【摘 要】企業(yè)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時面臨著不同實施方法的選擇。根據(jù)企業(yè)的環(huán)境變量，采取合適的流程優(yōu)化實施方法將可以避免給企業(yè)運作帶來更大的風(fēng)險。基于PDCA循環(huán)的實施方法是一種自底向上的循序漸進(jìn)式的流程優(yōu)化方法，該方法實現(xiàn)對子流程的階段性的改進(jìn)，進(jìn)而帶來整體流程的的優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；PDCA循環(huán)；持續(xù)改進(jìn)

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-8283(2009)03-0059-02

經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮迅速卷入中國，中國的企業(yè)不得不直面跨國公司的全面挑戰(zhàn)，并調(diào)整戰(zhàn)略來提高企業(yè)整體競爭力，加強(qiáng)企業(yè)績效和提高客戶滿意度，在此背景下，中國企業(yè)引入了大量的管理的思想，并且努力的把它們實施到自己的企業(yè)中，它們包括了全面質(zhì)量管理TQM，企業(yè)資源計劃ERP，企業(yè)流程重組BPR，和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化BPI。

目前國內(nèi)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化存在著兩種現(xiàn)狀：一是企業(yè)重視了BPR而忽視了BPI，企業(yè)投資建立與實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了管理流程規(guī)范化和統(tǒng)一化。然而企業(yè)運營了數(shù)年之后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)的管理流程也發(fā)生了變化，戰(zhàn)略層面、運營層面和ERP系統(tǒng)層面均出現(xiàn)了很多新的需求和差異(GAP)，流程管理的差異在運營層面和ERP系統(tǒng)層面產(chǎn)生逐步擴(kuò)大，這種差異不及時彌補(bǔ)將直接影響到了企業(yè)競爭力，并導(dǎo)致了企業(yè)績效的下滑。另一種現(xiàn)狀是企業(yè)十分重視BPI，企業(yè)流程與績效問題影響嚴(yán)重，企業(yè)即投資立項聘請了咨詢公司進(jìn)行專業(yè)診斷和提供流程改良方案，然而企業(yè)在具體實施BPI項目中，過于偏重于流程的文檔化、流程的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的自動化。影響的層面主要在流程和流程單元層面，而與組織和戰(zhàn)略層面的優(yōu)化則無法產(chǎn)生互動。流程優(yōu)化項目使得企業(yè)的績效取得了明顯的改善。然而在項目執(zhí)行結(jié)束，咨詢公司離開之后，如何使得持續(xù)改進(jìn)成為企業(yè)流程管理的一個長效機(jī)制則成為一個問號.

同TQM，ISO9000等質(zhì)量管理體系源自一體，BPI強(qiáng)調(diào)的是自下至上逐步改善的方式來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(Business Process Improvement)本質(zhì)上努力減少可變性和流程中的浪費，期望的產(chǎn)出能通過更好的資源利用率來達(dá)到企業(yè)績效的改進(jìn). 企業(yè)的績效管理關(guān)注三個層次：組織、流程和人員，相對于組織和人員層面，流程層面的優(yōu)化更具有可操作性，因此面向流程的思考方法成為現(xiàn)代經(jīng)理人和專家的主流方法.其四個關(guān)鍵驅(qū)動是規(guī)范流程、降低成本、壓縮產(chǎn)品上市周期、降低風(fēng)險。流程優(yōu)化的目標(biāo)則主要集中在下列幾點：減少機(jī)會成本、降低資金成本、提高員工滿意度、提高客戶滿意度、減少額外的人工任務(wù)、增加企業(yè)決策的靈活性、、減少流程產(chǎn)生的錯誤、提高跨部門的融合度.

1 BPI方法的發(fā)展趨勢

BPI的實現(xiàn)方法從簡單的流程規(guī)劃化和自動化的方式向業(yè)務(wù)工程BE(Business Engineering)方向轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)工程BE是改變公司工作方式的一種方法，通過信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上創(chuàng)建流程模型，并把這些模型應(yīng)用到BPR和BPI中去，業(yè)務(wù)工程擴(kuò)展了信息技術(shù)的適用。BE最終要的一方面是業(yè)務(wù)實踐是在模型中捕獲的，并用于知道技術(shù)信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。

業(yè)務(wù)工程的主要目標(biāo)是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，BE確保業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵步驟(比如，從客戶下達(dá)訂單的時間一直到公司交貨的時間)盡可能有效，具有響應(yīng)性、并且面向服務(wù)。BE不僅僅是自動化現(xiàn)有的流程或者裁減現(xiàn)有的組織，BE 基于信息技術(shù)結(jié)構(gòu)，是對業(yè)務(wù)流程的一個全面的再思考和重塑。BE的影響不僅擴(kuò)展到業(yè)務(wù)流程中，而且擴(kuò)展到了管理方法、工作定義和組織結(jié)構(gòu)中。業(yè)務(wù)工程的要素主要包括流程簡化、重組、整合、自動化、通訊、適應(yīng)。

