“安全、舒適”是“精益模式”造就的，豐田正是在“需求總量與需求多樣化同步增長”的環(huán)境下培育了“精益模式”。中國汽車廠商能否抓到這種整體模式的精髓，并真正做到精益?

近年來，全球主要汽車市場(chǎng)需求下降，而以豐田為代表的日系汽車全球銷量、利潤卻連年攀升，屢創(chuàng)歷史最好業(yè)績；反觀歐美企業(yè)，增長乏力、連續(xù)虧損，代表企業(yè)通用和福特更是接連創(chuàng)下歷史最高年度虧損的記錄。

2008年第二季度結(jié)束的時(shí)候，全球的目光再一次聚焦到豐田身上：豐田汽車1月至6月的汽車銷量同比增長2％，總銷售臺(tái)數(shù)達(dá)到481.8萬輛，以將近28萬輛的銷量優(yōu)勢(shì)，再一次超越通用汽車公司，登上“全球最大汽車銷售商”的寶座，成為汽車行業(yè)的霸主。幾乎是同時(shí)，美國通用汽車宣布，上半年全球銷量下滑5％，虧損高達(dá)188億美元，不得不采取裁員、關(guān)廠、借款、停發(fā)分紅等應(yīng)急手段渡過難關(guān)，與豐田形成強(qiáng)烈反差。

這是一個(gè)令人矚目卻意料之中的結(jié)果，而對(duì)結(jié)果的解讀，最好是從行業(yè)競爭的歷史進(jìn)程中尋找，方能認(rèn)清事物的真相，把握行業(yè)的競爭規(guī)律和經(jīng)營本質(zhì)。

個(gè)性化生產(chǎn)：前福特時(shí)代的經(jīng)營要害

在福特T型車誕生之前，汽車是少數(shù)有錢人的玩具，代表著身份地位和時(shí)尚，有錢的顧客并不關(guān)心購買和保養(yǎng)汽車要花多少錢，也不在乎駕駛和保養(yǎng)是否方便，他們都雇有私人的專職司機(jī)和機(jī)械師，他們更加關(guān)心的是買來的車是否符合自己的心愿，常常提出一些個(gè)性化要求。

制造汽車的小型工廠，是按照客戶訂單進(jìn)行單件生產(chǎn)的。工廠老板們盡量迎合顧客的個(gè)性化需求，沒有任何兩臺(tái)車是一模一樣的，況且，由于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和測(cè)量手段的限制，零部件的加工精度很低，即使按照同樣的圖紙制作，兩輛汽車也不會(huì)完全相同。大部分工序是手工完成的，簡陋設(shè)備加工的零件只能近似于所要求的規(guī)格，無法直接安裝，因此，零部件的組裝配合，必須依靠工匠們逐個(gè)挫修、磨合才能完成，汽車的產(chǎn)量、品質(zhì)和交貨速度，主要受制于工匠的熟練程度，熟練工匠成為公司的核心資源，每個(gè)公司都不遺余力地爭奪、培養(yǎng)能工巧匠。

這種以手工作業(yè)為主的定制單件生產(chǎn)方式，與當(dāng)時(shí)“個(gè)性化”的市場(chǎng)需求特征高度匹配，能夠滿足顧客的差別需求，用現(xiàn)在的話來說，“具有高度的柔性”。

沒有哪家公司能指望擴(kuò)大規(guī)模獲得成本優(yōu)勢(shì)和壟斷地位，因?yàn)閱渭a(chǎn)方式下，生產(chǎn)成本高，而且成本并不隨產(chǎn)量的增加而下降，生產(chǎn)100輛的成本并不比只生產(chǎn)1輛汽車低多少，因此，行業(yè)中幾百家公司的產(chǎn)量規(guī)模都很低，每年不超過1000輛。

依靠熟練工匠進(jìn)行單件生產(chǎn)，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)并快速滿足顧客個(gè)性化需求是那個(gè)年代汽車制造公司的經(jīng)營要害。這種局面，一直到第一次世界大戰(zhàn)之后汽車工業(yè)建立起了大規(guī)模生產(chǎn)方式，才得以徹底改變。

大規(guī)模生產(chǎn)：需求旺盛時(shí)代的競爭規(guī)律

第一次世界大戰(zhàn)之后，由于技術(shù)進(jìn)步和福特生產(chǎn)方式的貢獻(xiàn)，汽車價(jià)格直線下降，極大地刺激了社會(huì)普通階層的需求，汽車市場(chǎng)需求呈現(xiàn)持續(xù)快速增長，之后的幾十年，整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直由美國企業(yè)主導(dǎo)，沿著“規(guī)模擴(kuò)張－價(jià)格下降－需求增長－規(guī)模再擴(kuò)張－價(jià)格再下降－需求再增長”的邏輯不斷發(fā)展，一直延續(xù)到二戰(zhàn)之后。

