主講人：包政

企業(yè)是一個分工協(xié)作體系，“利益關系”直接影響“協(xié)同關系”，影響經(jīng)營模式的效能；企業(yè)必須把“利益關系”和“利益分配”聯(lián)系起來，使“利益分配”有助于“利益關系”和“協(xié)同關系”的強化。

諸多企業(yè)“利益分配”混亂，包括工資、獎金和股權(quán)分配混亂，其根源是沒有形成清晰的“利益關系”，沒有明確命運共同體、事業(yè)共同體和利益共同體之間的利益關系。企業(yè)不是個人間的利益交換平臺，不是交易市場，不能簡單地依據(jù)“價值評價”決定“價值分配”。企業(yè)是一個分工協(xié)作體系，“利益關系”直接影響“協(xié)同關系”，影響經(jīng)營模式的效能。企業(yè)必須把“利益關系”和“利益分配”聯(lián)系起來，統(tǒng)一于“利益管理”，使“利益分配”建立在“利益關系”的基礎上，使“利益分配”有助于“利益關系”和“協(xié)同關系”的強化，在整體上維持“成員貢獻”和“組織條件”之間的長期均衡。

協(xié)調(diào)群體利益關系

在100多年前，人們就發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在著相互對立的“利益關系”，最典型的就是“勞資對立”。如果勞方依據(jù)勞動的付出或貢獻(產(chǎn)量或作業(yè)量)獲取工資，資方依據(jù)資本的投入量獲取紅利，那么，兩者在利益上的對立就不可避免。也就是：隨著產(chǎn)量的提高、競爭的加劇、銷售費用率的提高、單件產(chǎn)品的利潤率的下降，資方就會克扣工資，維持利潤水平；進而，引發(fā)勞方的不滿和抵制，引發(fā)勞資糾紛，甚至引發(fā)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)乃至社會的動蕩。

現(xiàn)代組織理論問世以后，人們知道企業(yè)存在著普遍的不同利益群體，需要確立對立統(tǒng)一的基礎，并對群體利益關系作出系統(tǒng)安排。

強化整體利益基礎

企業(yè)必須明確群體利益“對立統(tǒng)一”的基礎，明確不同利益群體的統(tǒng)一性基礎，這就是企業(yè)的存在價值及其經(jīng)營模式。換言之，企業(yè)中不同利益群體，必須共同維護企業(yè)的存在價值和理由，共同構(gòu)建并維護企業(yè)的經(jīng)營模式。必須在這個客觀前提下，建立相互的利益關系，明確共同的利益源泉和各自的利益來源，而不是簡單地依據(jù)每個人的價值評價，確定每個人的價值分配，導致利益關系的混亂、協(xié)同關系的瓦解、整體利益的萎縮。

第一，確立企業(yè)的存在價值。企業(yè)的存在價值，就是為顧客作貢獻。本田宗一郎加以引申，提出“三喜歡”原則：讓造車的員工喜歡，賣車的經(jīng)銷商喜歡，開車的消費者喜歡。

企業(yè)是共同利益平臺，員工就是共同體成員，共同為顧客作貢獻，共同創(chuàng)造整體績效，共同分享企業(yè)利益，共同擔當企業(yè)風險。這是現(xiàn)代企業(yè)組織的本質(zhì)特征，也是以人為本的真諦。企業(yè)中的不同利益群體，都必須依據(jù)職務及其職務貢獻獲取利益。企業(yè)管理當局必須重新定義工資、獎金和股權(quán)的含義——工資是全體員工的生活保障，獎金是全體員工共享的企業(yè)當期利潤，股權(quán)是全體員工共享的企業(yè)長期價值。企業(yè)中不同利益群體，不應再是拿工資的工作者、拿利潤的資本家(或老板)、拿獎金的職業(yè)經(jīng)理人。

企業(yè)必須關心員工的良知和良心，以利益分配方式(或機制)引導全體員工不斷提高精神境界，從追求短期利益，到追求長期價值，或利益與共，或事業(yè)與共，或命運與共；成為“利益共同體成員”、“事業(yè)共同體成員”和“命運共同體成員”。換言之，企業(yè)中的不同利益群體，將由每個人的覺悟程度，以及對共同事業(yè)的認同程度，自行作出選擇。這是利益關系安排的基本原則。

