最近，席卷全球的金融危機(jī)使得來自歐美的訂單大幅減少，這嚴(yán)重打擊了中國的簡單加工企業(yè)。因為與下游品牌商只是買賣關(guān)系，這些加工企業(yè)沒有任何“不可替代性”，在這種時候，與價值鏈的主導(dǎo)者結(jié)盟并形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)，往往具備更強(qiáng)的生存能力。

之前在有關(guān)“中國制造出路”的系列文章中，我們探討了本土企業(yè)的“品牌化之路”與“全球化營銷”。最近的美國之行，讓我更感覺到本土企業(yè)品牌化的任重道遠(yuǎn)。我觀察了美國的個人消費(fèi)品領(lǐng)域，包括超市、百貨、專賣店等實體店鋪和亞馬遜等購物網(wǎng)站，只見到兩個中國品牌：青島啤酒和聯(lián)想電腦，而日本、韓國品牌卻隨處可見。盡管在美國的華人聚集區(qū)一般都有華裔開辦的食品超市，有售恰恰、旺旺、李錦記、恒順之類的品牌，但無法進(jìn)入面向美國人的終端，市場影響力有限。顯然，中國制造的品牌化之路還需要時間。而在品牌化之前，中國企業(yè)還有成長的空間嗎?

簡單加工模式的困境

答案是肯定的。但若僅僅依靠制造環(huán)節(jié)，成為全球品牌的簡單供應(yīng)商，成長的前景卻很不樂觀。很多本土企業(yè)在某些產(chǎn)品上，憑借全球加工轉(zhuǎn)移的機(jī)會，一躍成為全球領(lǐng)先的規(guī)模供應(yīng)商，一度成為本土企業(yè)中的佼佼者。那些規(guī)模小一些的，也因為訂單的相對充足而沒有生存壓力。但這種簡單供應(yīng)商，因為只做低附加值的加工環(huán)節(jié)，很容易被更低成本的生產(chǎn)者或者能夠創(chuàng)造其他價值的生產(chǎn)者替代。

在過去的幾年中，這些簡單加工供應(yīng)商因由兩個方面的驅(qū)動而快速擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模。首先是內(nèi)驅(qū)力，很多企業(yè)希望隨著加工規(guī)模的增長，使自己與中小型加工廠區(qū)別開來，獲得規(guī)模成本優(yōu)勢，進(jìn)而獲得相對穩(wěn)定的訂單；同時有外驅(qū)力，全球經(jīng)濟(jì)普遍處于通脹的狀態(tài)中，不斷增長的訂單強(qiáng)化了很多企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的欲望。

但產(chǎn)能的不斷增加并沒有帶來利潤的同步增長，反倒使生存的壓力越來越大。受到全球加工進(jìn)一步轉(zhuǎn)移的影響，美國銷售產(chǎn)品中的中國制造越來越少，而來自越南、泰國、印度尼西亞、尼日利亞等東南亞和非洲國家制造的越來越多，尤其在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，這些國家制造的產(chǎn)品正在大幅度替代中國制造。近來席卷全球的金融危機(jī)嚴(yán)重沖擊了實體經(jīng)濟(jì)，來自歐美的采購訂單大幅縮減，中小型供應(yīng)商破產(chǎn)，大型供應(yīng)商產(chǎn)能嚴(yán)重空閑而陷入苦熬。盡管最近政府出臺新政，不同程度地提高了3000多種產(chǎn)品的出口退稅率，但很難有實際價值。

以我在美國的觀察，金融風(fēng)暴導(dǎo)致的就業(yè)困難和工資大幅縮減(一些州的大學(xué)教授或政府公務(wù)員的工資已經(jīng)下降了30％，而且很可能會繼續(xù)下降)，讓美國人的經(jīng)濟(jì)安全感降低，這促使美國人的消費(fèi)觀念正在從借貸消費(fèi)向儲蓄消費(fèi)轉(zhuǎn)變、從購買當(dāng)季品向購買折扣品轉(zhuǎn)變。你能看到，金融風(fēng)暴已經(jīng)影響到了美國人的現(xiàn)實生活，除了COSCO、SAFEWAY、LUCKY這樣的食品超市還有相對多的人流外，沃爾瑪、西爾斯、JCPenney這樣的超市或百貨公司門可羅雀，各類品牌專賣店中折扣商品更受青睞，而正價新品少有人顧。這樣的情形幾乎涉及了服裝、玩具、日用百貨、化妝品、家具、家電、汽車等除食品外的所有個人消費(fèi)品。