“大規(guī)模生產(chǎn)”之所以擊敗“單件生產(chǎn)方式”成為行業(yè)經(jīng)營的根本手段，在于規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)，成本得以迅速降低；而要獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，關(guān)鍵在于單品種的規(guī)模。這就要求人員和設(shè)備高度分工，即一個(gè)工人只承擔(dān)一項(xiàng)工序，一臺(tái)機(jī)器只加工一種零件，一個(gè)工廠只生產(chǎn)一種車型，盡可能加大批量、降低批次、集中生產(chǎn)。福特當(dāng)年為了追求成本的最低，盡量減少車型，簡化設(shè)計(jì)，采用“一個(gè)底盤、一套零部件、一種顏色”，盡可能省卻多余功能、減少零部件數(shù)量，提高零部件通用性，把“專業(yè)化分工”做到了極致，短短5年，依靠單一的T型車底盤，把規(guī)模從2萬級(jí)迅猛推升到200萬級(jí)。

然而，“大規(guī)模生產(chǎn)方式”對(duì)規(guī)模效應(yīng)的追求，是以犧牲品種多樣性和生產(chǎn)系統(tǒng)柔性為代價(jià)的，而顧客則是以犧牲“選擇余地”為代價(jià)獲得“價(jià)格低廉”的好處。在當(dāng)年的生產(chǎn)技術(shù)和組織能力條件下，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“品種多樣化”就好比是翹翹板的兩端，一頭起來，另一頭必然下去。規(guī)模的競爭具有“成者王、敗者寇”的特點(diǎn)，沒有中間狀態(tài)，因此，所有的廠家都在規(guī)模上下工夫，展開了極為慘烈“大規(guī)模生產(chǎn)方式”的競賽。到1955年，美國只剩下通用、福特、克萊斯勒三大企業(yè)，占有著95％的市場(chǎng)份額，他們的6種車型銷量占總銷量的80％。這便是我們所看到的“需求旺盛時(shí)期”的行業(yè)競爭規(guī)律。

這個(gè)規(guī)律，即便是到了后來的通用汽車時(shí)代，本質(zhì)上也沒有改變，只不過由福特時(shí)代的“單一品種規(guī)模經(jīng)濟(jì)”擴(kuò)展到“多品種規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，由“少品種大量生產(chǎn)”擴(kuò)展為“多品種大量生產(chǎn)”，引領(lǐng)這種擴(kuò)展的，是通用汽車公司的斯隆。斯隆的貢獻(xiàn)，在于建立了基于大規(guī)模生產(chǎn)方式的企業(yè)組織管理模式，依靠分品牌的事業(yè)部體制，促使各個(gè)事業(yè)部對(duì)應(yīng)品牌在各自的細(xì)分市場(chǎng)、依靠“大規(guī)模生產(chǎn)方式”迅速做大規(guī)模，最終實(shí)現(xiàn)了“多品種規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，超越福特，成為汽車行業(yè)長達(dá)數(shù)十年的行業(yè)霸主。

精益模式：豐裕時(shí)代的行業(yè)本質(zhì)

大規(guī)模生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)

“大規(guī)模生產(chǎn)方式”取得空前成功之后，一直被崇尚為汽車行業(yè)唯一有效的競爭手段，直到1973年第一次石油危機(jī)的爆發(fā)。

其實(shí)遠(yuǎn)在石油危機(jī)爆發(fā)之前，“大規(guī)模生產(chǎn)方式”就已經(jīng)暴露出與時(shí)代潮流不相適應(yīng)的端倪。消費(fèi)者對(duì)汽車的需求日益多樣化、精細(xì)化，汽車市場(chǎng)的細(xì)分呈現(xiàn)不斷深化的趨勢(shì)，但汽車巨頭們似乎表現(xiàn)出“不思進(jìn)取”的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)需求的變化反應(yīng)緩慢，飽受輿論批評(píng)。此時(shí)，由于汽車總體需求仍處于上升階段，幾大廠家仍能維持較高的業(yè)績?cè)鲩L，潛在的危機(jī)并沒有爆發(fā)。

