被譽(yù)為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇在通用電器公司推行了名為“活力曲線”的績效評(píng)估方式。每年，通用電器公司都要運(yùn)用“活力曲線”對(duì)員工進(jìn)行分類排序，分出哪些員工是最好的20%，哪些員工是屬于中間大頭的70%，哪些員工屬于最差的10%，由此區(qū)分出A、B、C三類員工。韋爾奇認(rèn)為，A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是B類員工的二到三倍。對(duì)B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于C類員工，則什么都不應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?/p>

與A類員工相比，雖然B類員工的績效表現(xiàn)平平，但B類員工卻是企業(yè)的主體部分，決定著企業(yè)的整體競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)花大量的時(shí)間和精力來提高B類員工的水平，使他們盡快地向A類員工邁進(jìn)。通用電器公司的“活力曲線”的主要思想是根據(jù)差異化原則，對(duì)不同績效的員工分別采取不同的激勵(lì)或懲罰措施，其本質(zhì)是一種差異化管理策略。而B類員工績效表現(xiàn)欠佳的原因也不盡相同，也應(yīng)根據(jù)差異化原則對(duì)其進(jìn)行管理。

一、B類員工的差異化劃分

目前國內(nèi)外實(shí)施人力資源ABC管理或類似人力資源ABC管理的企業(yè)劃分A、B、C三類員工的依據(jù)并不一致。美國通用電器公司的“活力曲線”理論根據(jù)員工的績效表現(xiàn)將員工劃分為A、B、C三類。日本三澤之家公司則認(rèn)為企業(yè)基本上是由能干之才、勤勞人員和一般人員這三類人員組成，并由此提出了相應(yīng)的“鯰魚理論”。而國內(nèi)的一些企業(yè)則根據(jù)員工的個(gè)人能力、個(gè)人貢獻(xiàn)、個(gè)人職業(yè)興趣、個(gè)人發(fā)展?jié)摿σ约皞€(gè)人所在崗位的重要性程度等劃分A、B、C三類員工。

通過能力評(píng)價(jià)將員工分為強(qiáng)、一般、弱三個(gè)等級(jí)，通過態(tài)度評(píng)價(jià)將員工分為好、一般、差三個(gè)等級(jí)，同時(shí)以能力為橫坐標(biāo)，以態(tài)度為縱坐標(biāo)，我們便可得到企業(yè)員工的差異化劃分圖（如下圖所示）。其中，圖右上角的3.3型員工一般績效優(yōu)異，是企業(yè)的A類員工；圖左下角的1.1型員工一般績效很差，是企業(yè)的C類員工；其他員工的績效表現(xiàn)則一般，均為B類員工。

根據(jù)上述方法劃分A、B、C三類員工的同時(shí)，也對(duì)B類員工作了進(jìn)一步的細(xì)分。B類員工具體包括以下七類：（1）能力一般、態(tài)度差的1.2型員工：這類員工具備一定的與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但是工作中消極、被動(dòng)，責(zé)任心差，工作只是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。（2）能力強(qiáng)、態(tài)度差的1.3型員工：這類員工與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)強(qiáng)、技能純熟、經(jīng)驗(yàn)豐富，但不滿足于現(xiàn)狀且消極應(yīng)對(duì)，工作被動(dòng)，責(zé)任心差。（3）能力弱、態(tài)度一般的2.1型員工：這類員工缺乏與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，有一定的責(zé)任心，但沒有明確的職業(yè)目標(biāo)，只做職責(zé)范圍內(nèi)的工作，工作主要是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。（4）能力一般、態(tài)度一般的2.2型員工：這類員工具備一定的與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，有一定的責(zé)任心，但沒有明確的職業(yè)目標(biāo)，容易安于現(xiàn)狀，只做職責(zé)范圍內(nèi)的工作，工作主要是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。（5）能力強(qiáng)、態(tài)度一般的2.3型員工：這類員工與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)強(qiáng)、技能純熟、經(jīng)驗(yàn)豐富，有一定的責(zé)任心，但沒有明確的職業(yè)目標(biāo)，不滿足于現(xiàn)狀但又不積極地去改變，只做職責(zé)范圍內(nèi)的工作，工作主要是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。（6）能力弱、態(tài)度好的3.1型員工：這類員工缺乏與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，但在工作中積極、主動(dòng)，責(zé)任心強(qiáng)，工作主要是因?yàn)楣ぷ鞅旧砟軌驇順O大的滿足，其次才是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。（7）能力一般、態(tài)度好的3.2型員工：這類員工具備一定的與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，在工作中積極、主動(dòng)，責(zé)任心強(qiáng)，有著強(qiáng)烈的將工作做到盡善盡美的愿望，工作主要是因?yàn)楣ぷ鞅旧砟軌驇順O大的滿足，其次才是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。