第二，確立企業(yè)的經(jīng)營模式。必須把企業(yè)“觀念形態(tài)”的存在價值轉(zhuǎn)化為“業(yè)務形態(tài)”的戰(zhàn)略經(jīng)營領域(SBU)，轉(zhuǎn)化為市場或客戶的聯(lián)系，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替代的競爭地位，形成特定“經(jīng)營生態(tài)”環(huán)境下的“經(jīng)營模式”(也稱“生意模式”、“商業(yè)模式”、“盈利模式”或“業(yè)務模式”)。企業(yè)必須依靠有組織的努力，不斷深化與環(huán)境及其市場的聯(lián)系，強化外在的能量交換和內(nèi)在的經(jīng)營模式，建立整體利益的源泉(俗稱“財源”)，使組織成員對未來抱有希望。

企業(yè)經(jīng)營模式為職務等級制度的建立，進而為職務工資等級制度的建立提供了客觀的依據(jù)。任何職務擔當者對整體績效目標的貢獻都是相對的，因此，職務等級工資的差距也必須是相對的，不能過大?？梢园蠢硇砸?guī)則，事先確定職務工資的相對等級或“等差和級差”及其含金量。這種客觀性表達的是：職務擔當者應有的目標績效或貢獻。由此，可以檢驗職務擔當在績效上“目標和實際”的差距，為獎金的兌現(xiàn)提供依據(jù)；進而，推斷或評估職務擔當者承擔責任的意愿和能力或稱“任職資格”，為職務進而職務工資等級的調(diào)整提供依據(jù)。

安排群體利益關系

安排不同利益群體之間的關系，就是利用利益分配方式或機制，引導或促進全體員工提高精神境界，拓展企業(yè)利益分配上的時間和空間，減緩利益分配的矛盾，減緩價值回歸的壓力。借用德魯克的話就是：一個企業(yè)只能在全體員工認定的精神范圍內(nèi)成長。

第一，利益共同體的安排。企業(yè)不只是一個“經(jīng)濟組織”，還是產(chǎn)業(yè)社會的一個“倫理組織”，必須努力保持自身的存在價值和利益源泉，確保員工的生計，為產(chǎn)業(yè)社會的長期穩(wěn)定承擔責任。借用稻盛和夫的說法：“無論現(xiàn)在還是將來，公司永遠是員工生活的保障。”

企業(yè)整體利益和個人利益的結(jié)合點就是按照經(jīng)營模式及其職務類別和等級，確定“職務工資等級”，并依據(jù)經(jīng)營模式允許的“用工成本”，確定“職務工資總額”。工資總額是成本因素，又是維護組織成員的生活品質(zhì)和人生尊嚴的條件，兩者往往是矛盾的。只能通過經(jīng)營模式的強化加以調(diào)控，保持外在競爭力和內(nèi)在凝聚力的平衡。面對未來的不確定性，德魯克建議“提取額外利潤，建立企業(yè)工資風險基金，以備不時之用”，沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ恰翱刂乒べY成本，形成低成本擴張的經(jīng)營模式，保持盈利性增長的勢頭，促進股價的升值，再與組織成員分享股價升值的好處”。

西方的管理實踐表明，工資本質(zhì)上不是刺激短期績效的手段。20世紀90年代，大約有12％的企業(yè)(其中有AT＆T、通用面粉、本田、富士通、藤澤藥業(yè))拿出一部分工資作為“績效工資”(又稱“浮動工資”)刺激短期業(yè)績，這樣做的弊端是：強化了經(jīng)營業(yè)務經(jīng)理人員或管理階層的短期利益偏好。另外，隨著市場競爭壓力的加劇，績效工資的短期刺激作用會逐漸減弱，同時，又會負面影響組織建設和隊伍建設。豐田公司早就意識到這個問題，有意識地減少績效工資的提成比例，擴大職務工資的含金量。1995年杜邦公司恢復職務等級工資制。

