【摘 要】現(xiàn)代社會高度的不確定性，傳統(tǒng)績效管理方式已不再適應當前企業(yè)所面對的高度變化性，企業(yè)傳統(tǒng)的基于靜態(tài)穩(wěn)定環(huán)境的績效管理方式和與之相應的、以權(quán)責發(fā)生制為基礎、事后控制的績效評價系統(tǒng)，不能很好的對管理活動進行控制并對未來進行預測，不再適應企業(yè)當前發(fā)展。企業(yè)必須適應并完成自身的改變，提高績效管理效率。文中涉及到的平衡計分法的理論作為新型的，成熟的績效管理方式，已廣泛的在各國企業(yè)中得到應用。根據(jù)Gartner Group的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分法進行績效管理改革，并取得了良好的效果。本文基于我國企業(yè)績效管理中應用平衡計分卡的問題分析，提出了改善平衡計分卡應用的建議，以期對提高我國績效管理水平有所幫助。

【關鍵詞】企業(yè)；績效管理；平衡計分法

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009-8283(2009)03-0061-02

1 引言

現(xiàn)在，全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，使得企業(yè)面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)傳統(tǒng)的基于靜態(tài)穩(wěn)定環(huán)境的績效管理方式和與之相應的，以權(quán)責發(fā)生制為基礎、事后控制的績效評價系統(tǒng)、雖能總結(jié)過去決策的活動執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的對管理活動進行控制并對未來進行預測，無法支持對新技術和新市場的投資，是戰(zhàn)略短期化和行為短期性的重要原因，從長遠看，勢必會導致企業(yè)核心競爭力的喪失，在激烈的競爭中被淘汰，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上創(chuàng)新。許多企業(yè)已經(jīng)意識到，要想生存和發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營狀況的變化，動態(tài)地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施方法，以實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善。因此，企業(yè)迫切需要一套符合公司成長，能促使業(yè)績提升的業(yè)績考核體系，以實現(xiàn)對各項活動的有效管理，保證各項活動的高效性。企業(yè)管理的需求促進了管理理論及工具的發(fā)展，一些新的績效管理理論和工具不斷出現(xiàn)，其中最受推崇的績效管理理論和工具即是平衡計分法。

2 我國企業(yè)績效管理中平衡計分法應用障礙分析

平衡計分法的意義是顯而易見的，不僅改善了企業(yè)績效管理水平，更將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖展現(xiàn)在每個員工面前，讓每個員工都認識到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，都參與到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行中。但考慮到當前我國企業(yè)的一些實際情況，平衡計分法的運用只停留在表面，要深入理解平衡計分法，我們必須認識和面對這些阻礙：

2.1 息交流方面

只有建立在取得和分析大量的績效指標的基礎上，才能完成平衡計分卡的編制。企業(yè)的信息管理和信息的相關基礎設施不完善，將會嚴重阻礙了方法的實施。而我國的大多數(shù)企業(yè)，在資金上仍有很大限制，企業(yè)唯有限制信息設施的建設，甚至毫不給予支持。信息難以在企業(yè)內(nèi)部，各個部門中充分共享，嚴重影響業(yè)務執(zhí)行的流暢性，也會阻礙平衡計分發(fā)的實施。

2.2 溝通與共識方面

橫向溝通存在障礙，無法滿足平衡計分卡要求的四項指標的因果關系。中國企業(yè)中等級制度占主導地位，企業(yè)內(nèi)部大都采用縱向控制式管理，管理者的授權(quán)與員工的參與較差，下級習慣聽從上級指令。各部門間往往各自為政，根據(jù)部門職能設立績效指標，缺乏應有的橫向溝通。而企業(yè)的主要業(yè)務流程往往需要跨部門橫向協(xié)作，通過部門間信息溝通，資源共享，以及相互之間根據(jù)流程要求的銜接，配合，才能協(xié)同有效地完成組織的戰(zhàn)略目標。

2.3 組織與管理系統(tǒng)方面

在組織結(jié)構(gòu)方面與平衡計分法所要求的結(jié)構(gòu)層層可分性相矛盾。我國企業(yè)由于受傳統(tǒng)文化的影響，具有較大的等級觀念。由此，企業(yè)的結(jié)構(gòu)反映出高管理層次。而高金字塔結(jié)構(gòu)，不僅影響上級執(zhí)行各種決策和戰(zhàn)略，也會影響基層對目標完成的信息反饋，不利于實時的戰(zhàn)略改善。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷導致戰(zhàn)略目標縱向不一致。如果強行將戰(zhàn)略目標分解，勢必造成某些目標無人落實的狀態(tài)。

2.4 對績效考核認識方面

管理者基于過去績效考核的觀念，無法接受和適應新的方式方法，以致平衡計分法難以運用。特別是管理者仍然關注企業(yè)的財務信息和與此相關的財務指標，對于其他的非財務信息則不予關注，使得企業(yè)實行平衡計分法流于表面。

3 平衡計分法在我國企業(yè)績效管理中應用的建議

3.1 平衡計分法與戰(zhàn)略結(jié)合，構(gòu)建有效指標體系

3.1.1 財務績效變量指標設置

企業(yè)的財務指標的設置必須考慮組織的整體戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，內(nèi)外部環(huán)境，再由此設定具有挑戰(zhàn)性的指標。財務指標是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿點，財務方面的指標描述企業(yè)業(yè)已發(fā)生的事情，因而他告訴管理者的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了作用。常用的財務指標包括：現(xiàn)金流量，各項回報率，稅后凈利潤，凈現(xiàn)值等。

