“家樂(lè)福越來(lái)越像沃爾瑪，沃爾瑪越來(lái)越像家樂(lè)?！?，當(dāng)人們還在爭(zhēng)論連鎖超市是“營(yíng)采合一”好還是“營(yíng)采分離”好的時(shí)候，以沃爾瑪和家樂(lè)福為代表的零售巨頭已經(jīng)在走折中的“模糊”路線了。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

到底是營(yíng)采分離模式好，還是營(yíng)采合一模式好?這一爭(zhēng)論自20世紀(jì)90年代超市大發(fā)展以來(lái)從未停過(guò)。支持營(yíng)采分離模式的基本上是學(xué)者，他們以沃爾瑪為營(yíng)采分離的代表進(jìn)行研究，由于沃爾瑪不但已成為全球最大的連鎖零售商，還位居世界500強(qiáng)之首，所以學(xué)者們堅(jiān)信營(yíng)采分離是目前最成功的連鎖超市營(yíng)采管理模式。但工作在連鎖超市一線的人士認(rèn)為現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)更適合營(yíng)采合一，理由是沃爾瑪雖然在美洲取得了成功，但在中國(guó)12年依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂(lè)福(中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2007年中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，家樂(lè)福排名第6，沃爾瑪排名第13)。蘇果超市的高層2007年底在接受記者采訪時(shí)就表示：“從本土連鎖超市來(lái)看，作為區(qū)域擴(kuò)張型和多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營(yíng)的本土連鎖企業(yè)，現(xiàn)階段只能采取營(yíng)采合一，這是比較理智的一種選擇?！?/p>

不過(guò)令所有人大跌眼鏡的是，從2007年開始，家樂(lè)福在全國(guó)各省有門店的區(qū)域設(shè)立采購(gòu)辦公室，大量回收門店權(quán)限；沃爾瑪自新總裁陳耀昌上任后，也開始了大刀闊斧的改革，與以往相比政策面的限制解凍了很多。因此，供應(yīng)商驚呼家樂(lè)福越來(lái)越像沃爾瑪，沃爾瑪越來(lái)越像家樂(lè)福!

在營(yíng)采分離模式下，超市營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)和采購(gòu)管理系統(tǒng)是獨(dú)立運(yùn)行的，強(qiáng)調(diào)采購(gòu)是公司生意的主導(dǎo)，營(yíng)運(yùn)部門就是一個(gè)銷售終端，其使命是執(zhí)行和做好顧客服務(wù)。而在營(yíng)采合一模式下，營(yíng)運(yùn)管理層和采購(gòu)管理層同時(shí)隸屬于區(qū)域負(fù)責(zé)人，營(yíng)運(yùn)是公司的主導(dǎo)力量，門店經(jīng)理具有相當(dāng)?shù)臋?quán)限，采購(gòu)更多的是一個(gè)配合引進(jìn)供應(yīng)商和商品的部門。隨著傳統(tǒng)的營(yíng)采合一和營(yíng)采分離模式的相互滲透，供應(yīng)商以往針對(duì)采用完全不同的營(yíng)采模式的零售商的既定策略也不得不隨之轉(zhuǎn)變。面對(duì)新的形勢(shì)，該如何做呢?

一、執(zhí)行力的矛盾化解

在傳統(tǒng)的營(yíng)采分離模式下，采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)各司其責(zé)。雖然由采購(gòu)制定商品計(jì)劃、營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于計(jì)劃主體和執(zhí)行主體不一樣，加上個(gè)人意志的差異、不同的人對(duì)同一事物理解能力的不同及溝通的障礙，往往執(zhí)行不到位甚至偏離。也就是說(shuō)采購(gòu)下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)在執(zhí)行層面上會(huì)遇到營(yíng)運(yùn)人員的抵制。因此，現(xiàn)在有些零售商在制定大的促銷計(jì)劃時(shí)會(huì)發(fā)動(dòng)營(yíng)采雙方召開“選品會(huì)”，在會(huì)上被營(yíng)采雙方一致通過(guò)的商品才會(huì)被寫入促銷清單中備案執(zhí)行。而在營(yíng)采合一的模式下，以往由于談判和執(zhí)行都是同一個(gè)人(門店?duì)I運(yùn)人員)，執(zhí)行力會(huì)很強(qiáng)。但現(xiàn)在，成立區(qū)域性的采購(gòu)辦公室被越來(lái)越多的營(yíng)采合一零售商所采用，門店?duì)I運(yùn)人員對(duì)于商品的主導(dǎo)權(quán)很大程度上被回收，這就導(dǎo)致門店?duì)I運(yùn)人員大權(quán)旁落的不甘及對(duì)采購(gòu)人員在辦公室里“指手畫腳”的不滿，供應(yīng)商越來(lái)越多的促銷計(jì)劃不能被有效地執(zhí)行。