2 BPI實施的平臺與方法

企業(yè)在進(jìn)行項目實施都會使用到各種方法論。方法論是一套可重復(fù)的過程，是用于建立高質(zhì)量系統(tǒng)地特定項目方法。規(guī)則何指導(dǎo)，它們可進(jìn)行管理，并能該企業(yè)帶來價值。方法論地關(guān)鍵在于“可重復(fù)過程”，也即以同樣地方法做項目。從另外一個角度來看，方法論是帶你到達(dá)你想去的地方的線路圖。方法論通過描述建立系統(tǒng)的可重復(fù)的一套過程何規(guī)程而給企業(yè)帶來價值何高生產(chǎn)率。方法論把項目管理技術(shù)、過程管理技術(shù)集中起來，形成了解決當(dāng)前企業(yè)管理中存在的大多數(shù)問題的有效工具。

方法論通常包括四部分：指導(dǎo)、技術(shù)、工具和模板。BPI應(yīng)該在何種技術(shù)和工具平臺上進(jìn)行呢?在BPI中單純的流程文檔化自動化是無法讓流程優(yōu)化戰(zhàn)略目的’軟著陸’并對流程實現(xiàn)持續(xù)的影響的，BPI實施必須通過一個業(yè)務(wù)平臺來開展，目前國內(nèi)大部分企業(yè)已經(jīng)實施了各種ERP系統(tǒng)，其中SAP公司的R/3和Oracle公司的Oracle EBS商務(wù)套件影響也最大，相應(yīng)的SAP公司提出基于R/3的ASAP實施方法論，而Oracle公司也提出AIM應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論，這些方法對于ERP的實施頗為有效，然而針對后續(xù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則無法適用.目前基于標(biāo)準(zhǔn)項目管理的理論框架，在業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域產(chǎn)生了一些適應(yīng)這種要求的BPI的實施方法，主要包括標(biāo)準(zhǔn)項目管理和實施方法、三步曲實施方法、拉姆勒-布拉奇流程改進(jìn)方法論。

美國的管理學(xué)研究者吉爾里 A. 拉姆勒與艾倫 P. 布拉奇在基于多年的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目咨詢的實踐的基礎(chǔ)上，于1990年提出了基于九個績效變量的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理論-拉姆勒-布拉奇流程改進(jìn)方法論(Rummler-Brache Methodology)。這個方法論的研究框架是把企業(yè)績效目標(biāo)分解為它包含三個層次，每個層次有三個因素，然后組合形成九個績效變量

績效的三個層次，即組織層、流程層和人員層。為了使變革有效，就必須充分評估變革對這三個層面的影響。例如，一個流程的變更常常意味著崗位工作性質(zhì)和技能需求的重大變化。如果沒有充分考量這些關(guān)聯(lián)性，那么流程改進(jìn)往往面臨失敗。

績效三個維度，即目標(biāo)、設(shè)計和管理。在每一個績效層次清晰目標(biāo)可以保障期望的結(jié)果，在每個績效層次實施穩(wěn)健的設(shè)計，也能保證企業(yè)運作達(dá)到最高效力。而在每個績效層次實施優(yōu)秀的管理體系可以保障企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中生存與適應(yīng)。任何一個維度的缺失，都會導(dǎo)致績效問題。

3 PDCA循環(huán)方法的運用

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在運營層次的實現(xiàn)手段，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績效的提高是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，而非階段性的一蹴而就的項目。因此基于現(xiàn)有企業(yè)的環(huán)境約束，采用何種具有可行性的實施方法，如何實現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)都是該方法要解決的問題，PDCA理論可以解答這些問題。PDCA的理論是與質(zhì)量管理理論的發(fā)展一起產(chǎn)生的。PDCA也就是Plan-Do-Check-Act，稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”.戴明循環(huán)是一個質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟。

P(Plan)--計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；

D(Do)--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

C(Check)--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；

A(Act)--處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

基于PDCA的BPI方法原理上遵從標(biāo)準(zhǔn)項目管理的方法和拉姆勒-布拉奇的方法學(xué). 參照拉姆勒-布拉奇方法論，基于PDCA的BPI方法也是遵循五個階段：評估、定義、設(shè)計、實施、持續(xù)改進(jìn)，其中在設(shè)計與實施的兩個階段則全面應(yīng)用了PDCA循環(huán)方法，也就是在設(shè)計與實施階段把整體目標(biāo)進(jìn)行分階段分層次實現(xiàn)。總目標(biāo)分解為多個子目標(biāo)，每一個子目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，互為因果。每個子目標(biāo)都通過一個完整地PDCA循環(huán)來實現(xiàn)，前一子目標(biāo)地實現(xiàn)是下一目標(biāo)啟動的必要條件，前一子目標(biāo)通過PDCA循環(huán)來成功實現(xiàn)后，就滾動至下一子目標(biāo)，然后下一個子再重復(fù)新地PDCA循環(huán)實現(xiàn)了新的子目標(biāo)，在多個子目標(biāo)順序執(zhí)行完畢之后，最終總目標(biāo)成功完成。然后拉姆勒-布拉奇分地五個階段就逐步順序進(jìn)行并完成整個業(yè)務(wù)流程的項目目標(biāo)

