想要跳出一線市場的“競爭僵局”進軍二、三線市場快速“掘金”，企業(yè)除了需要具備科學、清晰、系統的思維邏輯和思維架構，還需要在正確的方向上走得既快又穩(wěn)。

隨著行業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)在一線市場的營銷工作愈加困難，投入不少，成效不高。以白酒市場為例，在一線市場，高端白酒有茅臺、五糧液、劍南春等寡頭壟斷，中檔白酒又遭受“二名酒”和地產酒的激烈角逐，市場擁擠不堪，想迅速取得市場突破成為“鏡中月”，遙不可及。相比而言，二、三級市場尤其是小城鎮(zhèn)市場與一級市場的激烈競爭現狀有所不同，競爭相對較弱，市場格局凌亂，反而能成為企業(yè)競爭的“價值洼地”，市場機會較大。為何二、三級市場經過企業(yè)多年的開發(fā)依然處于“半成品”狀態(tài)?原因是多方面的，但是市場自身的特點可能是制約企業(yè)進入和開發(fā)的重要原因。

二、三級市場的特點

二、三級市場的特點主要包括：地域遼闊，難以實現網絡和售后有效覆蓋，市場管理難度較大；整體消費量、發(fā)展空間巨大但個體消費能力有限；市場開發(fā)費用較大，雖然單個區(qū)域市場投入費用不大，但總費用比較大；物流費用居高不下，尤其是一些地理位置相對偏遠的三級市場以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，物流周期較長、產品破損率大幅攀升造成運輸過程中所產生的物流和人員管理成本偏高；消費者品牌意識有所加強，但品牌忠誠度不高。

上述特點使許多區(qū)域性企業(yè)不愿或不敢涉足全國范圍內的二、三級市場，但現實的市場競爭狀況又不允許企業(yè)只固守自己的“一畝三分地”，一旦某天“狼”來了，企業(yè)又不具備與“狼”抗爭的能力，只能任其宰割。因此，迫于行業(yè)競爭和企業(yè)發(fā)展的需要，著力開發(fā)二、三級市場就成為一些頗具實力的企業(yè)現實的選擇。

結構決定結果

彼得·德魯克在其事業(yè)理論里表達了這樣一個邏輯：“使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結構，結構決定結果。”好的結果從哪里來，從好的結構中來。因此，企業(yè)在開發(fā)二、三級市場時，一定要具備結構化、系統化的思維邏輯。

企業(yè)的發(fā)展受制于行業(yè)環(huán)境、國家產業(yè)政策、經濟發(fā)展態(tài)勢等因素，而這些因素之間互相關聯構成了一個系統；企業(yè)、消費者以及與企業(yè)相關的其他利益體(如經銷商、物流商、生產商)等構成了一個完整的價值鏈系統；從企業(yè)自身的角度來講，研、產、銷、供應鏈等各部門又構成了一個閉環(huán)的系統，各因素之間互相影響，互相制約。因此，企業(yè)在開發(fā)二、三級市場時，是否具備科學、清晰、系統的思維邏輯和思維架構，是否在正確的方向(戰(zhàn)略)上走得既快又穩(wěn)(隊伍的執(zhí)行力)成為能否取得市場成效的關鍵。

那么，企業(yè)在開發(fā)和維護二、三級市場時如何取得較好的市場效果又如何搭建結構呢?

產品結構

梳理產品線，并結合二、三級市場的不同情況及時調整產品組合，確保形象型產品、利潤型產品、走量型產品、阻擊型產品的合理分布。以貴州某白酒企業(yè)為例，它針對貴州省二、三級市場的不同情況以及主流競品的狀態(tài)規(guī)劃了完善的產品組合：以年份酒作區(qū)分對產品進行分層分類——15年產品(形象產品，主要用于打造該酒的品牌形象)、10年產品和8年產品(利潤產品，銷量不大，但利潤空間較大)、5年產品(走量產品，打造整個產品組合金字塔的基石，沒有該產品的基礎和銷量保證，產品組合將成為無源之水)、藍瓶產品(團購產品，主要用于打開二、三級市場大的機關、團體的團購市場和大客戶市場)、鴻運產品(阻擊型產品，主要針對貴州二、三級市場上的主流競品紅盒習酒，蠶食其市場份額)。

