營銷如同戰(zhàn)爭，真正危險的往往是那些看似安全穩(wěn)妥而且理所當然的戰(zhàn)略。

在我和特勞特提出定位的觀念14年之后，我們提出了營銷戰(zhàn)的思想。營銷戰(zhàn)的思想其實來源于戰(zhàn)爭，二戰(zhàn)中美軍的經(jīng)歷給我留下了深刻的印象，同時也給了我們很大的啟發(fā)。

今天，營銷戰(zhàn)的思想在世界各地商學(xué)院和企業(yè)中被廣泛運用，人們常常會提到防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，但是常常忽略側(cè)翼戰(zhàn)。然而，這是最有效的戰(zhàn)爭策略之一。

三大經(jīng)典側(cè)翼戰(zhàn)

1940年，德國攻破法國引以為豪的馬奇諾防線，并經(jīng)由比利時攻擊法國，讓法國人驚慌失措。6周之后，法國大戰(zhàn)就宣告結(jié)束。

1950年，麥克阿瑟在仁川部署兩棲作戰(zhàn)部隊，側(cè)翼進攻北朝鮮軍隊。12天后，兩股美軍侵入北朝鮮。

1991年，在伊拉克戰(zhàn)爭打響時，美軍和聯(lián)軍駐扎在科威特和東部的沙特阿拉伯，很自然，伊拉克認為進攻將從東部開始。諾曼將軍將15萬的聯(lián)軍西遷100英里，從南部主攻，讓敵人措手不及。100小時后，伊拉克潰不成軍，美軍宣告戰(zhàn)爭結(jié)束。

很多營銷人員都忽視了軍事戰(zhàn)爭所教給我們的知識，繼續(xù)跟敵人硬碰硬，這個策略幾乎不會成功，他們應(yīng)該采用側(cè)翼戰(zhàn)。

奔馳的側(cè)翼戰(zhàn)

13年來，梅賽德斯在美國市場的銷量每年都在直線上升，從1994年的61899輛到2006年的247934輛，增長了300％。2007年一項對36個汽車領(lǐng)導(dǎo)品牌所作的調(diào)研表明，梅賽德斯在可靠性排名中倒數(shù)第一。有關(guān)梅賽德斯汽車可靠性的負面新聞時有報道，但是沒關(guān)系，梅賽德斯就算不是一個好的汽車產(chǎn)品，但它是一個好的汽車品牌。它是如何取得營銷的勝利的呢?它側(cè)翼攻擊了當時的主要競爭對手——卡迪拉克。

當梅賽德斯在美國市場降臨時，它的車比卡迪拉克貴得多。高價格一度讓人們認為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話說，它進行了自我定級。梅賽德斯塑造了一個將產(chǎn)生巨大利潤的品牌。2006年，梅賽德斯奔馳銷售247934輛，相對卡迪拉克227014輛的銷售量多了不少。

伏特加的側(cè)翼戰(zhàn)

卡迪拉克被競爭者以更為高端的策略，即側(cè)翼戰(zhàn)所打敗，這并不罕見。梅賽德斯所做的，“絕對伏特加”也都做足了。

很久以前，美國最暢銷的伏特加是思美洛伏特加，但是絕對伏特加敢于將價格定得高于最暢銷的思美洛伏特加50％，開創(chuàng)了一個高級伏特加的新品類，被稱為精品伏特加。絕對伏特加在產(chǎn)品上真正很高級嗎?不是。大家都知道，最正宗的伏特加在俄羅斯，而絕對伏特加來自瑞典，但這并不影響絕對伏特加高價側(cè)翼戰(zhàn)的成功，這個品牌成為全球最著名的奢侈品牌之一。

絕對伏特加對思美洛所做的，灰鵝對絕對伏特加也做了，將價格定得高于絕對伏特加60％，灰鵝開創(chuàng)了被稱為頂級伏特加的新品類。

高價(或者低價)的側(cè)翼戰(zhàn)略只是建立新品牌的一種方式，但是在很多案例當中，這是一個很必要的營銷策略，否則品牌永遠不會浮出水面。

奔馳和卡迪拉克的失誤

但是，管理人員似乎永遠不長記性。當梅賽德斯在全球范圍取得成功時，你可能覺得那些德國管理人已經(jīng)懂得品牌重于產(chǎn)品，并告訴消費者塑造好品牌的一個方法就是定一個合理的價格。事實恐怕不是這樣。

