現(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領(lǐng)導(dǎo)干部事無巨細(xì)都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應(yīng)接不暇，難免事與愿違，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會正確地授權(quán)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該明確自己的工作重點，把精力放在主要方面，分清哪些事情必須自己親自去做，哪些則只需授權(quán)下屬來完成?？梢赃@樣說，越是高明的領(lǐng)導(dǎo)人，越愿意授權(quán)下級，特別是對于遠(yuǎn)離指揮中心、獨擋一面的負(fù)責(zé)人，更應(yīng)通過授權(quán)這一手段，來充分發(fā)揮他的獨立負(fù)責(zé)作用。然而，授權(quán)不是交權(quán)，更不是大權(quán)旁落。什么時候授、授到什么程度、什么時候收回等都有許多學(xué)問，領(lǐng)導(dǎo)者掌握授權(quán)藝術(shù)對做好工作、提高管理效率是十分重要的。

一、領(lǐng)導(dǎo)者掌握授權(quán)藝術(shù)的現(xiàn)實意義

1.授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者集中精力做更重要的事情。授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者從繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，拿出更多的時間和精力去考慮戰(zhàn)略性的大事情，去抓帶有全局性的重大事情，更有效地完成決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)者最基本的職能。

2.授權(quán)有利于調(diào)動和發(fā)揮下屬的工作積極性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予自己的下屬，可以使領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和能力得以延伸和放大，同時可以激發(fā)下屬的工作熱情，調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.授權(quán)有利于發(fā)揮下屬的專長，彌補領(lǐng)導(dǎo)者的不足。人各有所長，也各有所短。任何領(lǐng)導(dǎo)者都不是全才，應(yīng)當(dāng)盡量把自己不太擅長的工作交給這方面有專長的下屬去干，這就可以發(fā)揮下屬的專長，彌補自己的不足，提高領(lǐng)導(dǎo)工作質(zhì)量。

4.授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)整體水平和素質(zhì)的提高。授權(quán)可以為下屬創(chuàng)造和提供更多在實踐中鍛煉和展示自己才華的機(jī)會，使他們增長才干，盡快的成長起來。下屬對此也充滿了希望，更易調(diào)動其積極性。

二、阻礙領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的原因

1.不愿授權(quán)。有的領(lǐng)導(dǎo)凡事都想管、都要管，不愿授權(quán)，究其原因有二：一是怕授權(quán)損害自己的利益，影響自己的分量和價值。在他們看來，只有自己手中權(quán)力多了，說話才有人聽，辦事才方便；只有事事自己決定，才能顯示出自己的權(quán)威和本事。二是畏懼下屬的潛力。有的領(lǐng)導(dǎo)不愿授權(quán)，尤其不愿把權(quán)力授給那些才華橫溢或有發(fā)展?jié)摿Φ南聦?，因為他們?dān)心這樣的下屬一旦被授權(quán)后會超過自己，給自己樹立一個職務(wù)上的競爭者，在這種強(qiáng)烈權(quán)力欲的心理支配下，他們把權(quán)力握得緊緊的，不愿輕易授給下屬。

2.不敢授權(quán)。有的領(lǐng)導(dǎo)者由于過分自信和過分謹(jǐn)慎而不敢授權(quán)。他們過分地相信自己的能力、水平和經(jīng)驗，甚至年齡、資歷都成為他們成事的重要依據(jù)?？傉J(rèn)為自己什么事都能辦得好。相反，對自己下屬的才識、膽略、潛在才華視而不見，不屑一顧。他們不相信自己的下屬，總擔(dān)心把權(quán)力授給下屬會出問題或濫用權(quán)力。因此，他們常常謹(jǐn)慎有余，魄力不足，不敢授權(quán)。

3.不會授權(quán)。有些領(lǐng)導(dǎo)大事小事都自己干，也覺得非常忙，他們雖然也想改變這種忙亂現(xiàn)狀，從事務(wù)性圈子里跳出來，但卻不知從何做起，不懂也不會把自己職權(quán)范圍內(nèi)的一些事授權(quán)下屬，讓他們?nèi)マk。不愿授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，是他們沒有樹立起讓人民群眾掌權(quán)和用權(quán)的權(quán)力觀。不敢授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原則，這是一個認(rèn)識問題；而不會授權(quán)則是個方法和技巧問題。

