隨著社會發(fā)展開放性與多元性的不斷增強，對校長的教育管理素質(zhì)提出越來越嚴厲的要求，校長領(lǐng)導力建設(shè)成為人們關(guān)注的熱點。廣東省中小學校長培訓基地日前舉辦了“廣州市中小學優(yōu)秀校長培養(yǎng)工程”，邀請了國際著名的校長培訓專家對當前學校管理層面臨的挑戰(zhàn)和校長應(yīng)如何應(yīng)進行分析，本文是筆者的聽課側(cè)記，以冀為廣大中小學校長提供可資借鑒的領(lǐng)導理念。

中小學校長培訓是一項事關(guān)我國校長隊伍建設(shè)目標實現(xiàn)和基礎(chǔ)教育改革和發(fā)展的全局性、基礎(chǔ)性工作。加強中小學校長培訓工作、建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的專家型中小學校長隊伍，是實現(xiàn)基礎(chǔ)教育發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略措施。

華南師范大學中小學校長培訓中心自2006年3月成立以來，與美國范德堡大學、納什維爾公立學校系統(tǒng)聯(lián)合舉辦了6期“中美中小學校長教育領(lǐng)導力發(fā)展學習與交流”（Educational Leadership Learning Exchange，簡稱ELLE）項目培訓。2009年3月30日，“廣東省中小學校長培訓基地”落戶該校，為廣東省中小學校長的發(fā)展搭建高層次、國際化平臺。筆者于4月10日有幸參加該基地舉行的“廣州市中小學優(yōu)秀校長培養(yǎng)工程”之第一、二批優(yōu)秀校長培訓班的部分課程，聆聽了國際著名的教育管理專家菲利普·海林杰(Philip Hallinger)和鄭燕祥的兩場講座，收益匪淺，以下是筆者聽課側(cè)記，以冀為廣大中小學校長的持續(xù)化、品質(zhì)化發(fā)展提供借鑒。

亞洲的主要變化:學校管理層面臨的挑戰(zhàn)

主講:菲利普·海林杰(Philip Hallinger)，斯坦福大學教育學(管理與政策分析)博士，國際知名的校長培訓專家?，F(xiàn)任香港教育學院領(lǐng)導力與變化首席教授，曾任美國范德比爾特大學皮博迪學院領(lǐng)導與組織系教授、國際校長研究所主任以及泰國國立皇家瑪希隆大學管理學院院長。其著述廣泛涉獵校長領(lǐng)導、學校改進及領(lǐng)導發(fā)展等方面問題，在亞洲生活和工作時間超過25年，40余次應(yīng)邀出席聯(lián)合國教科文組織、聯(lián)合國計劃開發(fā)署、亞太經(jīng)合、東南亞聯(lián)盟、太平洋經(jīng)濟合作委員會、國際學校效能與改進委員會、英聯(lián)邦教育管理委員會、美國教育研究學會、丹佛斯基金會、美國國家政策委員會全國論壇等組織和機構(gòu)主辦的學術(shù)研討會，并發(fā)表主題演講。

海林杰教授引用Jesse Stuart（1937）的話——“教師的生命因?qū)W生而延續(xù)。如果我的教學是啟發(fā)人心的，良好的，并堅持正確的價值觀，我的生命就會延續(xù)。一個好教師怎么會死去呢？好的教學是永恒的，教師則會永生”，結(jié)合自身的經(jīng)歷，闡明教師職業(yè)的高尚性，以“尊敬你的老師”（Honor Your Teachers）共勉，接著講解為什么當前學校面臨許多變化，為什么學校需要變革，為什么人們抗拒變化，為變革而分析您學校的現(xiàn)狀，提出變革策略，領(lǐng)導力在變革中的作用等內(nèi)容。