3.1.2 客戶績效變量指標設置

當今已不再是供方市場，滿足顧客需求才是企業(yè)獲得成功的關鍵。通過顧客的“金錢選票”來評價一個企業(yè)，從產(chǎn)品的質(zhì)量，服務和成本幾個方面關注顧客的需求和滿意程度。高層管理者和產(chǎn)品的相關服務人員都應十分了解客戶指標，并能很好回答各個指標設置的原由?？蛻糁笜税ǎ菏袌稣加新剩蛻魸M意度，產(chǎn)品退貨率，顧客獲利率等。

3.1.3 內(nèi)部業(yè)務流程績效變量指標設置

內(nèi)部業(yè)務流程展現(xiàn)的是企業(yè)的個體實力，管理水平。提高企業(yè)內(nèi)部效率，特別是對顧客滿意度有重要影響的相關過程。因此，內(nèi)部業(yè)務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務目標有重大影響的流程。每個企業(yè)都有一套獨特的客戶創(chuàng)造價值和產(chǎn)生超額財務回報的流程。內(nèi)部價值鏈模型提供了一個便利的模型，幫助公司制定其目標與內(nèi)部業(yè)務流程的衡量手段。主要指標：制造效率，管理環(huán)境，安全性，設計能力等。

3.1.4 學習與成長變量衡量指標設置

學習和成長指標主要包括員工能力和企業(yè)信息系統(tǒng)。充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)新能力才能促使企業(yè)成功，其相關指標：員工滿意度，員工流動性，員工生產(chǎn)力等。信息流通不暢是企業(yè)效率低下最重要的原因之一，提高信息流通能力，建立高效信息溝通系統(tǒng)。其相關指標：信息覆蓋率，信息系統(tǒng)靈敏度等。

3.2 我國企業(yè)在應用平衡計分法時需注意的幾個問題

3.2.1 量身定做

平衡計分法不是一張簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”的母板，任何組織要應用它，都必須針對企業(yè)自身的情況量體裁衣。在運用平衡計分法的同時，必須認真學習，了解平衡計分法的核心精神，因為運用平衡計分法是用其精神，原理與企業(yè)自身的特殊情況相結(jié)合才能發(fā)揮強大作用，決不能模仿其他企業(yè)已運用的現(xiàn)成方法。不同的企業(yè)，因有不同的遠景戰(zhàn)略任務，在具體目標的選擇上，必須考慮自身企業(yè)所處的行業(yè)，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，以及自身企業(yè)的特殊發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術。

3.2.2 及時改進和完善

平衡計分法一旦設計完成且成功應用到企業(yè)的日常流程中，并不代表此平衡計分法可以解決企業(yè)遭遇的所有問題，不再需要任何改變。正如日常人們所知道的常識一樣，沒有什么方法可以一勞永逸。平衡計分法也如此。這是正常的，因為新的變化不斷發(fā)生，平衡計分法只是提供給我們一個解決方法的模板，而非具體的方法。為適應內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，平衡積分法也要不斷改進。因此，我們要將平衡計分法看成一個不斷完善的動態(tài)平衡體系，并非一成不變。

3.2.3 堅持全員參與

平衡計分法關系到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個部門和分支系統(tǒng)，要設計出科學可行的平衡計分法，并得到很好的實施，離不開企業(yè)全員參與，因為平衡計分卡的應用不但涉及到企業(yè)未來的發(fā)展和整體利益，而且也涉及到每一個員工的工作和切身利益。

3.2.4 爭取高級管理者的關注和支持

高層管理者的參與和關注是成功實施平衡計分法的又一重要條件，特別是對于具有中國特有國情的各個企業(yè)，高管的支持必不可少。由此，高管層必須參與平衡計分法的始終，帶頭接受組織的變革，耐心說服各層員工。事實證明，在高層的參與和關注下，平衡計分法的實施更容易成功，也更能給企業(yè)帶來高績效。

3.2.5 進行充分交流和溝通

平衡計分法需要組織上下的反復溝通，需要企業(yè)全體員工的參與配合，只有這樣實現(xiàn)員工和管理的平衡。因為平衡計分法使得基層的管理者和員工必須以公司長遠戰(zhàn)略目標工作，而不再憑已有的經(jīng)驗工作。加強交流效果，豐富交流方式，采用多種渠道的交流，促進每個人的思想與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，減少來自內(nèi)部的阻力。

4 結(jié)束語

本文通過從企業(yè)的績效管理實踐入手探討我國企業(yè)績效管理的問題，以期提高績效管理水平。當前是知識經(jīng)濟時代。新技術革命所開創(chuàng)的信息時代向傳統(tǒng)績效管理提出了一系列績效管理工具開發(fā)的新課題。平衡計分法如何提高企業(yè)績效管理水平，增強企業(yè)競爭力?這是全球企業(yè)特別是我國企業(yè)所要解決的問題。

中國企業(yè)在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰(zhàn)，但也有了更多的發(fā)展契機。我們要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著眼，我們相信中國的企業(yè)在未來全球大市場的競爭中將會大有作為。

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