三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循的授權(quán)原則

1.明確職權(quán)范圍原則。即依據(jù)預(yù)期要取得的結(jié)果，規(guī)定任務(wù)和授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者要授權(quán)，必須首先清楚權(quán)力劃分范圍，這是授權(quán)的前提。否則，就有可能將本屬于他人的權(quán)力當(dāng)成自己的權(quán)力授予下屬，這種超越自己職權(quán)范圍的授權(quán)，必然會導(dǎo)致權(quán)力關(guān)系上的混亂，破壞正常的領(lǐng)導(dǎo)秩序，影響上下左右的關(guān)系和團(tuán)結(jié)。例如：某銀行在金融界有很大影響力。曾經(jīng)有一段時間出現(xiàn)了嚴(yán)峻的形勢：純利下降，沒有復(fù)蘇的跡象。后來，管理層研究決策將總經(jīng)理權(quán)力下放。6個總本部的部長分別由2名副總經(jīng)理和4名常務(wù)董事長兼任。這6名總本部部長都擁有相應(yīng)的自主權(quán)，實際上是行使總經(jīng)理的部分權(quán)力。日常例行業(yè)務(wù)到總部處理即可，只有跨部門或高難度的事項才交由董事長、總經(jīng)理，各總部長共同參加的經(jīng)營會裁定。經(jīng)過一段時間的組織改革之后，這家銀行充滿了活力，創(chuàng)造了非凡的業(yè)績，順利渡過了困境，兼并了一家融資不當(dāng)而陷入危機(jī)的銀行，并購買了國外一家銀行。無論是總收入、稅前利潤還是純利潤，在銀行界中都居第一位。

2.因事?lián)袢?，視能授?quán)原則。授權(quán)必須以事業(yè)的需要和授權(quán)對象能力的大小、水平的高低為依據(jù)。決不可不顧工作需要，“因神設(shè)廟”，把授權(quán)當(dāng)成對下屬的一種獎勵或搞任人唯親；也決不可超越下屬能力和水平所能承擔(dān)的限度，防止大材小用，小材大用，有才不用和無才寵用。例如：小王是一家大型網(wǎng)絡(luò)公司的主管，最近有一個局域網(wǎng)技術(shù)修正的大項目，他衡量了一下部門員工小李的工作能力和該職位所需要的技能，認(rèn)為他工作敬業(yè)、有能力，為了促進(jìn)他的發(fā)展，開拓他的領(lǐng)域，小王決定把這項任務(wù)交給小李去完成。因為小李以前并沒有真正負(fù)責(zé)過這么大的項目，項目的進(jìn)行中要銜接各個方面的環(huán)節(jié)并同部門其他很多人溝通，最后在項目實施的過程中出現(xiàn)了很多的問題，但又不能中途換人，結(jié)果使該項目曾一度擱淺。為此，授權(quán)之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬的能力和水平進(jìn)行認(rèn)真的考核。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇人時，要以德才兼?zhèn)錇闃?biāo)準(zhǔn)，量才任職，視能授權(quán)，以充分發(fā)揮其潛力。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到知人要有眼力，善任要有魄力。只有這樣，才能保證人盡其才，才盡其用，各展所長，授權(quán)得當(dāng)。

3.信任原則?！耙扇瞬挥?，用人不疑?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者通過考察了解，一旦授權(quán)就要信任他，一般就放手讓他們大膽?yīng)毩⒌耐瓿扇蝿?wù)，并為其提供方便，創(chuàng)造良好的條件。而不是處處指手劃腳，事事苛求，時時責(zé)備。那么哪些下屬是領(lǐng)導(dǎo)者可以信任的人選呢?筆者認(rèn)為具有以下特點的下屬是授權(quán)的理想人選：①大公無私的奉獻(xiàn)者。他們做工作又從不討價還價，不計較個人得失。②不徇私情的忠實者。這些人辦事認(rèn)真，敢于堅持原則，堅持真理，錯誤言行敢于直言。③勇于創(chuàng)新的開拓者。這些人是“實干家”，有開拓能力，辦事能力很強(qiáng)。④善于團(tuán)結(jié)協(xié)作的人。他們在實際工作中協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力強(qiáng)。⑤善于獨立處理問題的人。他們善于獨立思考，能提出有價值的獨到見解，善于處理復(fù)雜棘手的問題。⑥某些犯過偶然的、無本質(zhì)性錯誤并渴求改悔機(jī)會的人。這種人在有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽后，多少有些失落感和補償感，其最強(qiáng)烈的愿望是重新恢復(fù)應(yīng)有的尊嚴(yán)和價值，強(qiáng)烈地需要“戴罪立功”的機(jī)會。

