國內(nèi)家電連鎖業(yè)的經(jīng)營模式已經(jīng)面臨越來越嚴重的危機，連鎖巨頭的擠壓讓廠商們苦不堪言，而連鎖企業(yè)間的競爭也嚴重同質化，行業(yè)現(xiàn)有的運營模式亟待變革，而百思買的“零促銷員”模式就是一種被普遍認可的發(fā)展趨勢。

最近，“國美電器擬收編10萬名促銷員”的消息讓家電行業(yè)產(chǎn)生了不小的震動。據(jù)稱，國美希望從收編供應商促銷員開始，逐步向“百思買模式”靠近，上游家電廠商和10萬促銷員的命運將會因此而改變。雖然國美并沒有正式對外公布并推廣收編計劃，但此事還是引起了各界的廣泛關注，實際上，國美電器此前就曾經(jīng)做過“零促銷員”的小范圍實驗，對象包括北京、上海、香港的一些門店，當然具體成果不得而知。

收編供應商促銷員并把他們變?yōu)樽约旱匿N售顧問，如果這一計劃全面推行的話，這將會給整個中國家電零售業(yè)帶來巨大影響。不僅如此，“收編”還會對家電供應商、經(jīng)銷商以及國美電器與供應商的關系帶來相當大的沖擊。

家電零售商面臨的實際壓力

國美電器此時醞釀收編供應商促銷員，顯然是感受到了來自市場上的強大壓力，為了維持在中國家電零售業(yè)的領導地位，國美電器只有實施變革，建立起新的競爭優(yōu)勢。目前，表面風光的家電零售業(yè)實際上危機四伏，國美電器和其他家電零售商主要面臨著兩方面的巨大壓力。

第一，國內(nèi)家電零售業(yè)競爭同質化，家電零售商的贏利能力不斷下降。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)顯示，整個中國家電業(yè)的行業(yè)利潤率已經(jīng)由4.8％下降到3.1％。首先，國美電器與其主要競爭對手蘇寧電器，在定位、模式、人才以及經(jīng)營管理水平等各個方面，都沒有明顯的差異；其次，由于國美電器和蘇寧電器都占有較大的市場份額，供應商不愿意輕易得罪其中的任何一家，因此，雙方從供應商那里得到的利益也是趨于一致的；最后，國美電器和蘇寧電器的門店分布重復，雙方門店開得越多，重復的市場就越多。

在以上三個因素的共同影響下，國美和蘇寧在各個方面都沒有明顯的差異性，顧客對雙方的門店也都沒有形成明顯的偏好。在同一個市場上，由于顧客被分流，雙方的門店都無法獲得足夠的營業(yè)額以保持合理的利潤水平(甚至還會有很多門店是虧損的)。因此，除了拼命擠壓供應商而提高利潤水平(實際上這已經(jīng)不是一條提高贏利水平的道路了，因為供應商已經(jīng)開始向零售商說“不”了)之外，就只有謀求變革了，否則就只有陷入不斷的惡性循環(huán)之中。當然，如果變革是成功的話，誰變革得越早，誰就有可能建立起新的競爭優(yōu)勢。

第二，百思買進入中國市場帶來的競爭壓力。2003年百思買高調進入中國，然而在國美、蘇寧等國內(nèi)家電連鎖巨頭的聯(lián)合圍剿下，百思買的中國道路走得十分曲折，直到現(xiàn)在，百思買在中國的門店數(shù)量也只有2家，銷售收入不足蘇寧的1／30，不足國美的1／60，而國美和蘇寧則分別擁有1300家和800家連鎖店面。

上世紀80年代，百思買與競爭對手電路城(Circuit City)曾經(jīng)展開過價格戰(zhàn)和開店競賽，但是百思買的盈利能力并沒有因此而得到提升。此后百思買將廠商促銷員全部清退，開始以顧客為核心，實行無偏向的“顧問式導購”，為特定的顧客提供獨特的體驗和一體化服務。2005年，百思買超越電路城成為全球家電連鎖業(yè)的老大。