第二，事業(yè)共同體的安排。企業(yè)應該以分享利潤的方式，引導更多的骨干員工進入事業(yè)共同體層面。按照戴爾的說法：要想讓員工像老板一樣思考問題，就必須像老板一樣分享利潤。1887年，寶潔公司推出“員工分紅計劃”。1888年，耶魯·湯制鎖公司公開了“利益分享計劃”，即以合同方式規(guī)定那些依賴職業(yè)勞工群體協(xié)同獲取的利潤(包括原材料的節(jié)約、機器設備的利用、作業(yè)計劃的改善、實動工時的提高等)由公司、勞工和監(jiān)工三個利益群體共同分享。

獎金與工資的性質(zhì)不同，獎金是“利潤分享”，工資是“成本分攤”。兩者必須在財務上區(qū)分清楚，不能籠統(tǒng)地稱做“工資性開支”。如果企業(yè)沒有利潤，無人可以獲取工資以外的收益，如果企業(yè)產(chǎn)生利潤，應該在扣除風險基金或發(fā)展基金后，分配給不同利益群體。利潤分配的比例，視具體企業(yè)的狀態(tài)而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股東的紅利、經(jīng)營團隊的獎金和普通員工的獎金各為三分之一?！叭掷ā钡睦碛墒牵嘿Y本的“貢獻和風險”正在逐漸下降；組織成員的“貢獻和風險”正在不斷提高。稻盛和夫的經(jīng)驗值得借鑒，二戰(zhàn)后，他白手起家，締造了兩個世界500強企業(yè)——京都陶瓷和DDI。借用他的話就是：“不問聰明人，要問過來人。”

第三，命運共同體的安排。企業(yè)應該以股權(quán)的方式，吸引并留住更多優(yōu)秀的人才，共享“企業(yè)價值最大化”的好處。使得員工能夠下定決心、加盟事業(yè)、榮辱與共、共創(chuàng)未來。寶潔是歷史上首推“員工人股計劃”的公司，其做法是：要求員工一次認購的股票不低于年薪，一次支付不低于4％的年薪，同時，公司給予21％年薪的資助。到1915年，共有61％的員工參加了入股計劃。華為至今沒有上市，把股權(quán)作為一種“金手銬”，以免員工股票過早變現(xiàn)，強調(diào)風雨同舟，共同抗拒不測事件的意外打擊。華為的做法是：加強管理和引導，鼓勵員工持股、把錢存入內(nèi)部銀行或投資內(nèi)部退養(yǎng)基金；以控制工資上的現(xiàn)金支出，維持企業(yè)的成長勢頭，強化員工對長期價值回歸的認同。同時，逐漸提高工資的總體水平，使平均工資水平達到行業(yè)最高；縮小工資等級差距，減少工資分配的矛盾，使工資成為員工規(guī)避人生風險的保健因素。

企業(yè)“本質(zhì)”上是一個“道義組織”，而不是一個“利益組織”，至少領導階層是一個“道義集團”，必須有更高的追求，成為全體成員的表率，按古人的說法，“義”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。當年，在接受國家勛章時，竟然找不到一件像樣的正裝，嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部門的人糊里糊涂，把他給選上了。難怪西方人會說，企業(yè)家或企業(yè)當家人應該是一個追求事業(yè)的清教徒，而不是被金錢奴役的葛朗臺。借用西蒙的理論，企業(yè)必須培育核心群體，培育命運共同體成員，為企業(yè)的前途承擔責任，為企業(yè)長期價值最大化作貢獻，并從股權(quán)價值最大化中獲取利益，獲取長期價值的回歸。

落實個體利益分配

很多人受實證主義方法論的影響，錯誤地認為，可以找到“科學而精確”的考評方法、公式或模型，客觀公正地解決每個人的“利益分配”難題，并認為只要弄清楚一個人的“貢獻”，就能確定一個人的“報酬”，就能激勵一個人的工作熱情。殊不知，這是一個“偽命題”。不妨引用一段英國經(jīng)濟學家舒馬赫的話說明——大多數(shù)經(jīng)濟學家都有物理學的情結(jié)，懷著科學性和精確性的荒誕理想，無視“沒有思維的原子”和“按上帝形象塑造的人類”存在著性質(zhì)上的差異。

價值評價的誤區(qū)