二、B類員工的差異化管理策略

所謂B類員工的差異化管理，其基本思路就是要根據(jù)B類員工的不同特點(diǎn)，確定不同的管理目標(biāo)，并分別采取有針對(duì)性的管理措施，以提高B類員工的水平。

1.B類員工管理目標(biāo)的差異化。根據(jù)新2080定律，人群中愿意主動(dòng)改變的很少，大約只占20%，愿意改變的人當(dāng)中又大約只有20%獲得成功。因此，我們不能期待每個(gè)B類員工都很快地達(dá)到A類員工的績效水平，都很快地成為A類員工。我們應(yīng)該對(duì)B類員工進(jìn)行分類管理，并分別確定管理目標(biāo)。首先，我們應(yīng)該挑選出最愿意改變，也最有希望改變成功的B類員工，對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，幫助他們迅速成為A類員工。從企業(yè)員工的差異化劃分圖我們可以看到，能力一般、態(tài)度好的3.2型員工以及能力強(qiáng)、態(tài)度一般的2.3型員工距離3.3型的A類員工最近，他們應(yīng)該是最愿意改變，也最有希望改變成功的B類員工，我們應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，幫助他們迅速成為A類員工。其次，能力弱、態(tài)度一般的2.1型員工以及能力一般，態(tài)度差的1.2型員工，他們距離1.1型的C類員工很近，很有可能退化為C類員工。因此，企業(yè)對(duì)他們的管理目標(biāo)應(yīng)該是采取有效措施，防止他們退化為C類員工。再其次，能力弱、態(tài)度好的3.1型員工，能力一般、態(tài)度一般的2.2型員工以及能力強(qiáng)、態(tài)度差的1.3型員工，他們同3.3型的A類員工的距離與同1.1型的C類員工的距離大致相當(dāng)，可能向A類員工靠近，也可能向C類員工靠近。因此，企業(yè)應(yīng)采取措施，推動(dòng)他們向A類員工靠近。

2.B類員工管理措施的差異化。B類員工之所以成為B類員工，主要是因?yàn)樗麄冊诠ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度方面有所欠缺。因此，要提高B類員工的水平，就必須提升他們的工作能力，改善他們的工作態(tài)度。而B類員工在能力、態(tài)度方面欠缺的具體原因也各不相同，企業(yè)必須對(duì)此具體分析，并根據(jù)分析結(jié)果分別采取有針對(duì)性的措施。

（1）需重點(diǎn)關(guān)注的B類員工。需重點(diǎn)關(guān)注的B類員工包括3.2型員工和2.3型員工。一般認(rèn)為，良好的態(tài)度有利于知識(shí)和技能的掌握。因此，能力一般、態(tài)度好的3.2型員工也許能更快地成為A類員工。由于他們有著強(qiáng)烈的將工作做到盡善盡美的愿望，因此他們是樂意接受幫助的，企業(yè)可以采用“一幫一”的結(jié)對(duì)幫教辦法來幫助他們迅速成為A類員工。具體做法是，對(duì)每一個(gè)3.2型員工，根據(jù)其在能力評(píng)價(jià)中顯現(xiàn)出來的欠缺能力，為其指定一個(gè)在其欠缺的能力方面能力突出的A類員工作為其“教練”，在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)方面對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。為保證指導(dǎo)效果，企業(yè)還應(yīng)將3.2型員工的素質(zhì)提升狀況作為對(duì)其“教練”進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)指標(biāo)，并讓其“教練”分享其因績效提升而獲得的績效獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)每一個(gè)能力強(qiáng)、態(tài)度一般的2.3型員工，企業(yè)應(yīng)讓其直線主管負(fù)責(zé)幫助他們迅速成為A類員工。一般來說，工作能力強(qiáng)的員工，其工作態(tài)度不夠好，可能是因?yàn)槠髽I(yè)的用人機(jī)制存在問題，也可能是因?yàn)閱T工個(gè)人沒有明確的職業(yè)目標(biāo)，缺乏追求卓越、挑戰(zhàn)自我的信心與勇氣。直線主管應(yīng)通過與2.3型員工進(jìn)行多次懇談的方法，了解他們態(tài)度欠缺的具體原因，并采取有針對(duì)性的措施。對(duì)2.3型員工提出的有關(guān)企業(yè)用人機(jī)制的意見與看法，直線主管應(yīng)及時(shí)向企業(yè)高層反映。企業(yè)高層應(yīng)將2.3型員工的意見與看法整理匯總，召集各部門負(fù)責(zé)人共同研究解決辦法，并將研究決定通過直線主管及時(shí)向2.3型員工反饋。直線主管還應(yīng)幫助2.3型員工明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并運(yùn)用標(biāo)桿管理法來幫助2.3型員工確立標(biāo)桿并不斷趕超標(biāo)桿，以激發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的潛力。為了讓直線主管切實(shí)負(fù)起責(zé)來，企業(yè)同樣應(yīng)將2.3型員工的素質(zhì)提升狀況作為對(duì)其直線主管進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

