全球化不是趨勢(shì)，而是愈演愈烈的事實(shí)。

首先是市場(chǎng)的全球化，本土市場(chǎng)還只是“增長(zhǎng)潛力最大”的市場(chǎng)，而美國(guó)市場(chǎng)一直是現(xiàn)實(shí)最大的市場(chǎng)，不能利用美國(guó)以及歐洲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，很難參與到全球競(jìng)爭(zhēng)并成長(zhǎng)為全球品牌；其次是資源的全球化，任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的成長(zhǎng)都難免經(jīng)歷從粗放型到集約型的過(guò)程，如果不能利用全球的能源、礦產(chǎn)、環(huán)境和勞動(dòng)力資源，我們的轉(zhuǎn)型將更加艱難，這一點(diǎn)需要誠(chéng)實(shí)對(duì)待。

日本和韓國(guó)企業(yè)全球化的成長(zhǎng)路徑基本相同，都是在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中捕捉住了產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)，通過(guò)全球化營(yíng)銷手段建立起全球性品牌。近年來(lái)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的中國(guó)本土企業(yè)把模仿的標(biāo)桿從歐美企業(yè)重新轉(zhuǎn)回到日韓企業(yè)，立志成為“中國(guó)的三星”而不再是“中國(guó)的IBM”，成為“中國(guó)的豐田”而不再是“中國(guó)的通用”，這可以看成是深刻的反思?？陀^上，本土企業(yè)的全球化發(fā)展只能遵循日韓企業(yè)的路徑——首先是全球化的被動(dòng)接受者，然后伺機(jī)從被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)。

日本企業(yè)：全球化營(yíng)銷“由間接到直接”

1985年出版的《企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略》一書中，美國(guó)人詹姆士·阿伯格倫和喬治·斯托克深刻剖析了日本企業(yè)的國(guó)際化道路。以家電產(chǎn)業(yè)為例，在20世紀(jì)60年代初，日本承接了美國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，日立、松下、東芝等企業(yè)首先在收音機(jī)領(lǐng)域成為美國(guó)企業(yè)的OEM廠商。這個(gè)階段被日本企業(yè)定義為“間接出口營(yíng)銷階段”，通過(guò)為美國(guó)企業(yè)貼牌生產(chǎn)積累了生產(chǎn)能力、研發(fā)能力和資金。

這個(gè)過(guò)程很短，僅僅幾年之后，日本企業(yè)即主動(dòng)進(jìn)入“直接出口營(yíng)銷階段”。以松下為例，1954年承接了美國(guó)企業(yè)的大型電子管收音機(jī)的第一筆OEM訂單獲得初步成長(zhǎng)，隨即捕捉到從電子管向晶體管的產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)，1958年開發(fā)出小型晶體管收音機(jī)并逐步升級(jí)，1964年開發(fā)出多功能低成本的小型收音機(jī)R400型。松下從該產(chǎn)品開始在美國(guó)設(shè)立銷售公司，實(shí)施自有品牌的出口營(yíng)銷，此后歷經(jīng)了錄音機(jī)、黑白電視機(jī)、家庭錄放機(jī)、微波爐、彩色電視機(jī)等產(chǎn)品從間接出口營(yíng)銷到直接出口營(yíng)銷的過(guò)程，奠定了自己全球性品牌的地位。

其他日本家電企業(yè)的發(fā)展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨過(guò)OEM階段直接進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行自有品牌營(yíng)銷。這一階段，日本企業(yè)的共性是控制了OEM生產(chǎn)的短期利潤(rùn)誘惑，都在主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)進(jìn)入自有品牌的海外營(yíng)銷。

大約在1975年前后，日本企業(yè)開始進(jìn)入全球化布局。這源于三個(gè)原因：其一，日本與美國(guó)、歐洲之間的貿(mào)易摩擦越來(lái)越頻繁，美歐的保護(hù)主義政策阻止了日本大量低價(jià)出口；其二，日元升值壓力越來(lái)越大；其三，日本本土的資源匱乏以及成本上升，諸如石油危機(jī)、礦產(chǎn)資源匱乏、土地和勞動(dòng)力價(jià)格上漲等。日本企業(yè)一方面順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)律，將勞動(dòng)密集型、資源消耗型產(chǎn)業(yè)向包括我國(guó)在內(nèi)的亞洲其他國(guó)家轉(zhuǎn)移，獲取當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力、土地、礦產(chǎn)資源以及市場(chǎng)，享受當(dāng)?shù)氐亩愂諆?yōu)惠，并且在一定程度上也躲避了從日本直接出口的障礙；另一方面，有限投資到美國(guó)和歐洲，以獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售的機(jī)會(huì)，占據(jù)美歐市場(chǎng)這個(gè)制高點(diǎn)，以期建立全球性品牌。

