曹妃甸油田位于中國(guó)渤海灣西部，西距天津新港90公里，東北距唐山港60公里，所處水域水深約20m。該油田初期由中國(guó)海洋石油總公司（CNOOC）與美國(guó)科麥奇石油公司（KMG）合作開(kāi)發(fā)，2006年6月美國(guó)阿納達(dá)科石油公司（APC）收購(gòu)科麥奇石油公司，從而取代科麥奇石油公司成為該油田作業(yè)者。

阿納達(dá)科石油公司作為油田作業(yè)者，對(duì)油田的日常生產(chǎn)管理直接負(fù)責(zé)。主要包括：生產(chǎn)作業(yè)管理，鉆完井管理，工程項(xiàng)目管理、應(yīng)急與安全管理，計(jì)劃合同與采辦管理，人力資源管理，培訓(xùn)取證管理，承包商管理和后勤管理等等。阿納達(dá)科公司對(duì)曹妃甸油田的管理的顯著特點(diǎn)是高度依賴承包商。

中海油基地集團(tuán)采油服務(wù)公司是阿納達(dá)科最重要的承包商和合作伙伴。中海油基地集團(tuán)采油服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)是以管理和運(yùn)營(yíng)FPSO為核心，提供油田環(huán)保、操作和維修一體化服務(wù)。曹妃甸油田主要的生產(chǎn)設(shè)施海洋石油112號(hào)FPSO，是中海油基地集團(tuán)采油服務(wù)公司資產(chǎn)，由油田作業(yè)者阿納達(dá)科公司租用。為了優(yōu)質(zhì)管理和高效運(yùn)營(yíng)海洋石油112號(hào)FPSO資產(chǎn)，做到國(guó)有資產(chǎn)保值增值；構(gòu)建人才梯隊(duì)、培養(yǎng)技術(shù)骨干和輸送優(yōu)秀人才；更好地貼近油田作業(yè)者提供環(huán)保、操作和維修一體化服務(wù)。中海油基地集團(tuán)采油服務(wù)公司為此成立了曹妃甸FPSO作業(yè)公司，并且按合同要求成建制的編制在阿納達(dá)科石油公司中國(guó)區(qū)生產(chǎn)部，相對(duì)獨(dú)立地管理自己的人員。曹妃甸油田陸地和海上崗位編制中超過(guò)95%的人員均為采油服務(wù)公司人員。

鑒于中海油與阿納達(dá)科之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，你中有我，我中有你的現(xiàn)實(shí)情況，派出機(jī)構(gòu)/公司、崗位和個(gè)人扮演著不同角色。理順不同角色之間關(guān)系的前提是對(duì)各種角色的準(zhǔn)確定位。處理好船東與承租方（油田作業(yè)者），船東與承包商，承租方（油田作業(yè)者）與承包商，承包商與分包商和代理商等之間的關(guān)系顯得尤為重要。這就對(duì)國(guó)有企業(yè)派出機(jī)構(gòu)/公司的人力資源的管理提出了新課題和新挑戰(zhàn)。

一、人員配置

組織機(jī)構(gòu)確定了，崗位職責(zé)具體了，接下來(lái)人員配置很關(guān)鍵。協(xié)調(diào)配置和高效發(fā)掘以及充分實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源優(yōu)勢(shì)主要基于以下三個(gè)方面：個(gè)體的綜合素質(zhì)，管理層的管理技能和隊(duì)伍的整體水平。

個(gè)體的綜合素質(zhì)強(qiáng)調(diào)：品德、專業(yè)技能、溝通能力、執(zhí)行能力、性格特點(diǎn)和外語(yǔ)水平等；管理層的管理技能強(qiáng)調(diào)：管理策略、管理程序、管理人員的配置、管理技能和管理藝術(shù)等；隊(duì)伍的整體水平強(qiáng)調(diào)：隊(duì)伍的配置形式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等。

1.方陣配置。曹妃甸油田初期高級(jí)崗位人員配置形式為方陣形。人員在技能、外語(yǔ)水平、學(xué)歷、資歷等方面綜合素質(zhì)較高并且綜合實(shí)力相當(dāng)。這種配置形式在工程建設(shè)階段和油田生產(chǎn)初期比較有利，隨著工程建設(shè)的結(jié)束和油田生產(chǎn)的逐步穩(wěn)定，人員發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃問(wèn)題逐漸顯露。綜合實(shí)力相當(dāng)?shù)囊慌?，每個(gè)人都迫切需要在職業(yè)發(fā)展道路上有所前進(jìn)，去積極的拓展個(gè)人的生存空間。幾年來(lái)，油田人員內(nèi)外流動(dòng)渠道不暢客觀地加劇了方陣形配置造成的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