石油危機(jī)爆發(fā)后，全球汽車市場(chǎng)由高增長轉(zhuǎn)向低增長、負(fù)增長，市場(chǎng)需求由原來的“多品種、大量需求”轉(zhuǎn)為“多品種、少量需求”，而且，消費(fèi)需求的多樣化、精細(xì)化趨勢(shì)仍然在繼續(xù)，并呈現(xiàn)出變化加快的趨勢(shì)，這就是我們通常所說的“豐裕時(shí)代”?！按笠?guī)模生產(chǎn)方式”的那種“高度專業(yè)分工、高度集中”的模式與“豐裕時(shí)代”的實(shí)際需求狀態(tài)日漸背離，弱點(diǎn)日益凸顯。大量生產(chǎn)的結(jié)果，帶來的不是“大量銷售”和“大量利潤”，而是“大量庫存和虧損”。

就在此時(shí)，美國汽車企業(yè)發(fā)現(xiàn)，日本的豐田汽車公司依靠其獨(dú)有的“精益模式”，在北美市場(chǎng)表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的競爭力，在成本、質(zhì)量、交貨期各方面均優(yōu)于美國企業(yè)，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。自那以后，盡管美國汽車采取各種手段，包括迫使日本汽車實(shí)行自主出口限制、日元升值以及努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式等，卻一直未能扭轉(zhuǎn)以豐田為首的日系汽車的強(qiáng)勁上升勢(shì)頭。

“精益模式”的生命力

豐田喜一郎和豐田英二，曾分別拜訪美國福特，學(xué)習(xí)“大規(guī)模生產(chǎn)方式”，回國后卻發(fā)現(xiàn)根本無法應(yīng)用美國模式。與美國汽車企業(yè)的成長過程截然不同，戰(zhàn)后日本汽車企業(yè)一直生存在“需求總量與需求多樣化同步增長”的環(huán)境中，產(chǎn)業(yè)特征表現(xiàn)為產(chǎn)量穩(wěn)步增長的同時(shí)，車型車款的數(shù)量也在迅速增長，市場(chǎng)迅速變得高度細(xì)分，因此平均每一型車的生產(chǎn)數(shù)量并沒有增加。

在這樣的背景下，相對(duì)較多的汽車廠商被局限在狹小的市場(chǎng)空間內(nèi)，通過投放各自的新產(chǎn)品來進(jìn)行車款型的直接對(duì)決，正是在這樣獨(dú)特的環(huán)境中，豐田逐步發(fā)育了“精益模式”，這種模式已經(jīng)成為“豐裕時(shí)代”汽車行業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)。

在需求多樣化的“豐裕時(shí)代”，企業(yè)自然而然想到以多品種進(jìn)入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)來應(yīng)對(duì)，而品種更新?lián)Q代的速度變得越來越快。因此，按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)，以計(jì)劃的方式進(jìn)行多品種經(jīng)營時(shí)就遇到一個(gè)很大的麻煩：要么供大于求造成庫存積壓，增加資金占用和跌價(jià)損失的成本；要么供不應(yīng)求形成斷貨，喪失銷售機(jī)會(huì)。企業(yè)要想擺脫這一兩難的局面，唯一的出路就是盡量提高企業(yè)整體響應(yīng)市場(chǎng)的速度，即“品種更新速度”和“物流通過速度”，盡量做到“隨需應(yīng)變”，從而降低企業(yè)的庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)和銷售機(jī)會(huì)損失風(fēng)險(xiǎn)。

一方面，通過加快品種變化速度，比對(duì)手更早推出新品種，并在對(duì)手跟進(jìn)、市場(chǎng)趨于成熟之前快速變換車型、款式和品種，既能獲得市場(chǎng)領(lǐng)先的收益，又能阻擊競爭對(duì)手，讓對(duì)手陷入“庫存陷阱”，從而贏得競爭。另一方面，盡力提高整體各環(huán)節(jié)的“物流通過速度”，提高原材料、零部件、半成品、成品在各個(gè)環(huán)節(jié)的通過速度，使原輔料采購、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)和產(chǎn)品銷售等整個(gè)過程順暢，從而降低各環(huán)節(jié)存貨水平，即使市場(chǎng)發(fā)生變化，也不會(huì)造成庫存的積壓。

這意味著企業(yè)成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，由原來的“生產(chǎn)規(guī)?！毖葑?yōu)椤巴ㄟ^速度”，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭焦點(diǎn)，由原來對(duì)生產(chǎn)規(guī)模制高點(diǎn)的爭奪，轉(zhuǎn)移到“流通速度”的競爭。這種依靠“品種多樣化、品種快速變化、物流快速通過”贏得競爭的經(jīng)營模式，我們稱之為“精益模式”。