實踐中的錯誤做法，就是把靠近市場端的最終經(jīng)營成果諸如利潤或凈值報酬率、銷售收入或回款、銷售成本或費用，直接變成各級經(jīng)理人的績效指標，進行考評和分配。這樣做，對經(jīng)理人員來說是一種誘惑，很容易得到他們的支持和響應，也很容易強化經(jīng)理人員乃至領導階層的短期行為。但是，這恐怕是諸多企業(yè)“做大做爛”的根源。因為，這樣做很容易破壞績效管理和利益管理的一致性，無法把“非業(yè)務”或“與最終成果不直接相關”的部門和人員的貢獻和作用納入到統(tǒng)一的管理范疇之中，導致這些部門和人員貢獻意識和意愿的衰減，最終導致專業(yè)化分工協(xié)作體系的弱化，不同利益群體之間協(xié)同關系的弱化，以及專業(yè)職能和專業(yè)隊伍的弱化。

一些企業(yè)想出來的辦法是：讓這些專業(yè)職能部門與銷售績效指標“部分掛鉤”，強行捆綁起來。通常的做法是：把企業(yè)整體銷售目標打個8折，成為各專業(yè)職能部門的“績效指標”。也就是，專業(yè)職能部門只有在企業(yè)完成80％的銷售任務情況下，才能拿到100％的“績效工資”或“獎金”，不然就依次遞減。這在道理上說不通，因為每個人只能對自己所做的事情承擔責任。實踐的結(jié)果表明，各專業(yè)職能部門不知道應有的作用或貢獻是什么，只能聽天由命、應付差事或坐享其成。

另一些企業(yè)想出來的辦法是：參照標桿企業(yè)，建立績效指標體系，把最終經(jīng)營成果層層分解到每個人，企圖以此衡量每個人的貢獻或價值。這是不正確的?！皟r值評價”屬于“績效管理平臺”的范疇。各級管理者上司，通過價值評價環(huán)節(jié)，激勵下屬員工提高承擔責任的意愿和承擔責任的能力?！翱冃Э己恕敝饕糜凇肮芾砜刂啤?，即通過績效指標之間的邏輯關系，幫助管理者發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。

可以肯定地說，任何技術性的考評工具，都無法直接衡量一個人的實際貢獻或價值。企業(yè)是一個復雜的分工協(xié)作體系，每個人的貢獻最終將融合為一個不可分割整體，融會到整體績效之中，表現(xiàn)為市場交換價值或經(jīng)營成果。我們無法沿著業(yè)務流程的邏輯，從最終結(jié)果上分析或推斷出每個環(huán)節(jié)、每個人的貢獻或價值。更何況，很多人憑借著“知識、品格或勇氣”，發(fā)揮積極的作用，這無法用“績效指標”予以衡量。

任何技術性的考評工具，都無法“比較”誰的貢獻大、誰的貢獻小(所謂“質(zhì)上不同的東西，量上無法比較”)。企業(yè)中的每個人都處在各自不同的位置上，承擔著難易度不同的工作任務，發(fā)揮著不同性質(zhì)的作用。然而，每個人的工作都是必要的、不可或缺的，每個人都有存在的價值和理由。同時，每個人都有復雜多變的心理偏見和情感訴求，不會有誰認為自己“干得少，拿得多”。

分配權(quán)威的作用

企業(yè)只有依靠內(nèi)生的權(quán)威力量，解決個人利益之間的沖突，維系分工協(xié)作的關系和共同利益的基礎。離開了權(quán)威——一種能夠替代市場“看不見的手”的力量，企業(yè)內(nèi)部利益上的糾紛不可能得到平息，任何考評制度和方法都無濟于事，任何規(guī)則都建立不起來。不妨試想一下，離開了創(chuàng)業(yè)者老板自然建立的威望、威信或權(quán)威，如何處理相互對立的利益關系，如何使不同利益群體接受同一個“價值評價標準”?？梢酝茢?，只要存在著權(quán)威，任何復雜或簡單的“價值分配”都行得通，任何含糊或清晰的“價值評價”也行得通。

1995年，華為老板決定把發(fā)工資的事情交給專業(yè)職能部門，結(jié)果引發(fā)普遍的疑慮，員工要求有關部門拿出工資報酬確定的依據(jù)。自然的辦法是把老板腦子里的“評價標準”外化出來，制定考評制度，成立“考評辦”，結(jié)果引發(fā)更多的困惑，質(zhì)疑“考評制度”的客觀性或公正性，以及“考評辦”的合法性或正當性。為此，華為著手起草《基本法》，為薪酬制度和考評制度的推進提供了“制度化管理”的合法性基礎。換言之，以“組織的理性權(quán)威”來替代“老板的個性權(quán)威”，才能確?？荚u制度的落地。