這將嚴(yán)重打擊本土的簡單加工企業(yè)。因為與下游品牌商只是買賣關(guān)系，沒有形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，沒有不可替代性，需求減少導(dǎo)致的訂單減少，首先減掉的就是簡單加工企業(yè)的訂單。而那些與品牌商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)卻有機(jī)會生存下來，并在危機(jī)過后獲得成長。

與價值鏈主導(dǎo)者結(jié)盟

所謂形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，指的是制造企業(yè)與產(chǎn)業(yè)價值鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行結(jié)盟，尤其是與價值鏈的主導(dǎo)者進(jìn)行結(jié)盟。主導(dǎo)者通常對產(chǎn)業(yè)價值鏈的效率起主要作用，因為它們了解并代表消費(fèi)者，或者能夠影響消費(fèi)。它們也因此獲得在價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行利潤分配的權(quán)力，通常它們決定了產(chǎn)品的零售價、自己滿意的利潤以及分配給加工商或其他服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤。

宏基電腦的創(chuàng)始人施振榮，用“微笑曲線”解釋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的主導(dǎo)者通常是那些從事著品牌營銷、核心技術(shù)開發(fā)或代表消費(fèi)者采購的廠商。中國制造廠商可以通過“成為價值鏈的加盟者”改變簡單加工廠商的地位，這意味著你要去了解主導(dǎo)者的戰(zhàn)略方向，去思考“它們想做什么、不想做什么”，“我如何幫助主導(dǎo)者提高效率”。

在歐美這個高度分工的社會，占據(jù)價值鏈主導(dǎo)地位的廠商為了強(qiáng)化自己的市場地位和競爭地位，做得越來越專業(yè)化，越來越專注于品牌營銷、核心技術(shù)開發(fā)、零售等少數(shù)環(huán)節(jié)，而希望將其他相關(guān)環(huán)節(jié)外包，這恰恰是中國制造的機(jī)會。

這個概念聽起來如此簡單。事實上，價值鏈協(xié)同或結(jié)盟的概念在本土流行有七八年了，但真正深入研究、理解、領(lǐng)悟的企業(yè)卻并不多，能付諸實踐的企業(yè)更是少而又少。最早諳熟這個道理并獲得價值鏈結(jié)盟地位的是臺灣企業(yè)。

全球最大的螺絲供應(yīng)商晉億實業(yè)是其中的典型之一。晉億早年也是簡單供應(yīng)商，按訂單為歐美采購者生產(chǎn)螺絲，但很快陷入兩難境地。低端標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)品可以實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，但生產(chǎn)企業(yè)太多、產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，利潤水平不斷下降，幾乎無利可圖；高端非標(biāo)準(zhǔn)件單位利潤水平較高，但品種繁多、訂單數(shù)量少且分散，難以實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，且容易形成結(jié)構(gòu)性庫存，總體上也無利可圖。

為了改變這種局面，晉億螺絲向整合服務(wù)商轉(zhuǎn)變。晉億跟蹤歐美各國螺絲代理商的年度數(shù)據(jù)，與這些代理商進(jìn)行信息對接。例如晉億與北美最大螺絲代理商FASTENAL和MIDAS合作，與它們共同分析美國市場的最新狀況和市場前景，從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)；分析消費(fèi)者的使用數(shù)量、期量與結(jié)構(gòu)，以調(diào)配合理庫存。

