【摘 要】首先分析了上游成本會計的含義，然后提出了基于作業(yè)成本法的企業(yè)上游成本會計模型，實現(xiàn)了對供應商的評價。

【關鍵詞】價值鏈管理；上游成本會計；作業(yè)成本法

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-8283(2009)03-0072-01

1 上游成本會計的含義

所謂“上游成本會計”，是指在價值鏈管理環(huán)境下，以保持和贏得競爭優(yōu)勢為目標，在保證顧客滿意的條件下，通過特定的定性及定量的成本方法，選擇良好的供應商合作伙伴，從成本角度維系和管理供應商關系，以優(yōu)化企業(yè)進貨成本結構、降低進貨成本的成本會計。可見，根據(jù)價值鏈管理思想，基于價值鏈管理的上游成本會計主要是針對企業(yè)價值鏈上游，即企業(yè)外部供應商進行成本管理，其主要工作內容即為針對企業(yè)價值鏈上游的供應商進行成本管理，包括根據(jù)成本信息選擇、評價良好的供應商合作伙伴、供應商關系管理以及在價值鏈起始的設計階段對供應商的成本管理等內容。

2 基于作業(yè)成本法的企業(yè)上游成本會計模型

在價值鏈管理環(huán)境下，企業(yè)首要任務之一就是要選擇良好的供應商合作伙伴，這也是上游成本會計所需從事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科學合理的供應商選擇評價模型，并用于實踐工作。上游成本會計應該能夠從成本的視角對供應商進行選擇評價。綜合考察現(xiàn)有的成本方法，筆者認為，作業(yè)成本法能夠在供應商選擇評價中發(fā)揮重要作用，上游成本會計可以運用作業(yè)成本方法，建立價值鏈管理環(huán)境下基于作業(yè)成本法的供應商選擇評價模型。

2.1 作業(yè)成本法

作業(yè)成本法將成本管理從以“產品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心，成本對象不再局限于單一的“產品”層次，而是可以根據(jù)不同的管理目的定義不同類型和不同層次的成本對象。其意義不僅在于成本計算的精確性的層面，而且己經深入到了企業(yè)作業(yè)鏈—價值鏈重構，乃至企業(yè)組織結構設計的問題。因此，利用作業(yè)成本法不僅能夠計算出與特定供應商相關的作業(yè)成本以進行供應商的選擇評價，而且能夠在作業(yè)成本法的基礎上對這些作業(yè)進行優(yōu)化，最終起到優(yōu)化價值鏈的作用。運用作業(yè)成本法進行供應商選擇評價的基本公式如下：

Si=CSSi/Q=[Pi×Q+∑j(Cj×Dij÷Q](1)

其中：Si表示由供應商i所引起的每單位購進貨物所包含的戰(zhàn)略性供應商成本；CSSi表示由供應商i所引起的整個計劃合作期內的戰(zhàn)略性供應商成本；Pi表示供應商i提供物資的單位凈價；Q表示采購企業(yè)在整個計劃合作期內將要購買的貨物數(shù)量；Cj表示采購企業(yè)成本動因J的成本動因率；Dij表示由供應商i引起的采購企業(yè)成本動因J的估計數(shù)量。

對作業(yè)進行適當?shù)膭澐?，一是便于企業(yè)識別作業(yè)及其成本動因，提高計算的準確性；二是有利于企業(yè)找出不必要、不增值或低效率的作業(yè)，進行作業(yè)的優(yōu)化設計。其次，有人可能要問：公式中為什么要用Q去“除”CSSi呢?就供應商選擇決策本身來說，“除”與“不除”并沒有實質性的區(qū)別。但是，這卻涉及到一個成本管理理念的問題。一般來說，CSS在整個合作期間并不是均勻發(fā)生的，往往初期比較大、中后期比較小，因為隨著企業(yè)與供應商“相處”時間的延長，相互信任程度會加深、協(xié)作的效率也會提高。但是從邏輯上講，后期購進的物資應該要“幫助”前期購進的物資分擔一部分成本，因為前期交易為后期交易打下了基礎。而且，“除”了以后還有其現(xiàn)實意義：便于企業(yè)計算出每單位的產成品中包含了多少CSS(單位產成品中包含的，這樣不僅有利于企業(yè)實施產品成本控制，而且有利于企業(yè)進行產品定價決策。因為前期購進物資“高”成本可能會導致前期生產的產成品具有“高”成本的假象(企業(yè)也有可能因此將產成品的價格定得偏高)，而到后期發(fā)現(xiàn)產品成本“降低”了，很可能誤以為這是企業(yè)“努力”的結果，從而掩蓋了成本控制的真實效果。

2.2 供應商的選擇

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件，確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數(shù)量；收集該關鍵物資的市場情報，確定各備選的供應商(這些備選的供應商應該具備長期合作的意愿，其產品結構、技術等條件應該符合企業(yè)的基本要求，否則計算其戰(zhàn)略性供應商成本是沒有任何意義的)；確定各供應商提供的單位凈價；從企業(yè)的ABC綜合數(shù)據(jù)庫中提取數(shù)據(jù)，識別和劃分出與供應商相關的作業(yè)；通過作業(yè)和成本動因分析查看作業(yè)是否需要優(yōu)化，如有需要則對相關的作業(yè)進行優(yōu)化設計，優(yōu)化完畢，將作業(yè)優(yōu)化的結果返回到ABC綜合數(shù)據(jù)庫中更新相關的數(shù)據(jù)，并確定每一作業(yè)(經優(yōu)化的)的成本動因率和各供應商引起的成本動因數(shù)量；運用公式計算出S；以S為標準并結合其他方面的考慮選出供應商，并確定供應商關系。理論上，如果各備選供應商在其他方面的情況差不多或不能確定時，應選擇S最小的供應商作為供應鏈合作伙伴。

3 結論和建議

在選擇了良好的供應商合作伙伴之后，上游成本會計要展開各項工作，加強與供應商之間的溝通，科學地管理供應商成本，優(yōu)化采購成本。上游成本會計需要與供應商一起尋找提高企業(yè)與供應商之間“互贏”的途徑和方法。價值鏈上游成本會計應該與供應商共同尋找提高相互交流效率的途徑。提高相互交流效率的一個重要方面就是降低不確定性，例如，通過提高信息共享和縮短周期來降低不確定性。采用這種方式降低不確定性可以顯著節(jié)約成本，因為這樣一來企業(yè)和供應商就可以保留更少的緩沖庫存。

參考文獻：

[1]黃大春、劉秋生：價值鏈管理環(huán)境下基于作業(yè)成本法的供應商選擇評價模型，財會周刊，2005年第8期

[2]李壽文、黎文靖、譚勁松：價值鏈管理與價值鏈會計研討會綜述，會計研究，2004年第2期