（2）需防止退化的B類員工。需防止退化的B類員工包括1.2型員工和2.1型員工。據(jù)悉，美國西南航空、CirqueduSoleil，以及CS批發(fā)商(CSWholesalers)等公司的優(yōu)勝之處并不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中全是A類員工，而是公司特別注重B類員工的管理，避免滋生任何生疏感，使團(tuán)隊(duì)中沒有人滑向C類，并及時(shí)清除C類員工，保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的斗志與向心力。可見，盡管1.2型員工和2.1型員工在能力和態(tài)度方面均有較大欠缺，短期內(nèi)難以成為A類員工，但只要我們采取有效措施，防止他們退化為C類員工，就是對(duì)企業(yè)整體績效的巨大貢獻(xiàn)。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)通過能力培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)來防止1.2型員工和2.1型員工滑向C類。通過分析能力評(píng)價(jià)和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果，找出他們欠缺的知識(shí)、技能和態(tài)度，并將其中一些具有共性的項(xiàng)目作為培訓(xùn)的重點(diǎn)。在能力培訓(xùn)方面，對(duì)知識(shí)的培訓(xùn)可采用講演法，即由對(duì)某一議題有深入研究的專家，經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，以口頭敘述的方式，將該議題系統(tǒng)地講述給員工；對(duì)技能的培訓(xùn)可采用示范法，即培訓(xùn)師在員工面前展示某種動(dòng)作、解釋某種程序或技巧，以使員工能重復(fù)相同的動(dòng)作或程序。由于1.2型員工和2.1型員工在能力和態(tài)度方面均有較大欠缺，導(dǎo)致他們的績效水平偏低，自信心相對(duì)不足，因而在態(tài)度培訓(xùn)方面，首先，應(yīng)進(jìn)行自信心訓(xùn)練，即采用心理學(xué)方法，對(duì)員工的心理狀態(tài)進(jìn)行干預(yù)，以達(dá)到提高員工自信心的目的。其次，采用宣傳教育法。心理學(xué)研究認(rèn)為，要使個(gè)體的態(tài)度轉(zhuǎn)變，就要既對(duì)態(tài)度對(duì)象的積極方面進(jìn)行宣傳，也對(duì)消極方面進(jìn)行宣傳，兩者結(jié)合起來有助于個(gè)體態(tài)度的轉(zhuǎn)變。最后，采用榜樣示范法。由于員工工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變受人際因素的影響，因此，在企業(yè)中樹立一些有血有肉的、愛崗敬業(yè)的先進(jìn)榜樣，對(duì)員工工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變很有幫助。企業(yè)應(yīng)通過各種渠道使員工了解先進(jìn)人物的思想、情感、行為，使員工心靈的深處受到觸動(dòng)，促使他們對(duì)工作進(jìn)行重新審視。

（3）需推動(dòng)進(jìn)步的B類員工。需推動(dòng)進(jìn)步的B類員工包括1.3型員工、3.1型員工和2.2型員工。一般來說，能力強(qiáng)的員工其態(tài)度差，要么是企業(yè)的用人機(jī)制存在嚴(yán)重的問題，要么就是這些員工不認(rèn)同本企業(yè)的文化。而良好的態(tài)度有利于知識(shí)和技能的掌握，因此態(tài)度好的員工其能力弱很可能是其個(gè)人先天素質(zhì)存在問題?？梢?，1.3型員工和3.1型員工產(chǎn)生的條件比較極端，故本文不做討論。其實(shí)1.3型員工和3.1型員工在企業(yè)中所占的比例是非常小的。企業(yè)中大多數(shù)B類員工可能屬于能力一般，態(tài)度也一般的2.2型員工。對(duì)于2.2型員工，企業(yè)的人力資源部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織對(duì)他們進(jìn)行能力培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容和方法的應(yīng)依據(jù)能力評(píng)價(jià)和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果而定。能力培訓(xùn)包括知識(shí)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，可選用的培訓(xùn)方法有講演法、示范法、討論法等。講演法與示范法在前文已作介紹。而討論法則是由培訓(xùn)師有效地組織員工以團(tuán)體的方式對(duì)工作中的課題或問題進(jìn)行討論并得出共同的結(jié)論，由此讓員工在討論的過程中互相交流、啟發(fā)，以提高員工知識(shí)和能力的一種培訓(xùn)方法。企業(yè)對(duì)2.2型員工的態(tài)度培訓(xùn)，除了前文所述的宣傳教育法、榜樣示范法外，還可采用目標(biāo)導(dǎo)向法。理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，目標(biāo)具有激勵(lì)作用，一個(gè)明確而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以啟發(fā)員工的自覺性，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。2.2型員工工作不夠積極主動(dòng)的一個(gè)重要原因就是沒有確立明確的職業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源部門應(yīng)鼓勵(lì)并幫助員工制定適合的職業(yè)目標(biāo)，并幫助員工通過努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（作者單位：河南周口師范學(xué)院）