1、為什么當前學校面臨許多變化。當前全球經(jīng)濟一體化趨勢愈演愈烈，信息技術(shù)的發(fā)展使得人們溝通越來越便捷，催生學習型社會，變化已經(jīng)成為常態(tài)。許多國家普遍著力增加教育機會、提供免費教育和關(guān)注教育質(zhì)量，香港和泰國的教育目標已經(jīng)發(fā)生變化，正香港教育委員會主席鄭慕智先生所說:“年輕人應(yīng)當有全球視野。他們需要有高尚的品格，很強的語言能力，懂得操作電腦，有獨立思維和創(chuàng)造力”，泰國的教育目標也轉(zhuǎn)向能力（包括讀寫能力、數(shù)學、技術(shù)和語言）、美德和幸福，關(guān)注學生生命體，促進學生健康和諧發(fā)展。進而由外而內(nèi)的推動學校變革，從系統(tǒng)目標、管理系統(tǒng)、課程設(shè)置、教學語言到教師角色、父母角色的改變，但學校是社區(qū)的美德博物館——文化、價值觀、傳統(tǒng)和規(guī)范在學校內(nèi)部并無快速的變化，所以學校需要變革。

2、為什么人們抗拒變化。變化的阻力是自然的，變化涉及到放手過去，同時獲得新的技能和信心。人們總是有抗拒變化的充分理由，例如變化的原因不明確，人們不確定要做什么，溝通不良，人們不相信變化是值得的，人們畏懼失敗，變化與學校文化不符，沒有涉及教職員工，缺乏信任，缺乏領(lǐng)導，缺乏資源等等。然而，變化所面對的阻力可以是有益的，如果變化發(fā)生太快，人們會感到困惑不安。為了保證學校改革的順利推進，必須根據(jù)學?，F(xiàn)狀調(diào)整變革速度以達目標。學校管理層應(yīng)該幫助教職員工厘清目標、做出承諾，擔當好教練的角色，樹立榜樣，建立信任，共享愿景，設(shè)置進度，執(zhí)行改革，分享成果，鼓勵成員，共同成長。

3、為變革而分析您學校的現(xiàn)狀。推行學校改革之前要分析人和組織兩方面的因素，其中，人的因素包括人數(shù)、社區(qū)支持、教職工的準備、教職工的專長、教職工過去的變革經(jīng)驗，組織的因素包括復雜性、規(guī)模和結(jié)構(gòu)、資源、領(lǐng)導力、政策支持、校園文化。通過了解以下10方面的內(nèi)容:員工的準備情況:態(tài)度、員工專長:技術(shù)、學校以往的變革經(jīng)驗、社區(qū)支持、高層管理人員支持、變化的復雜性、學校規(guī)模、領(lǐng)導力、財力資源、改變的政策支持，掌握學校的情況，分析變革的速度是否適宜，根據(jù)學校的現(xiàn)狀調(diào)整策略。

4、在校園中領(lǐng)導變革的實踐策略。目前，亞洲學校變革普遍的策略失誤:一是校園里的變革是自上而下的，不改變學校的所有權(quán);二是亞洲文化重資歷;三是領(lǐng)導授命;四是變革跟隨者們安靜而禮貌的抗拒;五是變革多是口號而非實踐。那么領(lǐng)導應(yīng)該扮演什么的角色，什么是領(lǐng)導可做的和不可做的？

首先，領(lǐng)導要為變革把關(guān)，缺乏領(lǐng)導力，任何變革都不能實現(xiàn);第二，謹記僅靠領(lǐng)導一人無法實現(xiàn)變革，必須讓你的團隊飛起來，創(chuàng)造一個共有的愿景，輔助他人成功;第三，校長要擁有改革的實權(quán)，沒有權(quán)力，權(quán)威本身不能夠擊破阻力以達成變革。“人們會忽略你或者假裝與你合作，而卻在背后千方百計讓你失敗”;第四，實施走動管理（Management By Walking Around， MBWA），搜集最新訊息，認識教職工，以及了解他們所做的工作，同時藉此讓校長與教職工多接觸，彌補正式溝通管道的不足，確保教職工了解學校的價值觀，從而對教職工產(chǎn)生影響;第五，支持教師和學生，通過訓練，輔導，合作進行能力建設(shè)，激勵士氣，獎勵你所珍視的行為;第六，運用積極的壓力，設(shè)立明確的期待，溝通愿景及目標，輔助他人設(shè)立并實現(xiàn)個人目標，運用同輩壓力去影響他人，取得有目共睹的進步，擁有能夠樹立典范并向他人傳授技巧的員工，為業(yè)績或結(jié)果設(shè)定截止日期，為變革提供激勵獎勵機制，慶祝成功，公開贊揚;第七，聯(lián)系學校及社區(qū)，校董是聯(lián)系學校與社區(qū)的關(guān)鍵一環(huán)，通過促進社區(qū)理解支持學校變革。