2.雁行配置。相比之下，從油田和人才長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，雁行陣有其優(yōu)勢(shì)。根據(jù)動(dòng)物學(xué)家研究，“人”字形雁陣中，前一只雁子鼓動(dòng)翅膀所帶動(dòng)的氣流，會(huì)讓后一只雁子的浮力、飛行高度提升71%，這樣越是飛在后面的雁子就越節(jié)省力氣。領(lǐng)隊(duì)的頭雁累了，排在后面的大雁會(huì)依次替補(bǔ)，使整個(gè)大雁隊(duì)伍朝著前進(jìn)方向協(xié)調(diào)飛行。

雁行形態(tài)論是日本學(xué)者赤松要于1935年首次提出，后被經(jīng)濟(jì)學(xué)家用于研究戰(zhàn)后東亞國(guó)家經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷。在這里將其內(nèi)涵外延至人員配置上來(lái)。與方陣比較，雁行陣中個(gè)體綜合素質(zhì)和隊(duì)伍整體水平略遜一籌，但“人”字形內(nèi)在的運(yùn)行機(jī)制優(yōu)勢(shì)明顯：老中青相結(jié)合，傳幫帶互促進(jìn)，從油田和人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展看，可以使整個(gè)隊(duì)伍的綜合水平保持相對(duì)穩(wěn)定，有利于公司既定政策的延續(xù)和執(zhí)行。

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

在曹妃甸油田這個(gè)大家庭里有來(lái)自中國(guó)各地，英國(guó)，美國(guó)，澳大利亞，挪威和德國(guó)等十幾個(gè)國(guó)家的技術(shù)和管理人員形成了多元文化多方合作、彼此融合的動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)精神是開(kāi)展項(xiàng)目的動(dòng)力之一。以“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)步調(diào)，一個(gè)目標(biāo)”精神已經(jīng)滲透到曹妃甸油田工程建設(shè)和日常生產(chǎn)作業(yè)等的各個(gè)環(huán)節(jié)。下面從管理者和個(gè)體的角度分別闡述團(tuán)隊(duì)建設(shè)：

1.從管理者的角度。借用《孫子兵法》中“齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘?，地之理也；故善用兵者，攜手若使一人，不得已也?！痹谟吞锏娜粘Ｉa(chǎn)管理中，作業(yè)者和承包商以及分包商做到全員參與向著一個(gè)目標(biāo)共同努力（齊勇若一），在法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和崗位職責(zé)以及工作程序的約束下做到利益共享、責(zé)任分擔(dān)（剛?cè)峤缘茫?，使所有參與人員能夠步調(diào)一致形成高效團(tuán)隊(duì)（攜手若使一人）。這與曹妃甸油田的團(tuán)隊(duì)精神“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)步調(diào)，一個(gè)目標(biāo)”形神一致，異曲同工。從主要工作流程看，一項(xiàng)工作涉及諸多公司、部門(mén)和工種，開(kāi)展工作的時(shí)間、地點(diǎn)、方式也存在差異。作為油田管理者，僅依靠曹妃甸油田工作手冊(cè)中的組織機(jī)構(gòu)，工作流程和崗位職責(zé)等管理程序以及工作程序是不夠的，還必須利用發(fā)揮管理技能，使所有參與人員做到“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)步調(diào)，一個(gè)目標(biāo)”。達(dá)到“攜手若使一人”的境界，需要善于協(xié)調(diào)解決工作中的個(gè)體之間的矛盾。崗位職責(zé)不可能事無(wú)巨細(xì)條列其上，因此，需要管理者將關(guān)鍵崗位人員工作界面細(xì)化，使這個(gè)“人”做到耳聰目明手腳協(xié)調(diào)。

