【摘 要】本文以小型民營(yíng)企業(yè)為例，對(duì)公司銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)主要存在的問題進(jìn)行分析。只有通過績(jī)交往考核制度的制定和施行，才能使員工產(chǎn)生激勵(lì)和員工行為導(dǎo)向效果。

【關(guān)鍵詞】公司銷售人員；薪酬設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F239 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-8283(2009)03-0161-01

案例：A公司是無錫市一家以銷售電器為主的小型民營(yíng)企業(yè)。公司對(duì)銷售人員采用基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬模式，其基本工資根據(jù)銷售人員的學(xué)歷進(jìn)行了等級(jí)計(jì)：1.剛畢業(yè)的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專生，基本月薪1200元；2.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專學(xué)歷銷售人員，基本月薪1100元；3.有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專學(xué)歷的銷售人員，基本月薪1000元。其業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)量的5%。A公司原有業(yè)務(wù)銷售人員15 人，員工之間能夠和睦相處，老板和員工的關(guān)系也很好，但令老板困惑的是這樣的薪酬模式下，銷售人員的業(yè)績(jī)平平。

案例分析：公司銷售人員薪酬模式的問題到底出在哪兒呢?是沒有體現(xiàn)公平?還是沒有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略呢?我認(rèn)為，本案例中，公司銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)主要存在以下幾方面問題。

1.銷售人員的薪酬公平性問題

公司在薪酬設(shè)計(jì)上使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。從上面的案例不難看出，大家所從事的工作內(nèi)容并無太大差異，但因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，學(xué)歷基薪就不同。銷售人員的薪酬模式設(shè)計(jì)應(yīng)更偏重于業(yè)績(jī)工資。也就是說，其薪酬的等級(jí)差別應(yīng)從銷售人員的業(yè)績(jī)上來體現(xiàn)，而不是從以學(xué)歷為標(biāo)桿設(shè)置的基礎(chǔ)工資來體現(xiàn)。如果從銷售人員的基礎(chǔ)工資就有明顯的等級(jí)差別，會(huì)讓他們有不公平感，將直接影響今后工作的積極性。而且確保基礎(chǔ)工資對(duì)銷售人員非常重要，只有這樣員工才能感到工作可靠，對(duì)公司有信任感。

建議公司采取工資考核評(píng)定辦法，撇開學(xué)歷的限制，創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。按照工資考核評(píng)定法，可以有效的激勵(lì)銷售人員，特別是學(xué)歷較低但能力很強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)很豐富的銷售人員。

2.銷售人員薪酬激勵(lì)不足，保健有余

市場(chǎng)的需求是圍繞著一個(gè)值上下擺動(dòng)的，假設(shè)不雇傭銷售人員市場(chǎng)某月可能就需要5萬元的某電器，每增加1萬元的銷售業(yè)績(jī)所需要的努力是不一樣的，銷售的邊際業(yè)績(jī)需要銷售人員的付出會(huì)越來越大，如果銷售提成是一成不變的，銷售人員會(huì)認(rèn)為銷售的越多，所付出的與其所得到的就越來越不成比例，這樣薪酬對(duì)銷售人員就起不到激勵(lì)的作用。

建議采用目標(biāo)激勵(lì)制度，根據(jù)區(qū)域來設(shè)定目標(biāo)業(yè)務(wù)量，然后考核業(yè)務(wù)量的大小和增減幅度來設(shè)定提成比例，比如，每月完成5萬元的業(yè)務(wù)提成比例為2%，8萬元的提成比例為3%，10萬元的提成比例為4%，有突出貢獻(xiàn)的給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)務(wù)提成比例在實(shí)際運(yùn)行中，以下幾點(diǎn)不可忽視：

①不同的區(qū)域，業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)有所不同。銷售環(huán)境好的區(qū)域的提成比例應(yīng)比銷售環(huán)境差的區(qū)域稍微低一點(diǎn)，在認(rèn)定業(yè)績(jī)的時(shí)候要考慮銷售的客觀環(huán)境。