校長之道:乾坤大挪移

主講:鄭燕祥，哈佛大學教育學博士，教育領(lǐng)導學著名學者。現(xiàn)任亞太教育研究學會會長，香港教育學院副校長，香港教育學院研究及國際合作中心總監(jiān)、教授，兼任亞太教育領(lǐng)導及學校質(zhì)素中心主任。曾任大學資助委員會委員、研究資助局專責委員、優(yōu)質(zhì)教育基金督導委員等多項公職。前任香港中文大學香港教育研究所副所長、教育管理與政策系教授。對教育效能、領(lǐng)導、范式轉(zhuǎn)變和學校變革等課題作過多項專題研究。在世界各地發(fā)表論文200余篇，出版《學校效能與校本管理》等專著20本，先后60多次應(yīng)邀為各國政府及國際會議作主題演講，多次贏得英國Literati Club的卓越獎項(1994、1996—1998、2001、2004—2005、2008)。

鄭燕祥教授首先以“校長，你是誰”發(fā)問，讓校長們以一件事物做代表說明其最精要的地方。與會校長的答案有管理者、CEO、戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者、Leader、引領(lǐng)者、服務(wù)者、支持者、舵手、靈魂、領(lǐng)袖、旗幟、畫手、交響樂隊指揮……

校長的角色應(yīng)該是什么呢？在香港上個世紀90年代，校長是作為學校的領(lǐng)導，要以專業(yè)知識、行政組織能力與家長和教職員工建立良好的工作關(guān)系等條件去管理學校。時至今日，校長的角色似乎缺少了什么？當代校長應(yīng)該能滿足社會期望及需求，表現(xiàn)問責;帶領(lǐng)學校不斷創(chuàng)新改革，持續(xù)發(fā)展;為孩子教育、學校發(fā)展，帶來未來遠景……

1、面對的調(diào)整:乾坤大挪移

乾坤在變，學校情境的變化，校長角色及工作應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)變？

2、如何實現(xiàn)大挪移:領(lǐng)導能量

按照領(lǐng)導維向的不同，學校領(lǐng)導從低到高可以分為技術(shù)/結(jié)構(gòu)型領(lǐng)導、人際型領(lǐng)導、政治型領(lǐng)導、教育型領(lǐng)導和文化型領(lǐng)導，其扮演的角色也不同，組成一個能量金字塔(圖1)。

具體而言，不同的領(lǐng)導能量來源存在差異，如技術(shù)/結(jié)構(gòu)型領(lǐng)導主要是能發(fā)展清晰工作結(jié)構(gòu)、政策程序，促使成員對結(jié)果負責，并提供適合的技術(shù)支持，以規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和實踐學校的政策，達成目標;人際型領(lǐng)導主要是關(guān)切的、促進參與、加強職員投入感和滿意度，并鼓勵積極人際關(guān)系的;政治型領(lǐng)導主要是能建立聯(lián)盟支持學校，幫助解決學校成員間的沖突，具有說服力和影響力;教育型領(lǐng)導主要是能鼓勵專業(yè)發(fā)展和改善，帶動教育革新，促進教育取向和專業(yè)精神，并為學校教學事務(wù)，提供專業(yè)意見和咨詢;文化型領(lǐng)導主要是能鼓舞人心，有魅力，助成員發(fā)展有關(guān)教育的使命、價值和規(guī)范從而建立學校的文化。在以上五種領(lǐng)導能量中，香港中學校長最強的教育領(lǐng)導，技術(shù)/結(jié)構(gòu)領(lǐng)導次之，人際領(lǐng)導和文化領(lǐng)導較弱，政治領(lǐng)導最低。