這種合作的效果是顯著的，2005年卡特里娜颶風(fēng)使美國新奧爾良地區(qū)嚴(yán)重受災(zāi)，電力與通訊設(shè)施全線癱瘓。晉億螺絲與代理商一起分析該地區(qū)電力恢復(fù)需要的主要螺絲品種與可能數(shù)量，并提前備產(chǎn)。等到新奧爾良災(zāi)后重建啟動，向全球發(fā)出1200噸電力螺絲訂單的時候，晉億因為能在15天內(nèi)完成訂單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其他生產(chǎn)商的45天，而獲得全部訂單。

與代理商的戰(zhàn)略合作，還可以提高物流效率，降低物流成本。例如與FASTENAL合作之前，晉億需要把各種螺絲統(tǒng)一從中國浙江的嘉善運(yùn)送到美國的洛杉磯，再由FASTENAL重新分裝送往區(qū)域倉儲中心。在戰(zhàn)略合作之后，晉億只需根據(jù)FASTENAL的信息直接分裝各類產(chǎn)品運(yùn)往它的各區(qū)域倉儲中心，節(jié)省了FASTENAL自行分裝的人力、物流及管理費(fèi)用。

從簡單供應(yīng)商向整合服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，幫助晉億獲得了額外5％的利潤率，在加工環(huán)節(jié)利潤率逐年下降的情況下，服務(wù)與物流的利潤率卻穩(wěn)中有升。但更重要的，是這種轉(zhuǎn)變幫助晉億獲得了價值鏈加盟者的地位，在市場風(fēng)險來臨的情況下，晉億有更多的機(jī)會渡過難關(guān)。

與價值鏈相關(guān)者結(jié)盟

晉億螺絲獲得了價值鏈主導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴地位之后，進(jìn)一步同價值鏈的上游環(huán)節(jié)結(jié)盟，以自己為中心整合200家小型的專業(yè)供應(yīng)商，協(xié)同起來為全球采購商服務(wù)，進(jìn)一步提高價值鏈的整體效率，鞏固自身在價值鏈中的地位。大多數(shù)企業(yè)都會迫于市場壓力而尋找與價值鏈主導(dǎo)者結(jié)盟，但與價值鏈的相關(guān)者結(jié)盟，卻往往被忽略。

我們在本土市場上看到的更多是這樣的景象：占據(jù)強(qiáng)勢的一方拼命壓低另一方的價格，或者雙方就價格水平不停地討價還價、爭執(zhí)不下。如此下來的結(jié)果，必然是價值鏈的整體失效，最終每一個環(huán)節(jié)的企業(yè)都無法達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

在家電業(yè)，連鎖零售商聚集了大規(guī)模消費(fèi)者，獲得了與家電生產(chǎn)商談判中的強(qiáng)勢地位，一味以壓低價格為主要策略。家電生產(chǎn)商迫于產(chǎn)能壓力而屈服，但低價格帶來的是低品質(zhì)、無新意的產(chǎn)品；或者生產(chǎn)商被迫終止與零售商的合作(就像格力當(dāng)時憤而終止與國美合作)，自建零售終端。結(jié)果是國美缺少了消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，格力的分銷效率下降、成本上升，大量消費(fèi)者離棄本土品牌生產(chǎn)商，價值鏈的所有環(huán)節(jié)都為此受損。

在服裝業(yè)，品牌廠商盡可能壓低面料供應(yīng)商的價格，結(jié)果是面料供應(yīng)商不及時提供新款面料，于是產(chǎn)品設(shè)計滿足不了消費(fèi)者需求。然后，品牌廠商盡可能壓貨給批發(fā)商，批發(fā)商如法炮制，盡可能壓貨給零售商。最后零售商倒閉，批發(fā)商的分銷網(wǎng)絡(luò)宣告崩潰，也就等于品牌廠商的分銷網(wǎng)絡(luò)崩潰。

很少見到本土企業(yè)懂得價值鏈協(xié)同、合作與結(jié)盟的，我們的企業(yè)有“強(qiáng)者上下通吃”的觀念，習(xí)慣于把自己的效率低下轉(zhuǎn)移到上下游相關(guān)環(huán)節(jié)，殊不知上下通吃的后果一定是破壞價值鏈、破壞企業(yè)的生態(tài)。一些企業(yè)采用這種不計后果的方式，之所以還生存得下去，主要得益于整體經(jīng)濟(jì)增長，每年的增量能緩解一定的庫存壓力。但緩解的只是庫存比例，庫存總量是與日俱增的，相當(dāng)于埋下了一顆定時炸彈。如今，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好了，庫存的定時炸彈一旦爆炸，價值鏈的所有環(huán)節(jié)都難逃災(zāi)難。