二、三級市場的競爭過程是動態(tài)的，產品開發(fā)的過程也是動態(tài)的。因此，企業(yè)適時根據市場環(huán)境的變化及時調整和完善產品組合顯得尤為重要。

市場結構

由于資源的有限性，企業(yè)不可能將資源平均分配到每一個市場上。在資源投入方面搞平均主義如同“溫水煮青蛙”，使資源的使用效率非常低下，甚至可能使企業(yè)走向絕境。正確的做法是，將資源重點投入到那些有把握取得成功且市場空間足夠企業(yè)生存和發(fā)展的市場。在市場的結構性規(guī)劃上，注意利基市場、競爭市場、發(fā)展市場、零基市場等不同的市場發(fā)展周期，企業(yè)應采取不同的營銷策略和方式手段。所謂的利基市場是指該區(qū)域的市場容量和發(fā)展?jié)摿薮?，企業(yè)有明顯的競爭優(yōu)勢和堅實的顧客基礎，銷量和份額都遠大于競爭對手，是企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源。所謂競爭性市場是指區(qū)域的市場容量和發(fā)展?jié)摿艽螅哂懈呶Φ暮檬袌?，但競爭對手盤踞多年，建立了明顯的競爭優(yōu)勢和市場基礎，而我方處于較弱的競爭地位，實際的銷量和份額較小，但有較大的增量空間。相對前兩類市場而言，發(fā)展性市場發(fā)育還不成熟，現實的容量有限，消費者還需進一步教育和培養(yǎng)，市場吸引力有限，但比競爭對手有優(yōu)勢，處于相對領先的市場地位，擁有大部分的份額和顧客。這類市場猶如“雞肋”。零基市場是指企業(yè)尚未進入或剛剛進入的區(qū)域市場，無論是市場基礎、品牌基礎還是消費者基礎都基本為零。

老子在《道德經》里談到“高必以下為基”，對于企業(yè)在二、三級區(qū)域市場的運作而言，指的就是利基市場對于企業(yè)的重要性。沒有了“基”，企業(yè)的“高”——再宏偉的目標和愿景都將成為海市蜃樓。東北某著名白酒企業(yè)針對二、三級市場的不同情況，明確提出了市場分類的概念，并根據市場的重要程度不同給予不同程度的資源投入力度，確保將錢花在刀刃上，提高資源集約使用的效率。例如，地級利基市場的銷量須在180萬以上，縣級利基市場的銷量須在70萬以上等。上述利基市場的確立主要參考了企業(yè)在該市場上的競爭力強弱、競爭對手在該市場的表現以及整個區(qū)域市場的白酒銷售和消費狀況等要素。確立了利基市場，企業(yè)的資源投入規(guī)劃將變得簡單、清晰，將企業(yè)的優(yōu)勢資源重點投入利基市場以鞏固和加強企業(yè)在該市場上的競爭優(yōu)勢，為其他企業(yè)進入該市場設置屏障。市場分類以及重點市場重點投入的理念從某種意義上來說也切合了“要么做細分市場第一、要么做區(qū)域市場第一”的市場定位原理。

渠道結構

渠道的建設需要根據企業(yè)的實際情況來定。對于新進入一個區(qū)域市場的企業(yè)而言，渠道不一定越扁平越好，而要充分挖掘和利用渠道的力量，整合該區(qū)域內的存量資源以達到快速鋪市和啟動市場的目的。待市場完全啟動后，消費者和渠道商對企業(yè)有了一定的認知，再謀求渠道變革，如變三級渠道為二級渠道甚至是一級渠道，使渠道越來越扁平化。渠道要不要扁平化以及扁平化到什么程度是一個“勢”和“度”的問題，企業(yè)在充分了解形勢的基礎上把握好渠道扁平化的“度”，方可做到區(qū)域市場的長治久安。