“精益”是如何煉成的

豐田首先從消除系統(tǒng)各環(huán)節(jié)通過能力的“瓶頸環(huán)節(jié)”人手。多品種生產(chǎn)時(shí)，通過能力的關(guān)鍵瓶頸在于很難做到一臺(tái)設(shè)備加工多種零部件，這是因?yàn)樵O(shè)備工裝轉(zhuǎn)換耗時(shí)長，廢品消耗大，工裝轉(zhuǎn)換成本高，非常不經(jīng)濟(jì)。豐田只花費(fèi)了極低的成本做到了“快速工裝轉(zhuǎn)換”，比如把沖壓工裝轉(zhuǎn)換時(shí)間由2天縮短到3分鐘，實(shí)現(xiàn)了“一臺(tái)機(jī)器加工多種零部件”，大大提高了設(shè)備的通過能力和速度。

進(jìn)而，從改變產(chǎn)銷的協(xié)作方式入手，降低各環(huán)節(jié)存貨水平。把原來計(jì)劃推動(dòng)的物流模式改變?yōu)橛唵卫瓌?dòng)，豐田首先說服經(jīng)銷商按照實(shí)際銷售需求訂貨，以實(shí)際行動(dòng)消除經(jīng)銷商對(duì)斷貨的擔(dān)憂，把經(jīng)銷商庫存降低到最低水平，隨即從最前端的銷售環(huán)節(jié)開始，向后延伸到生產(chǎn)、采購各環(huán)節(jié)和各工序，均按照實(shí)際銷售的分品種進(jìn)度，逆向提出需求，后一環(huán)節(jié)只按照前一環(huán)節(jié)提出的“需要的品種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間”供應(yīng)。由于銷售前端各品種的出貨是同時(shí)進(jìn)行的，后端的生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)，就必須采取“少批量、多批次、各品種按批次混合交叉”的方式進(jìn)行均衡生產(chǎn)和供應(yīng)作業(yè)，這樣，既保證了任何環(huán)節(jié)都沒有多余庫存，又做到每一環(huán)節(jié)“不斷貨”，這在豐田被稱為“準(zhǔn)時(shí)制”。

隨后，為了把“準(zhǔn)時(shí)制”向外部供應(yīng)商和協(xié)作廠家延伸，提高供應(yīng)商響應(yīng)能力，豐田在長期、全面評(píng)估的基礎(chǔ)上選定配件供應(yīng)企業(yè)，采取“長期持續(xù)交易”方式建立供應(yīng)關(guān)系，使得豐田和供應(yīng)商的關(guān)系超越單項(xiàng)交易而長久持續(xù)下去，并且通過參股、委派董事把豐田的“準(zhǔn)時(shí)制”理念、方法和制度，復(fù)制到供應(yīng)協(xié)作廠家，從而建立起“經(jīng)銷商－豐田－供應(yīng)商”這樣通暢、同步的“一個(gè)流”物流鏈條。

在不斷提高“物流通過速度”的同時(shí)，豐田致力于發(fā)展品種更新能力?？焖俑缕贩N，關(guān)鍵在于產(chǎn)品開發(fā)速度，速度越快，周期越短，就越容易看清并準(zhǔn)確萃取顧客需求，產(chǎn)品與需求的匹配性就越高。豐田依靠與經(jīng)銷商緊密合作，共同采集和分析需求信息、聯(lián)合進(jìn)行產(chǎn)品概念開發(fā)，提高了概念的準(zhǔn)確性，大量減少了開發(fā)過程的返工時(shí)間；與供應(yīng)廠同步共享設(shè)計(jì)信息，并將零部件的詳細(xì)設(shè)計(jì)委托供應(yīng)商完成，突破了“多品種快速更新”面臨的設(shè)計(jì)資源瓶頸制約；實(shí)行“并行開發(fā)”，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)準(zhǔn)備同步進(jìn)行，預(yù)先解決制造方面的問題；采用強(qiáng)矩陣的“老板式”產(chǎn)品經(jīng)理制度，而不是美國的“協(xié)調(diào)式”產(chǎn)品經(jīng)理制度，強(qiáng)化各專業(yè)、各環(huán)節(jié)之間的信息溝通和密切配合，不斷縮短開發(fā)周期，不斷提高開發(fā)效率，實(shí)現(xiàn)了品種快速更新。

從本質(zhì)上說，汽車行業(yè)的“精益模式”，是為了適應(yīng)豐裕時(shí)代“需求多樣化、市場(chǎng)快速變化”環(huán)境所采取的“多品種、快速更新、快速通過”的經(jīng)營模式及其支撐體系，其精髓在于“整體模式”的精益，而不是“生產(chǎn)制造方式”的精益。對(duì)此本質(zhì)的忽視，恐怕是大多數(shù)企業(yè)引進(jìn)“豐田生產(chǎn)方式”最終遭到失敗的根本原因。

編輯 馬可