最近3年都超過100％的增長，2008年已過億。沒有豪華的管理團隊，沒有太高的技術(shù)門檻，也沒有先發(fā)優(yōu)勢，很難解釋他為什么成功。公司老板林總帶我參觀他的公司，他說，我這里沒有一個閑人。500多人的公司每個人都在忙碌著。他們成功的秘訣就是生產(chǎn)工藝的改進，通過自己做模具降低成本，各產(chǎn)品之間盡量共用模塊，只做幾款量產(chǎn)化的產(chǎn)品，在市場上被稱為價格殺手。但是，由于單個產(chǎn)品量大，又大大降低了采購成本，毛利還挺高。林總說2009年我們肯定到3個億。林總很拼命，每天都要換3塊手機電池，經(jīng)常2、3天縱橫幾千公里四處拜訪客戶，其經(jīng)營理念也非常簡單，就是量產(chǎn)降低成本。

QQTD是一家做軟件的公司，他們做的產(chǎn)品和微軟競爭，也沒有什么營銷人員，產(chǎn)品在證券行業(yè)占有率80％。我問公司創(chuàng)辦人李總：你為什么能打贏微軟?他回答我：服務。我的工程師現(xiàn)場開發(fā)能力很強，客戶很多個性化的需求現(xiàn)場解決。另外，軟件的開放互通性很好，疊加在原來的辦公平臺上，不需要客戶改變什么，客戶的決策難度降低。而微軟這樣的大公司總是拿小產(chǎn)品去釣魚。李總說明年我們肯定100％增長。

雖然是經(jīng)濟危機的冬天，但是還是有很多生機勃勃的小公司。他們要么在某個細分市場上采用壓強原則，獲得局部優(yōu)勢；要么準確理解客戶需求，通過本地化服務構(gòu)筑競爭優(yōu)勢；要么弱弱結(jié)合，產(chǎn)生1＋1大于2的效益，抱團過冬。這使得他們就像兔子、羚羊、狐貍、狼一樣，能夠穿越老虎占據(jù)的地盤。

這是一個創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)富的時代。也是一個充滿夢想和激情的年代。