2.從個(gè)體的角度。個(gè)體的綜合素質(zhì)除了品德、專業(yè)技能和外語(yǔ)水平以外，性格特點(diǎn)、溝通能力和執(zhí)行能力對(duì)于個(gè)體能否融入隊(duì)伍，與集體和諧發(fā)展很重要。發(fā)揮個(gè)體的主觀能動(dòng)性和自我調(diào)節(jié)職能，按照公司指引的政策方向，遵守隊(duì)伍制定的程序方法，不折不扣地嚴(yán)格執(zhí)行。日本小學(xué)一種體育活動(dòng)：十幾個(gè)學(xué)生站成一排，相鄰兩個(gè)人的相鄰小腿綁在一起，發(fā)令槍一響，大家齊心協(xié)力，步調(diào)一致向前奔跑。這能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：無(wú)論是管理者還是個(gè)體，目標(biāo)應(yīng)該一致，才能進(jìn)一步談彼此融合、協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)而達(dá)到“攜手若使一人”的境界。

三、薪酬激勵(lì)

勿容置疑，薪酬和激勵(lì)是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是提高水平、穩(wěn)定隊(duì)伍、吸引人才最有效的手段之一。

1.薪酬和用工制度。薪酬和用工制度屬于硬環(huán)境。目前油田在編人員有四種用工形式：企業(yè)勞動(dòng)合同制，企業(yè)聘用合同制，雇員制和勞務(wù)合同制。這是歷史遺留問(wèn)題。中海油基地集團(tuán)有限責(zé)任公司正在醞釀薪酬和用工制度改革，之后將統(tǒng)一為一種用工形式。

2.激勵(lì)。激勵(lì)相對(duì)于薪酬和用工制度來(lái)說(shuō)屬于軟環(huán)境。激勵(lì)的種類和形式多種多樣：晉升、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)牌、旅游、先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人、培訓(xùn)等等。其中內(nèi)部晉升作為事業(yè)激勵(lì)，與其它激勵(lì)形式比較，激勵(lì)效果更好、更大和更

持久。在下面職業(yè)規(guī)劃中作進(jìn)一步分析。

四、職業(yè)規(guī)劃

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”道出了一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向。人處在社會(huì)環(huán)境中，在其成長(zhǎng)過(guò)程和職業(yè)發(fā)展中，自然進(jìn)行自身的縱向比較和社會(huì)的橫向分析，逐步對(duì)自己進(jìn)行定位，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人和社會(huì)價(jià)值。個(gè)人前進(jìn)的方向和公司發(fā)展的目標(biāo)一致時(shí)，兩者才有可能協(xié)調(diào)發(fā)展。處理公司和個(gè)人的協(xié)調(diào)發(fā)展，更多的是需要公司管理層，尤其是人力資源部門(mén)制定方向策略、方法程序和監(jiān)督執(zhí)行。

為員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃，提供事業(yè)發(fā)展空間，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求是公司留住和激勵(lì)人才的重要手段。薪酬固然重要，但是越來(lái)越多的知識(shí)型員工更看重企業(yè)提供的事業(yè)激勵(lì)。曹妃甸油田比較典型的做法包括內(nèi)部晉升、工作授權(quán)和崗位增設(shè)助理以及崗位輪換拓展員工技能等。管理層也意識(shí)到“人才空降”給公司帶來(lái)更快實(shí)惠的同時(shí)，在員工內(nèi)部產(chǎn)生的消極影響也不容忽視。這也促使管理層對(duì)引進(jìn)成熟人才和提拔內(nèi)部員工進(jìn)行利弊分析，綜合評(píng)價(jià)，確定人才發(fā)展戰(zhàn)略。

五、對(duì)外合作注意事項(xiàng)

無(wú)論國(guó)內(nèi)和國(guó)外，每一個(gè)公司都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。保持冷靜的頭腦，積極主動(dòng)地接觸和了解世界同行，理智地分析和思考面臨的問(wèn)題，做到“博學(xué)，審問(wèn)，慎思，明辨，篤行”；相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，與時(shí)俱進(jìn)，做到“見(jiàn)賢思齊，見(jiàn)不肖而內(nèi)省”，“茍日新，日日新”。結(jié)合自身實(shí)際情況，消化吸收外來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)成果，形成并完善自己的工作思路和工作方法很重要。

1.曹妃甸油田海上一線工作指南。將循環(huán)控制理論進(jìn)一步細(xì)化為曹妃甸油田海上一線工作指南：工作有計(jì)劃，人員有安排，專業(yè)有協(xié)調(diào)，質(zhì)量有監(jiān)控，進(jìn)度有掌握，完工有驗(yàn)收，匯報(bào)有反饋，安全有保障。