以往，供應(yīng)商面對(duì)營(yíng)采分離型零售商時(shí)，更多地是在與采購(gòu)打交道；面對(duì)營(yíng)采合一型零售商時(shí)，盡力與門店?duì)I運(yùn)人員配合好。然而，現(xiàn)在的供應(yīng)商不得不兩邊奔走，既要取得采購(gòu)的首肯也要得到營(yíng)運(yùn)的認(rèn)可。為此，供應(yīng)商不得不更加細(xì)致深入地研究超市的運(yùn)作規(guī)律，了解采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)不同的關(guān)注點(diǎn)，尋找兩者之間的結(jié)合部分。例如，以前面對(duì)一個(gè)純粹的營(yíng)采分離型零售商，A商品作為一個(gè)新品進(jìn)入超市，供應(yīng)商會(huì)對(duì)采購(gòu)表示“這個(gè)商品一進(jìn)店就會(huì)做特價(jià)促銷，把量和人氣炒上去”(這樣的談判方式主要是為了幫助采購(gòu)人員做業(yè)績(jī)，證明采購(gòu)沒(méi)有選錯(cuò)商品)。而面對(duì)純粹的營(yíng)采合一型零售商，供應(yīng)商為了推廣A商品，會(huì)向門店承諾一定的費(fèi)用，門店?duì)I運(yùn)人員往往是樂(lè)意接受的(這樣做是為了幫助門店?duì)I運(yùn)人員平衡部門毛利或者填補(bǔ)損耗)。而面對(duì)一個(gè)營(yíng)采模式已經(jīng)相互滲透了的零售商，供應(yīng)商必須照顧營(yíng)采雙方的利益，在遞交促銷方案時(shí)必須有連續(xù)性，比如：新品一上市的第一個(gè)促銷檔期做買贈(zèng)及試吃試用，以增加新品曝光率；第二個(gè)檔期做特價(jià)促銷爭(zhēng)取沖動(dòng)性購(gòu)物，并檢驗(yàn)顧客的二次購(gòu)買率。同時(shí)，作為陳列支撐向超市提供一定的費(fèi)用或者免費(fèi)商品，主動(dòng)幫助零售商做到銷售毛利兩不誤。這樣做的目的有兩個(gè)：其一，就新品上市做一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃，讓采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)同時(shí)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商對(duì)A商品的推廣不是拍腦袋拍出來(lái)的，而是有計(jì)劃有步驟進(jìn)行的，增加營(yíng)采雙方對(duì)A產(chǎn)品的信心；其二，更重要的是保障營(yíng)采雙方的不同利益關(guān)注點(diǎn)，在保證供應(yīng)商自己投入產(chǎn)出比的前提下，做到營(yíng)采雙方的相對(duì)滿意。

二、市場(chǎng)反應(yīng)速度

在營(yíng)采分離模式下，門店人員的職責(zé)是執(zhí)行和服務(wù)顧客，由于他們?cè)阡N售一線，會(huì)最先了解到市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)(包括價(jià)格、促銷、新商品等)。但是由于營(yíng)運(yùn)人員不具備決策的功能，他們只能上報(bào)到采購(gòu)部或者其他相關(guān)部門，然后由采購(gòu)部作出應(yīng)對(duì)決策，這個(gè)過(guò)程無(wú)形中會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間和機(jī)會(huì)。在營(yíng)采合一的模式下則完全不同，營(yíng)運(yùn)人員在很多情況下可以做到幾乎同步地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

在這個(gè)問(wèn)題上最典型的例子就是市場(chǎng)價(jià)格混亂下的應(yīng)對(duì)方法。營(yíng)采分離型零售商的一個(gè)顯著特點(diǎn)是系統(tǒng)成本和零售價(jià)是由采購(gòu)設(shè)定的，營(yíng)運(yùn)部門盡管可以針對(duì)市場(chǎng)情況作出競(jìng)爭(zhēng)決策，但競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格不能低于系統(tǒng)成本(采購(gòu)要對(duì)毛利負(fù)責(zé)，不能給營(yíng)運(yùn)部門無(wú)限制降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力)。而營(yíng)采合一型零售商的毛利是由門店?duì)I運(yùn)人員自己平衡的，因此當(dāng)敏感性商品發(fā)生市場(chǎng)亂價(jià)行為時(shí)，門店可以根據(jù)需要自由定價(jià)，毛利平衡的方法一般都是“拆東墻補(bǔ)西墻”。但現(xiàn)在營(yíng)采相互滲透的一個(gè)重要標(biāo)志，就是采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)開始共同為毛利負(fù)責(zé)，雙方會(huì)共同向供應(yīng)商施壓應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格混亂的情況。此時(shí)，夾在營(yíng)采雙方之間的供應(yīng)商最有效的方法是就市場(chǎng)亂價(jià)拿出解決預(yù)案。例如，可以向零售商營(yíng)采雙方承諾，供應(yīng)商隨時(shí)準(zhǔn)備一批超值贈(zèng)品在倉(cāng)庫(kù)，如果發(fā)生市場(chǎng)亂價(jià)行為，供應(yīng)商一方面同亂價(jià)方進(jìn)行交涉尋求解決方案，另一方面向受害方提供超值贈(zèng)品綁贈(zèng)，這樣既不會(huì)影響受害方的商品銷售及毛利水平，也緩解了營(yíng)采雙方向供應(yīng)商施加的壓力，還為供應(yīng)商解決問(wèn)題爭(zhēng)取了時(shí)間。