企業(yè)應時刻關注在二、三級市場上總經銷、二批和零售終端的力量變化，根據在區(qū)域市場的開發(fā)策略及要求適時調整渠道結構，以利于渠道效率的優(yōu)化。20世紀末期，國內某電腦企業(yè)開始在全國各省份設立分公司，最初的渠道功能只是鋪貨和回款，對產品的流向基本沒有了解，渠道處于附加值和協同效能“雙低”的初級狀態(tài)；經過一段時間的運作，企業(yè)發(fā)現了問題并及時改進，開始轉向分銷和代理制，渠道結構由一級渠道變?yōu)槎壡溃Y果銷售量從2.5萬臺PC機提高到4.2萬臺；在此基礎上，為培育分銷商的能力進而形成穩(wěn)定的渠道結構，該企業(yè)投入巨資提升信息化管理水平，引入了先進的ERP管理系統，并變原來的分銷商為增值服務提供商，提升了渠道的附加價值；同時，在全國重點城市建立專賣店，強調分銷商和企業(yè)共同對市場進行深度開發(fā)，變機會主義的“獵手”為精耕細作的“農夫”，企業(yè)獲得飛速的成長和巨大的成功。從這個案例可以看出，對渠道網絡進行結構化設計并持續(xù)不斷進行優(yōu)化，對企業(yè)的營銷業(yè)績和效能有重大的影響。

促銷結構

主題傳播活動、經常性促銷活動、階段性臨時促銷活動、累積進貨獎勵活動，促銷的形式多種多樣，企業(yè)在運作二、三級市場時也要使促銷形成結構。一些企業(yè)在搞促銷活動時常常表現為要么是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”式的“病急亂投醫(yī)”，銷量一下滑，企業(yè)就急著出臺臨時性促銷活動以刺激銷量；要么是“跟隨”策略，競爭對手怎么搞促銷，自己就怎么搞，結果落了個“拾人牙慧”，錢不少花市場效果卻奇差。

這些現象反映出企業(yè)的營銷人未能有效地將自身的促銷行為結構化，什么時點干什么事，干完后有什么效果，如何評估效果并加以改進等，這些都必須十分清楚并進行結構化思考。正確的做法是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求對促銷行為進行結構化的設計，比如白酒企業(yè)應于中秋節(jié)和春節(jié)前提前一到兩個月進行渠道促銷壓倉活動，這是常規(guī)的促銷活動；針對不同區(qū)域市場的競爭態(tài)勢進行“買白酒即有機會贏取金佛”等促銷活動，這是階段性的促銷；針對不同時期的熱點事件進行事件關聯促銷，這是臨時性的促銷；針對競爭對手在區(qū)域市場上的促銷活動進行有效阻擊，這是應急預案，是基于市場競爭需要而開展的促銷活動。

只有對促銷結構進行優(yōu)化，企業(yè)的促銷活動才能有的放矢，有效避免陷入“促銷戰(zhàn)”的泥潭。

企業(yè)內部結構

現代企業(yè)的競爭既是“模式”與“模式”的競爭，也是“鏈”與“鏈”的競爭，強調整個價值鏈的有效協同。哪家企業(yè)的協同效率高、哪家企業(yè)能成長為價值鏈的“鏈主”，它就會取得不錯的市場業(yè)績和拿得出手的市場份額。許多企業(yè)的內部結構無外乎包含幾個部門：市場部、銷管部、人力資源部、財務部、區(qū)域市場部門、行政辦公室等。企業(yè)內部結構對其在二、三級市場上效能的影響取決于以下二個方面：

1 企業(yè)是否具備一個科學的組織架構和治理結構?各職能部門的架構是否清晰、完善?

2 各職能部門之間的協同效率如何?如果協同效率低下，可能造成每個部門都會成為市場拓展的瓶頸。

企業(yè)外部結構

政府、經銷商、二批商、零售終端、團購及大客戶特殊渠道等對企業(yè)在二、三級市場上的業(yè)績和份額而言非常重要。有效把握和引導企業(yè)外部利益相關者的結構化力量向著有利于企業(yè)的方向進展，對企業(yè)開發(fā)和維護二、三級市場有著現實和積極的意義。

企業(yè)在二、三級市場的運作如能有效把握和處理好上述六種結構，將會在區(qū)域市場獲得突破，甚至有可能快速成長為區(qū)域市場的領導品牌，最終贏得市場、經銷商和消費者的認可。

編輯 張旭