根據(jù)汽車世界報道，戴姆勒董事會負責梅賽德斯的人說：“決定梅賽德斯性格的因素不是價格，而是質(zhì)量和技術(shù)?！边@恐怕就是梅賽德斯在歐洲推出相對便宜的A級汽車的原因了。在美國，梅賽德斯用這樣的廣告推銷低端C級車——像梅賽德斯一樣制造，性能也和梅賽德斯一樣，價格卻是普通車的價格。

2006年，通用汽車和福特全球范圍內(nèi)一共銷售了1470萬輛汽車，是戴姆勒470萬輛的3倍多。但是，在股票市場，戴姆勒(除去克萊斯勒)市值948億美元，是通用汽車(149億美元)和福特(141億美元)兩者之和的3倍多。

卡迪拉克本來應(yīng)該向上堵截梅賽德斯，而實際它卻向下發(fā)展推出了西馬侖和卡迪。

賺錢不是因為產(chǎn)品好，而是品牌好。

奧迪難成領(lǐng)軍品牌

最近一位汽車新聞的高級編輯寫道：“銷售成功可以總結(jié)成一個詞，產(chǎn)品，產(chǎn)品，產(chǎn)品。好吧，是三個詞，但你明白就好?！蔽颐靼琢耍峭耆煌?。

似乎管理層當中一致認為產(chǎn)品最重要，比如奧迪，沒有哪個品牌被賦予這個大眾公司的子品牌這么多的高技術(shù)特點。奧迪的革新包括四輪驅(qū)動、直接加油、高級雙門設(shè)計、12缸、鋁制車身。奧迪主席馬丁說奧迪的目標——2010年成為全球高級轎車的領(lǐng)軍品牌。美國奧迪副總裁約翰說他想把奧迪做成復(fù)雜的、有活力的奢侈品牌，設(shè)立了2015年銷售20萬輛的長期銷售目標。為了這個目標，奧迪推出了11萬美元的420馬力、立體構(gòu)架的R8運動轎車，82675美元的420馬力RS4篷式轎車和51275美元354馬力的S5運動汽車。奧迪第二行政總裁馬克說，運動汽車“就是為了進一步強化和說明奧迪的定位”。

依我看，奧迪到2010年既不能成為高級轎車的領(lǐng)導(dǎo)者，也沒可能在2015年銷售20萬輛。在過去的34年，奧迪在美國年銷售量從未超過10萬輛，2006年，只有90116輛，少于鈴木的100990輛。

汽車領(lǐng)域和其他領(lǐng)域一樣，最重要的是品牌，不是產(chǎn)品。奧迪在兩方面都處于弱勢：首先，不像梅賽德斯奔馳，奧迪沒有在美國市場通過建立第一輛“昂貴”的汽車品牌發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)進攻競爭者；其次，在美國市場，“奧迪”這個名字可沒有梅賽德斯奔馳那樣朗朗上口。

如何打好側(cè)翼戰(zhàn)

側(cè)翼戰(zhàn)是營銷戰(zhàn)中最具有創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，有人說，這就是曾經(jīng)的熱門概念“藍海戰(zhàn)略”的思想原型。在此我需要強調(diào)的是：從市場的角度看，很難有真正無競爭的藍海，真正的空白區(qū)域應(yīng)該從心智中去發(fā)現(xiàn)，我們把這稱為“市場中有，心智中無”。

側(cè)翼戰(zhàn)的方式不限于高價、低價、銷售方式等，而是根據(jù)對手而決定。在《營銷戰(zhàn)》一書中，我們提出了側(cè)翼戰(zhàn)的三條原則：1．好的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)該在無人的地方展開；2．奇襲在側(cè)翼戰(zhàn)中至關(guān)重要；3．趁勝追擊，擴大戰(zhàn)果。

側(cè)翼戰(zhàn)需要對手的配合，例如，當奔馳定價高于卡迪拉克的時候，如果卡迪拉克果斷阻擊，那么奔馳很難取得今天的成功。側(cè)翼戰(zhàn)也是一種大膽的營銷戰(zhàn)略，很多營銷人員都習(xí)慣盯住既有的市場和產(chǎn)品，并以現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者為標尺，而側(cè)翼戰(zhàn)需要企業(yè)營銷首腦具有清晰的判斷力以及過人的膽識和勇氣。營銷如同戰(zhàn)爭，冒險是必需的，在我看來，真正危險的往往是那些看似安全穩(wěn)妥而且理所當然的戰(zhàn)略。

(編輯：閏慶軍)