全面預算管理是企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對下屬子公司內部控制的重要手段。全面預算管理實質上是完善法人治理結構的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財務管理的重要標志。企業(yè)集團本身是一個法人聯(lián)合體，作為集團公司總部的母公司與作為集團成員的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關系，母公司憑借資本實力或者綜合能力控制下屬子公司。因此，保持集團總部對下屬子公司的財務控制力是不可缺的。從國內外的實踐經驗看，保持總部對下屬子公司的控制力，關健在于要將總部構建為整個企業(yè)集團的財務控制、財務信息、資源配置和管理服務等中心，并使這些中心圍繞公司整體戰(zhàn)略發(fā)揮積極作用。全面預算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預算管理作為一項科學的控制行為，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。因此研究、探討和建立適合企業(yè)集團化管理需要的全面預算管理體系，是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，也是推進企業(yè)集團化財務管理新體制的重要里程。

一、企業(yè)集團實行全面預算管理存在的主要問題

目前許多企業(yè)仍然是依靠經營目標、任期目標來籠統(tǒng)地進行企業(yè)規(guī)劃，對全面預算的目的認識不清，導致為預算而預算的現(xiàn)象；預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向性，企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，戰(zhàn)略目標的制定、選擇、決策流于形式，公司核心競爭力培育和公司遠景預測止步不前，預算目標短期化或不夠先進合理；企業(yè)預算與企業(yè)實踐活動相脫節(jié)，編制的預算缺乏必要的客觀性；缺乏全面預算管理的組織體系保障；預算管理相應的控制和考評機制不健全，預算控制阻礙了企業(yè)績效的改進，過分關注預算完成情況導致企業(yè)在完成預算目標后留有余地；破壞企業(yè)的誠信文化，預算責任部門有“預算寬余”心理，有些管理者為追求自身利益甚至會操縱預算執(zhí)行結果等等。因此必須有效實施企業(yè)集團全面預算管理。

二、有效實行全面預算管理的措施和方法

1.樹立正確、科學的全面預算管理的理念，提高對預算管理的認識。預算不等于預測，預算本身屬于計劃的范疇，但預算管理不等于計劃管理；預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。預算管理是在市場背景下企業(yè)內部的管理，是計劃與市場兩種機制在企業(yè)層面上結合的體系。預算管理就是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。因此要廣泛宣傳實行全面預算管理的重大意義，讓每個企業(yè)、每個員工都了解預算管理的基本含義和本質，使大家認識到預算管理不只是財務管理部門的工作，而是整個企業(yè)內部各項資源的最優(yōu)整合，它要求各個部門、每個員工共同參與。

2.構建科學、合理的企業(yè)預算管理組織體系和嚴謹?shù)氖跈喙芾眢w系。建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證，嚴謹?shù)氖跈喙芾眢w系有利于管理部門責、權、利的統(tǒng)一，可以發(fā)揮全面預算管理的作用，同時防范經營風險。企業(yè)全面預算管理組織體系一般應包括：董事會（或總經理辦公會）、預算管理委員會、公司歸口管理部門、預算工作組等預算管理機構，它們各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中：董事會（或總經理辦公會）是預算的審批機構，預算管理委員會是公司預算管理的專門機構，由公司董事會成員、總經理、規(guī)劃發(fā)展部負責人、財務部負責人和有關專家組成，負責公司全面預算管理的組織、領導工作，審查整個集團公司的預算方案，協(xié)調預算的編制、調整、執(zhí)行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織，通常設在財務部。子公司和參股公司應分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。建立和完善管理授權制度，就是要以制度的形式，詳細規(guī)定公司董事會、預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理權限，確立公司授權結構和管理授權規(guī)則，實現(xiàn)“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式，確保責、權、利的統(tǒng)一。

3.建立健全內部規(guī)章制度和合理的預算考評體系。重點要建立關鍵業(yè)績考核體系，形成責、權、利相結合的機制。建立關鍵業(yè)績考核體系，就是根據企業(yè)全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰(zhàn)目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

4.實施重點經營預算控制、現(xiàn)金流量控制和投資預算控制。企業(yè)的經營預算是經營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示全部生產銷售經營計劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標管理的重要手段。企業(yè)的重點經營業(yè)務(如銷售收入、采購、成本費用等)預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業(yè)務的經營預算為核心?，F(xiàn)金流量預算是企業(yè)控制貨幣資金的收支，組織財務活動，平衡調度資金的直接依據?，F(xiàn)金流量預算涉及面廣，應根據生產、銷售、供應、勞資、投資、資產經營等部門以及財務部門提供編制經營預算、投資預算、籌資預算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，做到監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強有效回收，降低支付風險，協(xié)調現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。投資預算管理要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，投資項目的選擇要十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術、經濟的統(tǒng)一與最優(yōu)化。

5.實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與預算管理的對接，以預算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。要實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬子公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標，企業(yè)戰(zhàn)略方向及預算目標導向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期預算前后銜接起來。

6.企業(yè)預算編制要實事求是，要體現(xiàn)嚴肅性和科學性，內容全面、時間及時、形式靈活，避免搞數(shù)字游戲，從而為企業(yè)的有效治理打下良好的基礎。不同的企業(yè)需要結合自身的特點，制定出適合企業(yè)的預算管理方式，不能照搬照抄別人的模式。要使預算目標做到科學合理和不斷貼近實際，就必須進行詳細的調查研究，深入實踐，細分預算對象，考慮各種內在和外在的影響因素，掌握足夠大的信息量，只有這樣才能使預算目標做到科學嚴謹，可行性強，不致流于形式。在具體編制預算時應遵循以下的原則：①明確經營方向、經營目標及利潤目標，體現(xiàn)一致性原則；②設計各類表格應考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則；③預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現(xiàn)可靠性原則；④積極適應市場需求開發(fā)新產品，體現(xiàn)科學創(chuàng)新原則。

7.建立信息反饋系統(tǒng)，監(jiān)督預算執(zhí)行和落實。為保證全面預算方案的貫徹落實，企業(yè)應建立預算信息反饋系統(tǒng)，嚴格執(zhí)行責任制度和報告制度。企業(yè)預算目標一經確定，應作為年度經營管理活動的基本依據，在單位負責人的領導下認真組織實施，建立預算執(zhí)行責任制度，實行分級負責、歸口管理，在企業(yè)內部建立起一個從上到下人人有責的多層次責任網絡。建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各子公司面對面檢查預算執(zhí)行情況，尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。預算信息反饋系統(tǒng)的另一重要方面是嚴格報告制度，要求預算企業(yè)運用財務會計報告和其他計劃統(tǒng)計資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，定期、及時向預算管理組織報告，反饋預算執(zhí)行進度和執(zhí)行差異，促進全面預算任務的完成。

（作者單位：安徽雷鳴科化股份有限公司）