3、提升學校領(lǐng)導影響力:校長的大挪移功夫

在復雜多變的環(huán)境下，如何發(fā)展校長在領(lǐng)導及管理上的“大挪移功夫”正成為校長的苦惱。鄭教授指出必須注意校長從初階學習(lower order learning) 到高階學習( Higher order learning)的專業(yè)修煉，如校長的不同思維及智慧，包括校長對教育、對人、對管理的不同信念和假設(shè)（內(nèi)功），這些會影響校長采用不同的管理及領(lǐng)導方法、技巧和策略，出現(xiàn)不同領(lǐng)導及管理的表現(xiàn)。校長應(yīng)該發(fā)揮其影響的范圍，包括認知影響力、情意影響力、行為影響力，以及發(fā)揮影響的層面，如個人領(lǐng)導、小組領(lǐng)導、全校領(lǐng)導（外功）。

所以，校長工作過程表現(xiàn)及學習——累積及發(fā)展專業(yè)的知識、思維能力、創(chuàng)造力——目前及未來的持續(xù)專業(yè)發(fā)展及成長，以持續(xù)校長效能（Sustainable Principal Effectiveness）增強學生、教師及學校的持續(xù)教育效能。提升校長領(lǐng)導與管理的技巧有以下20種:強調(diào)表現(xiàn);關(guān)心;激勵和建立文化;贊美—認同;建立獎賞機制;決策參與;自主—授權(quán);角色厘清;設(shè)定目標;訓練—指導;信息散播;解決難題;規(guī)劃;協(xié)調(diào);協(xié)助工作;代表委派;協(xié)助互動;沖突管理;批評—紀律;協(xié)助改革。

4、六大門派:領(lǐng)導的情景多元思維(CMT)

鄭教授列舉了六種多元人性:科技人、政治人、經(jīng)濟人、文化人、社會人和學習人，從中導出領(lǐng)導管理的理性基礎(chǔ)——六大門派。

其中，做事型校長注意發(fā)展清晰工作的方法、結(jié)構(gòu)、政策和程序，促使成員對結(jié)果負責，并提供適合的技術(shù)支持，以規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和實踐學校的政策，達成目標;市場型校長能回應(yīng)社區(qū)的需求，領(lǐng)導學校的外在環(huán)境，發(fā)展良好的公共關(guān)系，建立學校品牌;人際型校長要了解學校人際關(guān)系和士氣，厘清組織氣氛如何影響學校的目標、過程和結(jié)果，如何滿足成員的需要，激勵他們產(chǎn)生最大的協(xié)同作用，學會發(fā)展成員個人態(tài)度、才干及信心，調(diào)動團隊協(xié)作的精神;政治型校長深諳利益分配、權(quán)利操作、沖突分歧、分享分擔、商議交涉、民主制衡和謀略戰(zhàn)術(shù)的政治思維;文化型校長關(guān)注什么價值、信仰和道德是核心的、重要的，應(yīng)該分享和堅持的，以及它們是如何影響成員的行動及目標的達成，同時了解價值、信仰、道德又是如何在師生行動中發(fā)揮最大作用;學習型校長注重發(fā)展學生的高階學習、教師的專業(yè)學習、學校的組織學習，開展多層次的行動學習，如小組行動學習、教師行動學習、學生行動學習，并建立多層的行動知識系統(tǒng)和行動學習循環(huán)，以持續(xù)教育效能。

5、總結(jié):反思問題

在變動的情境中，校長風格應(yīng)是怎樣？在六大門派中，國內(nèi)的校長的傾向如何？其實，校長六大風格有利有弊，如做事型容易陷入打雜型，市場型容易陷入市儈型，人際型容易陷入逸樂型，政治型容易陷入權(quán)術(shù)型，文化型容易陷入說教型，學習型容易陷入風擺型。

故校長風格應(yīng)該是多種類型的組合，讓思維在科技理性、經(jīng)濟理性、社會理性、政治理性、文化理性和學習理性中“遷想妙得”。校長之道在于融匯六大門派之多元思維、提升領(lǐng)導創(chuàng)造力（內(nèi)功），創(chuàng)造多元發(fā)展增值，改變內(nèi)外局限和文化信念價值，衍生多元領(lǐng)導（外功）。