雖然目前百思買在中國市場上只有2家門店，但是，相對于國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的粗放模式，百思買的“零促銷員模式”顯然更加符合發(fā)展趨勢，隨著消費者購買行為的逐漸成熟，消費者對購物時現(xiàn)場體驗的要求越來越高，因此，門店距離的遠近變得不那么重要了。換句話說，擁有更多的門店已經(jīng)不是太大的優(yōu)勢了。百思買在前期不用在門店數(shù)量上與國美和蘇寧競爭，其先進的經(jīng)營模式必然會吸引更多的顧客光顧，一旦將這種服務轉化為中國消費者的內(nèi)在購買沖動，大舉擴張的時機也許就已經(jīng)來臨。而最近據(jù)報道，百思買即將在未來6個月內(nèi)完成4家新店的布局，并將于今年11月份殺回北京市場……這些正是給國美電器和蘇寧電器帶來的最大威脅，國美電器或許正是考慮到這個潛在的威脅，而開始向百思買模式轉型。

“零促銷員”模式的好處

收編供應商的促銷員并把他們變?yōu)樽约旱匿N售顧問，從某種程度上看，這對零售商自身、供應商和消費者三方都是有益的。

毫無疑問，首先獲益的是顧客，顧客購物時不會再受到供應商促銷員的干擾了，而能夠在銷售顧問的幫助下，依據(jù)自己的真實需求選擇最適合的商品。這不僅能夠幫助顧客挑選出他們真正需要的商品，還會讓購物時的現(xiàn)場體驗變得更加輕松自然。

“銷售顧問模式”也將給零售商帶來直接的利益，那就是顧客滿意度的極大地提高，這會吸引更多的顧客光臨，實際上，實施銷售顧問模式的零售商已經(jīng)建立起了新的競爭優(yōu)勢，也就是說，他們能夠獲得更多的營業(yè)額。即便可能會增加一定的人員費用(假設銷售顧問的工資是由零售商承擔的)和管理費用，門店增加的營業(yè)額也會給零售商帶來更多的毛利。

供應商也會從中得到好處。當前，幾乎所有的供應商都向家電零售商的門店派駐了促銷員，那么，當大家都有促銷員時，也就相當于都沒有，也就是說，供應商的促銷員并沒有發(fā)揮出向顧客推薦產(chǎn)品的有效作用。因此，國美收編供應商促銷員，對于各個供應商來說仍然是公平的，大家都不能只依靠促銷員向顧客的推薦了，供應商的產(chǎn)品和品牌本身所具有的價值就成為吸引顧客購買的最為重要的因素了。其實，這反而推動了國內(nèi)家電制造業(yè)向市場競爭本質的回歸。

當促銷員變?yōu)閲雷约旱匿N售顧問后，粗略估計，國美最多只需要保留三分之一的人員，也就是說，即便國美電器未來仍然將銷售顧問的費用轉嫁到供應商身上，供應商仍然節(jié)省了三分之二的人力成本。如果從整個供應鏈的角度來看，成本的節(jié)約既可以轉化為更低的產(chǎn)品價格，也可以留作國美電器或者供應商的利潤，從而提升雙方的利潤水平。當然，如果整個中國家電零售業(yè)都取消了供應商的促銷員，那么，他們?yōu)檎麄€供應鏈節(jié)省的人力成本也就相當可觀了，這最終會使零售商、供應商和消費者三方都受益。

國美收編計劃的阻力

關鍵問題在于，如果國美電器時機選擇不當?shù)脑?，就不一定能夠推動收編計劃的真正實施，或者在實施后以失敗而告終。收編阻力主要來自內(nèi)部和外部兩個方面。

首先，我們看看來自國美電器內(nèi)部的阻力。收編之后，國美電器各個門店的營運難度會大幅度增加。原來，國美電器只需要派幾位管理人員，就可以保證一家門店的運轉，因為主要的運營工作是由供應商的促銷員負責的，比如商品的訂貨、價格控制、庫存檢查、促銷實施、商品陳列、清潔衛(wèi)生等。供應商負責對各個門店中的促銷員進行培訓和日常管理控制，保證了促銷員工作的有效性。但是收編后，國美電器就必須自己負責這些工作了，這就要求各門店具備更加專業(yè)的營運能力，比如商品的選擇、訂貨、定價、陳列設計、促銷實施、顧客服務等。

