劉 君

摘要：首先總結(jié)了當(dāng)前集團公司資源管理的主要模式，并對集團公司資金管理存在的問題進行了歸納，針對問題提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：集團公司；資金管理；問題分析

隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和經(jīng)濟體制改革的不斷深化，許多大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，并日益成為社會經(jīng)濟活動的重要主體，其內(nèi)部資金管理問題也逐漸成為學(xué)術(shù)界和實踐研究的焦點，加強資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團的共識。企業(yè)集團內(nèi)部資金管理中存在的問題也愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，各子(分)公司重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理，片面追求利潤指標(biāo)，造成資金閑置浪費、周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。企業(yè)集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都說明企業(yè)集團缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的資金集中管理機制。企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率，降低成本，而且，可以通過財務(wù)手段，使集團內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。

資金集中管理，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式，就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團整體的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業(yè)集團日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。

一、集團公司資金管理的主要模式

1高度集中模式

該模式是資金管理模式最初采用的管理模式。高度集中主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)方面，如主要原材料采購等資金實行統(tǒng)一使用。這種模式主要是用于集團內(nèi)部成員公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團總部領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進，管理水平比較高的情況。另外，采取集權(quán)模式需要有暢通的信息渠道和有效的監(jiān)控手段，以保證集團總部管理層反應(yīng)靈活，快速決策，降低管理成本，同時保證資金決策的準(zhǔn)確性。

2相對集中模式

在該種模式下，集團總部集中控制重大投資、對外融資及稅收籌劃，每個成員企業(yè)都在集團公司統(tǒng)一開戶，但資金使用權(quán)相對分散，即各成員企業(yè)對存放在集團公司資金管理中心的流動資產(chǎn)的使用完全負(fù)責(zé)。該模式主要適用于各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營上有較大差異的特大型企業(yè)集團。

3松散型模式

在該模式下，不要求集團成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入集團公司的資金管理中心，而是采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在資金管理中心開立結(jié)算賬戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團內(nèi)部結(jié)算的順利進行。由于在這種模式下成員企業(yè)的流動資金管理有更大的自由度，因此，當(dāng)成員企業(yè)需要在內(nèi)部貸款時，可采取不同于將資金全部集中在資金管理中心的成員企業(yè)的利率來計算利息。

二、集團公司資金管理存在的問題

1信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)

企業(yè)集團管理的根本是信息管理，企業(yè)集團必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)集團的信息不透明、不對稱和不集成。企業(yè)集團的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，更嚴(yán)重的是企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營狀況。信息不真實不但直接影響企業(yè)集團的科學(xué)決策，也影響政府宏觀管理效果。

2資金散亂，使用效率低

很多企業(yè)集團內(nèi)，由于對成員單位資金缺乏有效的監(jiān)控和管理，各單位資金流轉(zhuǎn)自行其是，集團整體資金運用散亂無序，并由此導(dǎo)致集團總體資金成本高、使用效率低。各成員單位從自身的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，忽視集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和資本需要，一方面會使集團整體發(fā)展資金不足，另一方面由于自身投資項目缺乏合理規(guī)劃，投資失誤多，很多項目長期見不到回報，投資資金沉淀嚴(yán)重。在缺乏有效監(jiān)控管理的情況下，很多成員企業(yè)庫存占用比例過高，應(yīng)收款居高不下，流動資金占用大，周轉(zhuǎn)緩慢。

3管理失控，資金風(fēng)險大

在集團總部監(jiān)管不力的情況下，高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的成員單位財務(wù)信息，總部不能有效監(jiān)督和控制成員單位資金收付，很容易造成集團整體資金失控，帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。成員企業(yè)不按制度規(guī)定的亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支都是管理失控的結(jié)果。由于管理失控，各分公司財務(wù)混亂、資金流失嚴(yán)重并進而導(dǎo)致集團走向滅亡。

4資金管理不善，影響企業(yè)運營

由于資金管理不善，很多企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營發(fā)展得不到可靠資金保證，拆東墻補西墻的結(jié)果只能是更加捉襟見肘。一方面資金成本的加大嚴(yán)重影響企業(yè)效益，另一方面資金的緊張更加影響企業(yè)運營。

三、加強集團公司資金管理的主要措施

1統(tǒng)一資金集中管理模式

統(tǒng)一的資金集中管理是以財務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式，是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。這種資金管理模式可以“四個統(tǒng)一”來描述，即：

(1)統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制，可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶，實現(xiàn)資金的收支兩條線?？筛鶕?jù)本集團的實際情況，由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金，所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi)，從而保證集團公司對資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外，還可在集團設(shè)立財務(wù)公司，子公司可在財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶，為與集團公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能，以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，實現(xiàn)集團內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。

(2)統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模，將資金投資引向高回報低風(fēng)險的地區(qū)。同時，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險。集團公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算，甚至將資金使用額度分解至每天，集團公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團公司的賬戶內(nèi)，由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用，從而保證集團公司對所有資金的有效控制，降低資金的外流及沉淀風(fēng)險。據(jù)此，集團公司還可規(guī)劃使用資金，將富余資金采取有效的運作模式，取得較好的使用收益。

(3)統(tǒng)一資金信貸管理，確保籌資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款，籌措資金。同時，作為信貸管理的延伸，強調(diào)由集團統(tǒng)一對外擔(dān)保，未經(jīng)集團批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險，確?；I資效益和安全。

(3)統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標(biāo)控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時加強對有關(guān)貸款政策和利率水平的研究，把握好利用外資項目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險。

2實施全面預(yù)算管理，提高資金使用效益

預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。實施全面預(yù)算管理，

(1)要從資金集中管理入手，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，強化資金的集中、統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮財務(wù)公司、內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心的資金管理功能，提高資金使用效益。

(2)要推行全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動，建立健全全面預(yù)算管理機制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序。

(3)要明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理工作中的核心地位，要把現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重點，分門別類，把好關(guān)鍵點，加強對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強化對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監(jiān)控，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。