三、供應(yīng)商資源整合

在營(yíng)采合一模式下，門店各自為政，供應(yīng)商資源是以門店為單位進(jìn)行投放的，這種模式不利于供應(yīng)商資源的整合。而在營(yíng)采分離模式下，采購(gòu)是談判的主體，門店數(shù)越多就意味著銷售越大，也就意味著采購(gòu)量越大，有利于對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行整合。

以前，面對(duì)營(yíng)采分離型零售商，供應(yīng)商很頭疼的一點(diǎn)就是采購(gòu)要求供應(yīng)商在資源投放上一視同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面對(duì)營(yíng)采合一型供應(yīng)商，由于根據(jù)銷售的不同單店議價(jià)也不一樣，結(jié)果往往是銷售好的店得到的促銷資源越來(lái)越多、銷售越來(lái)越好，而銷售差的店卻銷售越來(lái)越差，這對(duì)于供應(yīng)商不見得是好事：在銷售好的店由于水漲船高，在得到相同回報(bào)的前提下供應(yīng)商必須付出更多的資源；而在銷售不好的店，盡管不需要投入太多的資源，由于銷售不理想，投入產(chǎn)出比往往偏低，陷入怪圈無(wú)法自拔。在營(yíng)采相互滲透的情況下，零售商對(duì)供應(yīng)商提出了更高的要求，聰明的供應(yīng)商應(yīng)該在向零售商提報(bào)促銷方案時(shí)進(jìn)行通盤考慮，方案直接規(guī)劃到每一家門店，針對(duì)不同門店附近的不同客群提報(bào)差異化的促銷方案。比如，A店周邊都是中高檔的住宅區(qū)，針對(duì)該店的促銷應(yīng)以體現(xiàn)商品性價(jià)比的買贈(zèng)或者消費(fèi)體驗(yàn)為主；B店周邊的消費(fèi)水平一般，就以特價(jià)為主。通過(guò)這樣動(dòng)態(tài)地分配資源，既可以讓零售商營(yíng)采雙方看到供應(yīng)商是真正地在認(rèn)真幫零售商做銷售，也有利于供應(yīng)商以合理的資源投入換取零售商最大的支持。

四、與供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系

在營(yíng)采分離模式下，門店單打獨(dú)斗能力不強(qiáng)，為了更好地爭(zhēng)取供應(yīng)商資源，采購(gòu)部就必須與供應(yīng)商有更多的合作、溝通，建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的符合雙方共同利益的合作戰(zhàn)略，才能通過(guò)整合的力量應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很強(qiáng)的單店?duì)I銷能力。而在營(yíng)采合一模式下，每個(gè)門店的管理人員最關(guān)心的就是銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成，為了這些目標(biāo)，可以無(wú)情地?cái)D壓供應(yīng)商資源，對(duì)供應(yīng)商的發(fā)展缺乏也不可能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

營(yíng)采滲透后，無(wú)論采用哪種模式的零售商都開始重視與供應(yīng)商發(fā)展雙贏的合作關(guān)系，這對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)。但在實(shí)操過(guò)程中，供應(yīng)商仍然有需要注意的地方：其一，供應(yīng)商對(duì)零售商的任何支持和促銷投入都必須讓采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)看到，以提高在采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)心目中對(duì)供應(yīng)商的評(píng)分，如果營(yíng)采雙方都認(rèn)可某供應(yīng)商，該供應(yīng)商在這個(gè)零售系統(tǒng)中的銷售增長(zhǎng)指日可待；其二，人與人之間，或者說(shuō)零供之間的很多誤會(huì)往往是溝通不暢引起的，供應(yīng)商應(yīng)從一線人員開始就樹立良好的溝通意識(shí)。當(dāng)供應(yīng)商和某一門店發(fā)生誤會(huì)時(shí)必須同時(shí)進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一方面了解詳情后以書面形式向采購(gòu)遞交一份說(shuō)明，讓采購(gòu)心中有數(shù)；另一方面積極與當(dāng)事門店協(xié)調(diào)，消除誤會(huì)。供應(yīng)商萬(wàn)萬(wàn)不可因?yàn)橐粫r(shí)大意，被某一門店因誤會(huì)加深而抓住短處向采購(gòu)?fù)对V，從而引起采購(gòu)和門店對(duì)供應(yīng)商的共同反感。

