日前，記者走訪了李寧體育用品有限公司。

在制造業(yè)大國中，李寧體育用品有限公司用實踐證明，中國公司有實力成為以品牌經(jīng)營取勝的“快公司”。李寧公司正在做的是全面而準確地學習國際上最好的體育品牌，然后，根據(jù)自身的優(yōu)勢穩(wěn)定發(fā)展。

“與全球最好的體育品牌競爭，是一件不幸的事，因為他們太強大了；但幸運的是，在這些強大對手面前，要么自己變得強大起來，要么就只能失敗，沒有中間狀態(tài)。耐克、阿迪達斯等公司一方面是我們的競爭對手，另一方面也是我們的學習對象。”李寧體育用品有限公司CEO張志勇說。

在激烈的市場競爭中，李寧公司不斷取得階段性的勝利。在中國高端體育用品市場中，與耐克和阿迪達斯三分天下。在全球體育用品公司中，已經(jīng)成為市值第四大的公司，僅次于耐克、阿迪達斯和彪馬等知名品牌。

除了在體育用品市場上的成績，李寧公司在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，同樣是中國企業(yè)改革史上的重要貢獻。李寧公司一開始就將生產(chǎn)外包出去，基本沒有自己的工廠，成為一個品牌經(jīng)營公司。而同期，其他同行的目標，則是一個規(guī)模龐大的運動鞋、運動服裝的制作工廠，也有一些同行正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠。

在制造業(yè)大國中，李寧用了18年的時間證明，中國公司也可以成為一個以品牌經(jīng)營取勝的“快公司”。

先復制后補差

2003年，李寧公司經(jīng)營狀況不佳，董事長李寧陸續(xù)將與自己有私人關系的管理層請出公司，重新組建了一個國際化的團隊。這樣大規(guī)模的管理團隊換血，在當時是罕見的。盡管組建一個像耐克一樣的管理團隊不是一個可以完全復制的事情，但是李寧公司正在一步一步地接近。

在內(nèi)部改造的同時，李寧也開始了對“外腦”的利用。李寧公司聘請了德國SAP公司，普華永道會計師事務所、日本電通來為自己的信息系統(tǒng)、管理體系、品牌營銷出謀劃策。實際上，李寧公司的這些合作伙伴同樣是世界上最優(yōu)秀公司的顧問。從這一點上來看，李寧公司已經(jīng)與國際知名品牌站在了同一起跑線上。

在供應商方面，李寧公司與美國杜邦合作，引入全球最具科技含量的面料。當李寧公司的“萊卡”。面料應用于健身游泳系列產(chǎn)品中的時候，也標志著李寧公司產(chǎn)品科技含量的提升。李寧公司還與香港中文大學合作建立了一個腳形和運動分析的數(shù)據(jù)庫，以此找出運動鞋的理想材料和結(jié)構(gòu)，這讓李寧公司推出了一系列更適合東方人的產(chǎn)品。

在消費者最為看重的設計環(huán)節(jié)，李寧公司聘請了曾為羅納爾多設計足球鞋的意大利著名設計師瑪希米里亞諾以及法國著名設計師帕維奧特，主要合作的設計師事務所DRD，同樣曾經(jīng)為耐克、銳步等公司設計了很多成功產(chǎn)品。

品牌推廣方面，幾年前，李寧公司就已經(jīng)成為NBA的戰(zhàn)略合作伙伴。眾所周知，NBA實際上是耐克最重要的品牌打造基地。讓NBA超級巨星奧尼爾成為李寧公司在中國的形象代言人，同樣是李寧公司一筆劃算的生意，李寧公司只要求在中國來推廣與奧尼爾相關的產(chǎn)品，節(jié)省了一大筆全球形象代言的費用。

做好這些，李寧公司已經(jīng)越來越接近世界名牌所在的水平線上，而剩余的差距，李寧公司的方法是更東方、更中國的設計。這些與中國傳統(tǒng)文化緊密結(jié)合的產(chǎn)品，在一定程度上讓李寧公司在中國市場彌補了與耐克等公司在其他方面的差距。