以往實踐的誤區(qū)，在于把“市場的交易法則”和“企業(yè)的分配規(guī)則”混為一談。似乎企業(yè)就是一個大市場，談貨論價；似乎每個人都是在企業(yè)的平臺上各掙各的錢，人走茶涼。企業(yè)不是市場，簡單效仿交易法則，或增加交易成本，或降低協(xié)同效率。借用科斯的觀點：如果市場的交易法則能夠通行無阻，那么社會再生產(chǎn)循環(huán)就可以在生產(chǎn)者或個人之間進行。然而，事實不是這樣，社會再生產(chǎn)循環(huán)是在企業(yè)或組織之間進行的。因此，維持一個企業(yè)的正常運行，發(fā)揮組織的效能，發(fā)揮工作團隊的作用，需要的是理性權(quán)威條件下的管理秩序、制度或規(guī)則。

理性的分配制度

權(quán)威的存在價值和理由，是維護整體利益基礎和協(xié)同關系，維護“成員貢獻”和“組織條件”的整體均衡。權(quán)威必須建立在公理基礎上，任何有悖于企業(yè)存在價值和經(jīng)營模式客觀要求的私欲行為，最終會使權(quán)威的力量喪失，剩下的只有裝腔作勢的職權(quán)或淫威了。另外，基于權(quán)威的管理制度是一種契約，一種在組織公理基礎上相互約定的游戲規(guī)則。分配制度的制定只能因勢利導，不能長官意志強加于人。與道德教化的內(nèi)驅(qū)力不同，制度的外推力，必須以公開的方式，經(jīng)過博弈，產(chǎn)生智慧，積累誠信，才能形成。

第一，職務等級工資的分配。企業(yè)要通過職務等級體系的設計，使每個員工都清楚組織內(nèi)部的分工協(xié)作關系，明確各自的地位、作用、關系和責任，并達成共識或心理契約。由此確定職務等級工資表，確定工資的等級(或稱“薪等”、“薪級”)，使工資等級具有客觀性和正當性，獲得普遍的認同。

每個員工的“年度”職務工資等級是確定的，確定的依據(jù)就是每個員工的“職務等級”和“任職資格”。職務等級表達的是所擔當職務的重要性(或稱“職位價值”，類似軍隊的“師團營”)；任職資格表達的是職務擔當者的才干(或稱“品位價值”，類似軍隊中的“將校尉”)。任職資格是通過制度化的考核評價規(guī)程認定的，對于初任者只能姑且依據(jù)學歷或資歷、背景調(diào)查認定。企業(yè)管理當局不能隨意扣減職務工資，或把職務工資當做調(diào)控績效的手段或杠桿，只能依據(jù)出勤狀態(tài)扣減。至于績效任務的完成，必須依靠目標管理和績效管理過程，依靠管理行為的介入，依靠各級管理者的努力。

每個員工的職務工資等級不是固定的，需要一年或幾年調(diào)整一次。管理當局必須立足績效管理平臺，對每個員工的履職情況以及績效完成情況作出分析和判斷，弄清楚每個員工是否充分發(fā)揮出職務應有的價值，據(jù)此調(diào)整職務等級和資格等級，或晉升或降格，或調(diào)遷或辭退。然后，再進一步調(diào)整職務工資的等級。換言之，每個員工的職務等級工資，必須因“職務等級”和“任職資格”調(diào)整而調(diào)整，不能把績效考評的結(jié)果，直接用于職務工資“等級”的調(diào)整，或職務工資“金額”的確定。企業(yè)管理當局必須明確職務等級工資的性質(zhì)，減免隨意性，提高制度誠信。