2.無(wú)責(zé)備文化。無(wú)責(zé)備文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“潤(rùn)滑劑”。曹妃甸油田這個(gè)國(guó)際化的動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)，以“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)步調(diào)，一個(gè)目標(biāo)”精神踐行團(tuán)結(jié)協(xié)作，不僅繼承和發(fā)揚(yáng)了中華民族的傳統(tǒng)美德，對(duì)外來(lái)文化也兼收并蓄。其中來(lái)源于北海油田的無(wú)責(zé)備文化使中方人員觸動(dòng)頗深。中外合作雙方將無(wú)責(zé)備文化從工程建設(shè)階段一直保持并傳遞到曹妃甸油田日常生產(chǎn)中。

3.個(gè)人修養(yǎng)。團(tuán)結(jié)協(xié)作：忌相互貶損，倡相互幫襯，家和萬(wàn)事興。

六、設(shè)想和建議

1.公司內(nèi)部人員流動(dòng)要形成良性循環(huán)。人才流動(dòng)、隊(duì)伍穩(wěn)定和油田安全生產(chǎn)并不矛盾，處理好三者之間的關(guān)系，促進(jìn)隊(duì)伍技能水平的穩(wěn)步提升，士氣平穩(wěn)向上，安全生產(chǎn)才有保障，實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)江后浪推前浪，一代更比一代強(qiáng)”的良性循環(huán)。管理層已經(jīng)意識(shí)到人才市場(chǎng)情勢(shì)變化，目前人才供需雙方選擇的機(jī)會(huì)增多，尤其是合作油田參與人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加劇國(guó)有企業(yè)人才流失。有意識(shí)和無(wú)意識(shí)地自我封閉，自我隔離于中海油其它油氣田，采取限制人員流動(dòng)的管理方式已經(jīng)不合時(shí)宜。推動(dòng)不同油田之間的相互交流，包括管理、技術(shù)和人員交流，相互借鑒取長(zhǎng)補(bǔ)短。做到公司內(nèi)部人員適當(dāng)流動(dòng)，人才逐步更替，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定，形成人才培養(yǎng)成梯隊(duì)、人才流動(dòng)有計(jì)劃、個(gè)體發(fā)展有空間、油田安全生產(chǎn)有保障的良性循環(huán)。

2.完善內(nèi)部晉升機(jī)制。除了內(nèi)部人員流動(dòng)形成良性循環(huán)外，公司管理層制訂人才戰(zhàn)略還需要處理好“人才空降”和內(nèi)部晉升之間的關(guān)系。內(nèi)部晉升和引進(jìn)成熟人才并不矛盾，都是為了公司利益采取不同的人才選拔手段。綜合分析和評(píng)價(jià)兩者利害，采取正確的人才發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)系公司的興衰。一些企業(yè)經(jīng)歷了“人才空降”的短暫喜悅后，發(fā)現(xiàn)了隨之而來(lái)的弊端。引進(jìn)來(lái)的成熟人才存在理念、工作方式方法、相容性、對(duì)公司的忠誠(chéng)度和個(gè)人誠(chéng)信以及在員工內(nèi)部產(chǎn)生的影響等問(wèn)題，促使越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視從內(nèi)部提拔人才。內(nèi)部晉升機(jī)制應(yīng)按照公司的績(jī)效考核體系，對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，以此為依據(jù)來(lái)培養(yǎng)和提拔人才。

3.個(gè)體發(fā)展處理好眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)之間的關(guān)系。面對(duì)職業(yè)生涯中諸多誘惑，個(gè)體發(fā)展如何處理好眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是一個(gè)挑戰(zhàn)；處理個(gè)體發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一也是新形勢(shì)下面臨的艱巨任務(wù)。做到“人員有歸屬感，隊(duì)伍有凝聚力”不僅是公司管理層的責(zé)任，也是個(gè)體在分享公司發(fā)展成果的同時(shí)應(yīng)盡的義務(wù)。無(wú)論是公司還是個(gè)體以換位思考和雙贏為前提，“分擔(dān)風(fēng)雨，分享陽(yáng)光，與公司同呼吸，和集體共命運(yùn)”樹(shù)立良好的職業(yè)道德很重要。

4.推行雁行配置。對(duì)新油田組建，隊(duì)伍形式采取雁行配置，有利于人才成梯次培養(yǎng)，保持隊(duì)伍的綜合水平穩(wěn)步上升，實(shí)現(xiàn)油田長(zhǎng)期穩(wěn)定安全生產(chǎn)，符合公司人才可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（作者單位：中國(guó)海洋石油基地集團(tuán)采油服務(wù)公司）