與價值鏈相關(guān)者結(jié)盟并共同成長，謀求價值鏈的整體效率并合理分配利潤，是價值鏈的主導(dǎo)者和相對強(qiáng)勢環(huán)節(jié)應(yīng)該有的理念，也是它們持續(xù)成長的前提。

敦豪是很多廠商的全球物流整合服務(wù)者和合作伙伴，它們在中國有很多區(qū)域第三方物流合作伙伴。敦豪協(xié)同這些區(qū)域物流分包商共同為全球需求者提供服務(wù)。敦豪深知價值鏈結(jié)盟的道理，它們定期給區(qū)域物流分包商提供市場分析報告，指導(dǎo)這些企業(yè)的經(jīng)營策略調(diào)整。

例如，2007年9月，敦豪的區(qū)域物流分包商都收到一份有關(guān)北美、西歐、亞太、拉美、中東等全球主要地區(qū)的供應(yīng)鏈管理的分析報告。敦豪在報告中分析道：以往承運(yùn)人只要求服務(wù)質(zhì)量到位以及信息現(xiàn)代化，物流價格稍高一些也無所謂；但2007年下半年的市場已經(jīng)改變，承運(yùn)人不再滿足于“門到門、零庫存、一站式、即時響應(yīng)”的服務(wù)質(zhì)量，而是首先要求物流成本優(yōu)勢；有70％多的承運(yùn)人公開承認(rèn)，他們在選擇物流服務(wù)的時候，已經(jīng)把成本放在第一位。

敦豪告誡合作者：盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時，要嚴(yán)格控制成本。這樣的建議在今天看來彌足珍貴，讓很多區(qū)域物流分包商有充足的時間調(diào)整，避免了破產(chǎn)的厄運(yùn)。這同樣幫助了敦豪，使他們有穩(wěn)定的、良性成長的價值鏈結(jié)盟者，保證了自身的持續(xù)成長。

價值鏈“垂直整合”要慎重

很多本土企業(yè)在踐行價值鏈經(jīng)營的時候，偏好于進(jìn)行垂直整合，實施價值鏈一體化運(yùn)作，形成很多大而全、小而全的企業(yè)。在改革開放的早期，這無可厚非。因為市場發(fā)展的不均衡，有時候企業(yè)確實難以找到合適的價值鏈結(jié)盟者，為了突破自身成長的瓶頸進(jìn)行垂直整合確實能帶來不少益處。

但中國已經(jīng)改革開放30年了，市場化程度已經(jīng)達(dá)到了一定水平，而高度市場化的標(biāo)志之一是垂直分工帶來的高效率。當(dāng)然，我們這里講的不是國際分工，而是產(chǎn)業(yè)的垂直分工。分工帶來專業(yè)化，專業(yè)化產(chǎn)生局部的更高效率，而分工之后的協(xié)同產(chǎn)生價值鏈的整體效率。相反，過度的垂直整合往往因為內(nèi)部而非市場化的交易，降低了相關(guān)環(huán)節(jié)提高效率的壓力和動力；另一方面，也導(dǎo)致了資源沒有被有效配置，這都將產(chǎn)生價值鏈運(yùn)行的低效率。

當(dāng)然，提倡企業(yè)順應(yīng)垂直分工的社會發(fā)展規(guī)律實施價值鏈結(jié)盟，并不等同于反對企業(yè)實施價值鏈延伸或轉(zhuǎn)移的商業(yè)模式。因為在不同時期、不同的市場條件下，價值鏈各環(huán)節(jié)的重要性、利潤水平等因素都會發(fā)生改變，企業(yè)據(jù)此進(jìn)行價值鏈延伸，或從一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個或一些環(huán)節(jié)，無疑是正確的策略行為。

(編輯：馬可)