第二，普通員工的獎金分配。企業(yè)必須事先明確，在完成年度目標任務或績效指標的情況下，預期普通員工的可分配獎金總額是多少；同時，明確每個普通員工預期可獲得的獎金是多少，即相當于一個月或幾個月的職務工資。每個普通員工的獎金差異，表現(xiàn)在職務工資等級的高低上。為了強化績效目標的實現(xiàn)，企業(yè)管理當局可以事先設定“部門調(diào)節(jié)系數(shù)”和“職務調(diào)節(jié)系數(shù)”，使獎金的分配向關鍵部門和關鍵職務傾斜。必要時，還可以增加企業(yè)“其他可分配價值”的調(diào)節(jié)力度，減免那些關鍵人物或不可替代人員“掉鏈子”，避免整體目標的落空。企業(yè)“可分配價值”包括名譽、地位、機會、權(quán)力、信息和待遇等。

獎金分配的關鍵，不在于通過事后的“價值評價”，使每個人的“付出和回報”對等，而在于事先的約定，按整體利益最大化和企業(yè)價值最大化的要求，事先約定“績效目標和獎金報酬”。使每個人清楚，獲取獎金報酬的先決條件是什么，以及這些先決條件的客觀必要性。每個人有權(quán)依據(jù)先決條件，提出個人利益上的訴求。一旦約定，管理當局和每個員工都必須兌現(xiàn)承諾。至于每個人能否充分發(fā)揮職務的價值，以及能否完成職務工作或任務，取決于各級管理者行使權(quán)力的有效性。管理者必須不斷地依據(jù)事先約定的KPI績效指標作出檢驗，發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，包括提供指導、幫助、約束和激勵，確保每個人做到位，確保整體績效目標的實現(xiàn)。

按照整體目標，分解或派生每個人的“工作任務”和“業(yè)績指標”，不會是“公平”的；俗話說“能者多勞”、“智者多慮”。按照整體要求，對不同動機和不同境界的人，采取多樣性或差異性調(diào)節(jié)手段，也不會是“公平”的。企圖根據(jù)實際貢獻決定價值分配，或依據(jù)完成的“業(yè)績量”決定“獎賞量”，既不“公平”，也無“效率”。因此，考核的作用之一，就是檢查工作任務是否落實，核實每個員工是否兌現(xiàn)承諾，依據(jù)績效目標的實現(xiàn)程度，或兌現(xiàn)獎金，或扣減獎金。如果下屬員工沒有完成績效目標，必須追究管理者(上司)的連帶責任，追究其用人不當或支持不力的責任，這是培育隊伍、提高組織化程度的關鍵。

第三，經(jīng)營團隊的獎金分配。時下流行做法是，經(jīng)營團隊的成員以“年薪”或“貢獻年薪”計酬。但必須明確，年薪由兩部分構(gòu)成，一部分是“職務工資”(或稱“從事職務工作的報酬”)，另一部分是“獎金”(或稱“利潤的分享”)。在年度內(nèi)，無論履職情況如何，或有無成就和績效，企業(yè)都得按月支付職務工資?！蔼劷稹庇糜诩罱?jīng)營團隊成員精誠合作，充分利用現(xiàn)存的資源和條件，充分發(fā)揮經(jīng)營模式的作用，實現(xiàn)整體績效目標，提高利潤水平。沒有利潤就沒有獎金，甚至免職或解聘。經(jīng)營團隊如果無能或失職，就無權(quán)索取利潤。企業(yè)中任何人(包括董事長)都沒有權(quán)力對任何一個經(jīng)理人承諾“尚未創(chuàng)造出來的獎金”以及“名目繁多的待遇”，只能約定獲取獎金的條件或規(guī)則。借用華為老板的話說，用自己創(chuàng)造的利潤雇傭自己。經(jīng)營團隊成員最終的“實際”年薪，主要是獎金部分的多少，取決于利潤貢獻的大小。按照分配機制，可以上不封頂、下不保底。

經(jīng)營團隊必須承擔整體績效的“完全責任”，從利潤貢獻中獲取獎金，充實“經(jīng)營團隊的獎金池”。預期的股東紅利，依據(jù)占用資本總額和資本報酬率確定。然后，按照事先約定的規(guī)則，如職務工資的“等級差”確定分配比例，把“獎金池”中的獎金總額，分配到總經(jīng)理及每個要職要員的名下，分配到“個人的獎金池”，或用于“提現(xiàn)”，或用于“股權(quán)認購”。同樣，經(jīng)營團隊成員也需要分別經(jīng)過考核兌現(xiàn)獎金。

編輯 閆慶軍