圖1.1 基于PDCA的BPI方法

4 基于PDCA的BPI方法的五階段

第0階段-評估：

評估內(nèi)容包括三方面：環(huán)境與約束分析包括市場戰(zhàn)略分析、關(guān)鍵成功要素分析、約束要素分析，環(huán)境包含了企業(yè)運營的外部及內(nèi)部環(huán)境。市場戰(zhàn)略分析就是在明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，項目的設(shè)計實施必須和整個企業(yè)的目標(biāo)與整體策略自上而下地保持一致，否則可能產(chǎn)生相反的效果。關(guān)鍵成功要素分析通過分析某公司關(guān)鍵成功要素，可以了解到公司的關(guān)鍵流程的基本所在。根據(jù)約束理論，企業(yè)在進(jìn)行任何戰(zhàn)略決策及運營管理的時候，都必然是在一個給定的前提條件和環(huán)境約束下進(jìn)行操作的。約束要素作為環(huán)境因素中的一個很重要的部分，都必須在流程優(yōu)化項目中予以考慮。約束的考慮可以在以下四個層次進(jìn)行。組織，人員，流程，技術(shù)。

第1階段-定義

目標(biāo)與范圍的確定、流程優(yōu)化的團(tuán)隊的確定。項目的范圍也就是確定流程優(yōu)化即將在哪個組織、公司、層次、流程循環(huán)、子流程、步驟開展。根據(jù)流程的范圍，我們很容易確定流程的所有干系人，所有圍繞這一流程進(jìn)行輸入和輸出的所有相關(guān)方都應(yīng)該是是流程優(yōu)化團(tuán)隊的候選人，根據(jù)各種甄選標(biāo)準(zhǔn)最終確定流程優(yōu)化團(tuán)隊。

第2階段-設(shè)計

在設(shè)計階段包含了當(dāng)前流程分析、核心流程識、當(dāng)前問題分析、流程優(yōu)化的方法的選擇、期望s需求搜集、需求總目標(biāo)的分解與安排。

第3階段-實施，實施是前述階段的執(zhí)行過程。也就是對子目標(biāo)的分階段實施與跟蹤反饋。子目標(biāo)的分階段實施將采用PDCA循環(huán)實施達(dá)成子目標(biāo)，并進(jìn)行跟蹤反饋，為下循環(huán)做準(zhǔn)備。

圖1.2 流程優(yōu)化中PDCA循環(huán)套用圖

第4階段-持續(xù)改進(jìn)

作為流程優(yōu)化的重要部分，在BPI的階段性目標(biāo)實現(xiàn)之后，流程的變更與績效的跟蹤是持續(xù)改進(jìn)階段的重要任務(wù)。為了有效地實施持續(xù)改進(jìn)的管理，企業(yè)進(jìn)行流程持續(xù)改進(jìn)的過程中，持續(xù)改進(jìn)流程可以從績效的檢測與績效評估，PDCA循環(huán)的持續(xù)執(zhí)行兩方面開展。

基于PDCA的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法適用于以下情況的企業(yè)：企業(yè)處在業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長時期，在市場上處于領(lǐng)先位置。組織架構(gòu)龐大復(fù)雜、企業(yè)業(yè)務(wù)流程相互交叉企業(yè)擁有一個中央集中的ERP業(yè)務(wù)管理平臺。影響范圍局限于企業(yè)內(nèi)部運作層面，期望的業(yè)務(wù)變更范圍影響小于業(yè)務(wù)流程重組BPR，預(yù)期外部合作伙伴和客戶受到的影響較小。投資預(yù)算有限，預(yù)期預(yù)算比比業(yè)務(wù)流程重組BPR要少?；赑DCA的實施方法在多家大型企業(yè)中實施并取得了十分矚目的效果。

注釋：

[1]Geary A. Rummler，Alan P. Brache. Improving Performance - How to Manage the White Space on the Organization Chart (2nd ed)1995 ：19，44，81

[2]Richard B. Chase，Nocholas J.Aquilano，F(xiàn).Robert Jacobs . Operations Management for competitive Advantage，9th ed.2001 . 270，276

[3]王馨迪，蘭曉亭，于天水.《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實施方法研究》.河北工業(yè)科技.2006年第23卷第2期

[4]梅紹祖，(美)James T.C.Teng.《流程再造：理論、方法和技術(shù)》.清華大學(xué)出版社. 2004年