五、商品管理能力

在營(yíng)采分離的模式下，由于商品是由采購(gòu)部統(tǒng)一管理，再加上與供應(yīng)商的良好合作，就可以從上到下對(duì)某一商品的營(yíng)銷策略進(jìn)行貫徹。但在營(yíng)采合一的模式下，門店各自為政，對(duì)商品的理解完全依賴于營(yíng)運(yùn)個(gè)人。

對(duì)于商品的管理權(quán)限，現(xiàn)在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)了，無(wú)論采用哪種營(yíng)采模式的零售商都有這樣的共識(shí)。以往采用營(yíng)采分離模式的零售商也感覺到采購(gòu)坐在辦公室里管理商品有閉門造車之嫌，所以現(xiàn)在一般要求營(yíng)運(yùn)人員定時(shí)向采購(gòu)部反饋市面上的最新商品信息。面對(duì)這一趨勢(shì)的出現(xiàn)，供應(yīng)商的機(jī)會(huì)在于有更多的渠道、可以用更多的辦法向零售商傳遞商品信息，爭(zhēng)取盡量低的新商品進(jìn)場(chǎng)條件。比如，以往一個(gè)銷售狀況很好的零售商對(duì)于新商品進(jìn)場(chǎng)的門檻會(huì)設(shè)得較高，供應(yīng)商往往都不得不屈服。但現(xiàn)在，供應(yīng)商完全可以先談判攻克較容易進(jìn)入的中小零售商或者便利店等，然后在這些渠道中大肆進(jìn)行促銷推廣。這樣一來(lái)，沒(méi)有該商品售賣的大型零售商無(wú)論在采購(gòu)還是營(yíng)運(yùn)的渠道方面，都會(huì)收集到關(guān)于該商品的信息，這些信息對(duì)于采購(gòu)來(lái)說(shuō)是有一定壓力的，意味著自己在新品的上市工作上沒(méi)有做到最好。此時(shí)，供應(yīng)商再找到零售商談判新商品進(jìn)場(chǎng)事宜往往會(huì)事半功倍。

六、遏制商業(yè)腐敗

權(quán)利的分制和監(jiān)督是遏制商業(yè)腐敗的良策。在營(yíng)采分離的管理模式下，采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)既互相協(xié)作又互相監(jiān)督，相對(duì)來(lái)說(shuō)更有利于控制商業(yè)腐敗的發(fā)生。但在營(yíng)采合一的管理模式下，往往絕對(duì)的權(quán)利就會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)的腐敗，集大權(quán)于一身的工作人員通常只能依靠自己的意志品質(zhì)去抵擋商業(yè)賄賂。

一直以來(lái)，商業(yè)腐敗都是零售商最關(guān)注的問(wèn)題之一。不管采用什么樣的制度雖然都不能說(shuō)可以完全根治這一毒瘤，但隨著營(yíng)采模式相互滲透，供應(yīng)商已經(jīng)明顯感覺到商業(yè)腐敗發(fā)生的概率和頻次都在降低。其實(shí)對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，資源總是有限的，把錢投入商業(yè)腐敗了，那就不太可能投入促進(jìn)銷售了?，F(xiàn)在的情況是，供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)相對(duì)于以前，自己有越來(lái)越多的錢可以投入促銷，整個(gè)營(yíng)銷投入產(chǎn)出比正在走向健康。

在中國(guó)這樣一個(gè)千變?nèi)f化、情況復(fù)雜、隨意性大的新興市場(chǎng)上，關(guān)于營(yíng)采模式的討論從來(lái)都沒(méi)有定論。我們看到兩大營(yíng)采模式盡管都還有自己忠實(shí)的支持者，但對(duì)兩者而言，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局變化都必須適時(shí)調(diào)整。在調(diào)整過(guò)程中，針對(duì)的不僅僅是零售商的內(nèi)部管理程序，更為重要的是在對(duì)供應(yīng)商資源的爭(zhēng)取上，因此只要供應(yīng)商對(duì)零售商進(jìn)行充分細(xì)致的研究，在終端的談判地位也會(huì)有所提高。

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