“收編”也增加了國美電器的管理難度。這不僅體現(xiàn)在門店員工人數(shù)和日常管理工作的增加，更為重要的是，國美電器必須為銷售顧問制定出合理的績效評估體系，按照他們所創(chuàng)造的銷售額、毛利額等指標，提供相應的銷售獎勵。如果銷售顧問對此不滿意，很容易導致他們失去推薦商品的積極性，或者重新被供應商暗中雇用，這樣，銷售顧問又帶有了供應商傾向，實際上又變回了促銷員。

信息平臺發(fā)揮著十分重要的作用。供應商的促銷員實際上擔負著部分訂貨的職能，他們非常了解自己門店中各個產(chǎn)品的銷售和庫存情況，因此能夠為日常訂貨提供信息，從而減少了缺貨和退貨(包括打折銷售)損失。但是收編之后，供應商就無法依靠促銷員來了解這些信息了，如果國美向供應商開放的信息平臺中的信息不全面的話，就會增加訂貨的不準確性；如果國美的庫存盤點工作管理不善的話，比如，盤點組織不力、盤點周期過長等，就會使商品的電腦庫存與門店的實際庫存不符，依據(jù)錯誤的庫存生成的訂單必然是錯誤的。而供應商由于缺少了促銷員提供的信息，就無法幫助國美電器修正訂單，最終導致缺貨的增加以及供應商退貨的損失。

其次，是來自外部供應商的阻力。實施銷售顧問模式還是會給供應商帶來一些不利的因素，這種模式不僅改變了向顧客推薦商品的方式，還改變了“推薦動機”。毫無疑問，促銷員會根據(jù)供應商的要求，向顧客有目的地推薦自己的新產(chǎn)品、高毛利率產(chǎn)品、主打產(chǎn)品等，而零售商的銷售顧問則不會考慮這些因素，他們必然是站在零售商的角度，向顧客有目的地推薦給零售商帶來高毛利率的商品、具有價格優(yōu)勢的商品、大力促銷的商品等。

“推薦動機”的改變，使供應商必須重新考慮在零售商中的營銷管理體系和策略，比如，產(chǎn)品組合、新產(chǎn)品上市計劃、定價方式、促銷方式、陳列方式、合同結構等。以定價方式為例，供應商在推廣某個產(chǎn)品時，為了贏得零售商的支持，需要考慮是否讓此產(chǎn)品向零售商提供更高的毛利率，比如降低供價或者提高售價。當然，供應商也可以通過向零售商支付促銷費用的方式，贏得零售商的支持，這實際上也是提高零售商的毛利。但是，如果大部分供應商沒有能力作出上述調整，或者不愿意調整，那么，國美電器收編促銷員的計劃就難以得到供應商的支持。

另外，供應商派駐的促銷員能夠很方便地為供應商提供各種市場信息，如果收編了促銷員，供應商就失去了眼睛和耳朵，不得已需要依靠其銷售團隊去獲取市場信息，供應商很可能要增加銷售團隊的人員數(shù)量，這無疑會增加銷售成本。另外，銷售團隊的管理更加復雜，如管理不到位，就容易導致市場信息不準確。這實際上需要供應商改變原有的銷售方式，而銷售方式的改變無疑是一個比較復雜的過程。因此，對于是否支持國美的收編計劃，供應商“為降低獲取市場信息成本而需要被迫改變銷售方式”也是需要權衡的因素之一。

將促銷員改變?yōu)榱闶凵痰匿N售顧問，是家電零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢，但是，國美電器的收編計劃將會面臨很多困難和風險。最大的困難不是來自于供應商的反對，而在于國美電器的經(jīng)營管理能力是否經(jīng)得起考驗，也就是說，國美電器的經(jīng)營管理能力是否能夠支持其采用“銷售顧問模式”。如果國美只是寄希望于供應商的讓步支持，或者進一步脅迫供應商，即便供應商同意了，最終也會以失敗而告終。

(編輯：馬可)