②不同的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)有所變化。公司的有些“當(dāng)家花旦”顧客比較信賴，自然也就銷售得很好。還需要考慮的是不同產(chǎn)品的利潤(rùn)也是不一樣的，如果提成是按照銷售額來進(jìn)行計(jì)算的話，那么利潤(rùn)高的產(chǎn)品相應(yīng)的提成比例也應(yīng)該要設(shè)置的高一些，這樣激勵(lì)銷售人員創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。

第三、必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)來。現(xiàn)款和壓款對(duì)資金利潤(rùn)率的影響是不同的，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有所差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效地激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。

3.建立合理的銷售績(jī)效考核制度

僅僅建立薪酬制度是不能產(chǎn)生激勵(lì)效果的，還應(yīng)該建立與薪酬制度相適應(yīng)的績(jī)效考核制度，只有通過績(jī)效考核制度和薪酬制度的制定和施行，才能員工產(chǎn)生激勵(lì)和員工行為導(dǎo)向的效果。

使業(yè)績(jī)的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實(shí)施該方案的過程中，也會(huì)遇到許多問題。通常情況下，企業(yè)為銷售人員定薪酬之前，首先要考核公司整體的績(jī)效，然后再考核部門的績(jī)效，最后才考核個(gè)人的績(jī)效，這樣既有利于加強(qiáng)銷售人員的整體意識(shí)，也有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在根據(jù)績(jī)效確定薪酬時(shí)，要注意靈活的形式與嚴(yán)格的原則相結(jié)合，而且應(yīng)注意績(jī)效考核制度除了合理之外，還應(yīng)注意員工對(duì)績(jī)效考核制度的正確理解和績(jī)效考核制度的穩(wěn)定性，利于員工了解企業(yè)行為導(dǎo)向，以及明確績(jī)效與薪酬的關(guān)系，從而更好的激勵(lì)員工。

薪酬方案設(shè)計(jì)

基于以上診斷，我提出了一套以激勵(lì)為目的的銷售人員薪酬方案。

①確定薪酬總體構(gòu)成

首先確定薪酬總體構(gòu)成為標(biāo)準(zhǔn)工資和提成兩大部分，其中標(biāo)準(zhǔn)工資又被分為基本工資和績(jī)效工資兩個(gè)小部分。

②確定標(biāo)準(zhǔn)工資的水準(zhǔn)

基本工資采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月末他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，整個(gè)銷售人員層基本工資不應(yīng)有較大的層次，撇開學(xué)歷的限制，創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

而績(jī)效工資設(shè)定為基本工資的一個(gè)百分比，根據(jù)制定的績(jī)效考核的結(jié)果與目標(biāo)績(jī)效的對(duì)比，來算出績(jī)效工資。

③確定提成的辦法

首先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)銷售額，目標(biāo)銷售額根據(jù)以往銷售的數(shù)據(jù)來確定，超過這個(gè)目標(biāo)銷售額的百分之幾就對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù)a：

實(shí)際的提成額就是，超出的部分乘以相應(yīng)的系數(shù)，超出越多的部分對(duì)應(yīng)的系數(shù)也就越高，這個(gè)跟銷售增長(zhǎng)所需要的付出也是成正比的，從10萬到11萬的銷售額和從20萬到21萬的銷售額，雖然都是增加一萬元，但是所需要的付出顯然是不一樣的，所以這1萬所對(duì)應(yīng)的系數(shù)肯定是不一樣的。至于這個(gè)系數(shù)，可能需要做市場(chǎng)調(diào)查來確定定多少合適。

4.滾動(dòng)發(fā)放

提成部分按季度每月預(yù)發(fā)一部分累積支付，即在第一季度末根據(jù)第一季度的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付第一季度的提成在第二季度末根據(jù)第一和第二季度績(jī)效目標(biāo)之和完成情況支付第一和第二季度應(yīng)得提成扣除第一季度已支付部分在第三季度末根據(jù)第一至第三季度績(jī)效目標(biāo)之和完成情況支付前三個(gè)季度應(yīng)得提成扣除第一和第二季度已支付的部分在年末根據(jù)全年的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付全年的提成扣除前三個(gè)季度已支付部分。

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