先進的供應鏈管理

李寧公司正在全面而準確地學習全球知名品牌，然后再根據(jù)自身優(yōu)勢穩(wěn)步發(fā)展。

李寧公司的創(chuàng)始人，“體操王子”李寧決定不建立自己的生產(chǎn)線，而是將生產(chǎn)交給人力成本較低的公司來代工，自身集中于設計開發(fā)和市場推廣業(yè)務，而市場推廣主要采用由超級明星代言和大規(guī)模廣告宣傳為主，迅速引領潮流。同時，因為工廠、渠道的建立成本皆由合作伙伴來承擔，對于新創(chuàng)立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認為是革命性的創(chuàng)舉。

李寧公司的目標就是成為全球知名品牌的公司。2007年底，市值接近300億元的李寧公司也只有不到3000名員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數(shù)的1／3。

相比之下，很多國內(nèi)公司看重的渠道，李寧公司并不希望完全掌控在自己手里。根據(jù)李寧公司2007年財務報告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營店。

“渠道最后必然會是專業(yè)化的，由最擅長做渠道的人來幫我們做，很多時候要比我們親自來做更有效率。”張志勇說。“渠道優(yōu)勢并不是李寧公司的核心競爭力。讓別人來幫助自己成功，這是李寧公司在全國得到諸多經(jīng)銷商支持的原因，而其中最關鍵的是，公司愿意拿出一部分利潤與合作伙伴分享?！?/p>

李寧公司的產(chǎn)品設計出來之后，先召開經(jīng)銷商訂貨會，經(jīng)銷商根據(jù)自己對市場的判斷來下訂單。李寧公司接到訂單之后發(fā)給代工工廠，代工工廠再根據(jù)訂單來進行統(tǒng)計、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應商。成品由物流供應商將產(chǎn)品配送給分布在全國的經(jīng)銷商。從管理的角度看，李寧公司更應該被稱作一家供應鏈管理公司。

當然，向全球知名品牌學習并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫存周天數(shù)需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數(shù)則只需要84天和64天。換句話說，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而競爭對手在這段時間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤。那時的李寧還不夠“快”。

于是，李寧公司挑選了當時擔任路透社資訊和貿(mào)易系統(tǒng)部中國、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個馬來西亞人對李寧的整個信息、物流系統(tǒng)做了徹底的改變?，F(xiàn)在，李寧公司的平均庫存天數(shù)只需要70天，與國際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。李寧公司在2007年的毛利率是47.9％，在過去幾年中毛利率也一直保持在46％～48％之間，這樣高的毛利率對制造業(yè)的公司是不可想象的。

決勝奧運

奠定阿迪達斯成功的是1972年慕尼黑奧運會，讓耐克成為世界品牌的是1984年洛杉磯奧運會，而北京奧運，對李寧公司來說，是真正意義上的又一場賽事。

2008年北京奧運會對李寧公司來說，是一個進一步擴大中國市場品牌、拓展國際市場機會。耐克和阿迪達斯同樣了解這個機會的重要性。所以，當李寧公司希望可以成為奧運會頂級贊助商的時候，知名品牌公司進行了狙擊。行業(yè)內(nèi)的傳聞是，北京奧運會贊助商招標的時候，李寧的出價上限是10億元，而阿迪達斯最后給出的報價是13億元。李寧公司CFO沒有對這個傳言給出證實。但是他說：“李寧公司不會不計成本地來爭取奧運贊助商地位?！?/p>

李寧公司把奧運營銷的重點放在了中國人非常看重的金牌榜上，一些被贊助的像中國體操隊、乒乓球隊、射擊隊和跳水隊一直是中國奧運會金牌爭奪的主力。李寧公司對這4支國家隊的期待是，可以獲得中國金牌總數(shù)的一半，如果達到這個目標，李寧公司在奧運會賽場上的形象會隨著這些冠軍傳遞到每一個觀眾。

李寧公司在北京奧運會中取得贊助資格的賽事，都不是職業(yè)賽事，以西方體育用品公司的發(fā)展經(jīng)歷而言，顯然職業(yè)賽事以及職業(yè)運動員對品牌的塑造作用會更強。但是，根據(jù)中國觀眾多年的體育觀看習慣，對體操、乒乓球、射擊、跳水的興趣依然濃厚，這些運動中的優(yōu)秀運動員同樣在中國具有非常大的影響力，所以李寧公司與耐克、阿迪達斯的奧運會之戰(zhàn)依然未見勝負。