4.保持信息暢通的原則。由于上級不會授予全部的權(quán)利或者放棄職責(zé)，因此不存在管理的獨立性，授權(quán)不應(yīng)該造成斷絕聯(lián)系。上下級之間的信息應(yīng)自由流通，使下級獲得用以決策和適當(dāng)說明所授權(quán)限的信息。

5.可控原則。授權(quán)絕對不應(yīng)是棄權(quán)，沒有可控制性的授權(quán)就是棄權(quán)。授權(quán)者應(yīng)該經(jīng)常綜合觀察全局的計劃進(jìn)程，對出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象要進(jìn)行協(xié)調(diào)，對被授權(quán)者實行必要的監(jiān)督。這樣才能保證授權(quán)而不放任，通過適當(dāng)?shù)目刂瓢焉舷录売袡C(jī)的聯(lián)系起來。

四、領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的方式

領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)可以是詳細(xì)的，也可以是概略的，可以用書面的形式，也可以用口頭形式，關(guān)鍵是應(yīng)該做到授權(quán)的明確性，這個明確性即領(lǐng)導(dǎo)者要告訴被授權(quán)下屬“所預(yù)期的結(jié)果、為完成任務(wù)而分授職權(quán)的大小、明確責(zé)任”這三個相互聯(lián)系的部分。如果授權(quán)的范圍不明確，被授權(quán)的下屬就會不明確自己的責(zé)任和任務(wù)，達(dá)不到預(yù)期的組織目標(biāo)。針對工作的重要性，領(lǐng)導(dǎo)的水平和下屬工作能力的不同情況可以采取以下幾種授權(quán)方式：

1.充分授權(quán)。這是指在下達(dá)任務(wù)的同時，允許下屬自己決定行動方案，并自行創(chuàng)造所需要的一切條件，若行動失敗，自行總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)后，再次采取行動。一般在以下情況時領(lǐng)導(dǎo)者可采取充分授權(quán)的方式：①對于工作重要性較低，這項工作完成與否不致于導(dǎo)致全局失敗的結(jié)果；②系統(tǒng)管理水平較高、下屬各子系統(tǒng)間協(xié)調(diào)較好者；③權(quán)責(zé)易于明確制約者；④下屬的工作積極性較高，能力較強(qiáng)者。這種授權(quán)方式由于在下達(dá)任務(wù)時允許下級決定行動方案，并自行創(chuàng)造所需的一切條件，可以極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。因此凡具備充分授權(quán)條件的，都應(yīng)盡量采用。

2.不充分授權(quán)。不充分授權(quán)根據(jù)不充分程度分以下幾種情況：①去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什么；②提出所有解決問題的方案，由我來決定選擇何種方案；③提出一套完整的行動計劃，送給我批核；④讓我知道你打算做什么，待我同意后才開始行動；⑤采取行動，讓我知道你在干什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果，如果行動不成功時，請和我聯(lián)系。這里的“我”就是領(lǐng)導(dǎo)者，是上級，“你”就是被授權(quán)者，是下屬。當(dāng)不充分授權(quán)時，上級與下屬雙方應(yīng)在事先明確采用這種方式，以免出現(xiàn)尷尬局面。

3.彈性授權(quán)。即動態(tài)授權(quán)，是指在完成一項任務(wù)的不同階段，采取不同的授權(quán)方式。對于復(fù)雜的任務(wù)，或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無充分把握時，對于環(huán)境條件多變時，宜采取彈性授權(quán)。

4.制約授權(quán)。制約授權(quán)是指把某項任務(wù)的職權(quán)分解，授予兩個或兩個以上的子系統(tǒng)，使系統(tǒng)之間產(chǎn)生相互制約作用而避免出現(xiàn)失誤。在運用制約授權(quán)時領(lǐng)導(dǎo)者須注意互相制約的子系統(tǒng)不宜過多，且更不應(yīng)該事無巨細(xì)一概采用制約授權(quán)方法，這樣做容易導(dǎo)致管理效率低下。

（作者單位：鎮(zhèn)江高等?？茖W(xué)校）