韓國(guó)企業(yè)：堅(jiān)決走品牌營(yíng)銷道路

在日本產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)的初期，日本制造的形象與后來(lái)的中國(guó)制造并無(wú)二致，“便宜但質(zhì)量差”，但日本企業(yè)一直在主動(dòng)尋求改變品牌形象，最終歷經(jīng)15年左右的時(shí)間完成了從提升品質(zhì)到提升設(shè)計(jì)再到提升品牌的跨越。日本企業(yè)在美國(guó)的自有品牌營(yíng)銷時(shí)期，并不把銷量放在第一位，營(yíng)銷策略不是圍繞著產(chǎn)品銷售，而是圍繞著品牌提升進(jìn)行的。最為典型的是索尼，實(shí)施系統(tǒng)的營(yíng)銷策略和大量營(yíng)銷活動(dòng)，甚至滲透到尚未設(shè)立銷售辦事處和經(jīng)銷商的區(qū)域，目的只有一個(gè)，就是“讓索尼品牌在美國(guó)消費(fèi)者心目中扎下根”。

韓國(guó)企業(yè)借鑒了日本企業(yè)的發(fā)展方式。以三星為例，20世紀(jì)70年代，三星成為日本三洋的OEM合作商，為其貼牌生產(chǎn)利潤(rùn)微薄的黑白電視機(jī)，此后也經(jīng)歷了從間接出口到直接出口過(guò)程，以自有品牌出口產(chǎn)品到美歐市場(chǎng)，但也難逃“便宜但質(zhì)量差”的品牌形象。這種大量生產(chǎn)、廉價(jià)賣出、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的經(jīng)營(yíng)模式，使三星在1997年的亞洲金融危機(jī)中歷經(jīng)慘痛教訓(xùn)。

三星痛定思痛，追尋索尼的成長(zhǎng)路徑，堅(jiān)決走上品牌營(yíng)銷之路。首先“壯士斷腕”，在美歐市場(chǎng)撤出低端產(chǎn)品，把主力銷售產(chǎn)品如DVD、彩電、電腦等撤出沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市，轉(zhuǎn)而進(jìn)入百思買、西爾斯這樣的品牌店，這意味著短期銷售的大幅下滑，沒(méi)有堅(jiān)定的戰(zhàn)略和完整的策略很難決策；其次，捕捉到消費(fèi)電子從模擬技術(shù)到數(shù)碼技術(shù)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)，以CDMA手機(jī)、高品質(zhì)數(shù)字影碟機(jī)、MP3播放機(jī)、內(nèi)存條等產(chǎn)品一舉進(jìn)入高端市場(chǎng)；最后，從加入奧運(yùn)會(huì)TOP10贊助商到贊助各種體育賽事，從媒體廣告到選擇形象代言人，從傳統(tǒng)媒介到網(wǎng)絡(luò)媒介，大力度、全方位營(yíng)銷“動(dòng)感、時(shí)尚、年輕、高科技、娛樂(lè)”的品牌形象。不到10年，三星已經(jīng)成為品牌價(jià)值超越索尼的企業(yè)。

如何理解全球化進(jìn)程

日韓企業(yè)的卓越成長(zhǎng)都得益于發(fā)展全球性品牌的策略。全球化的進(jìn)程加速了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的開放，而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費(fèi)文化的融合與趨同。尤其是本世紀(jì)以來(lái)，以運(yùn)動(dòng)和娛樂(lè)為載體、以強(qiáng)調(diào)自我和彰顯個(gè)性為主體的文化觀念，越來(lái)越成為全球性的消費(fèi)文化。這種進(jìn)程加速了全球性品牌對(duì)區(qū)域性品牌的替代。在個(gè)人消費(fèi)品領(lǐng)域，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵日益從“強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和功能”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和個(gè)性體驗(yàn)”，這種替代性更為顯著。

同時(shí)，日韓企業(yè)也都選擇美國(guó)市場(chǎng)作為提升品牌的戰(zhàn)略高地，這不僅因?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)擁有全球最大的消費(fèi)需求，更重要的是它對(duì)全球市場(chǎng)的示范作用。本田當(dāng)初決定采用自有品牌出口摩托車時(shí)，內(nèi)部也面臨爭(zhēng)論，一部分人認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)不激烈的亞洲市場(chǎng)，避開美歐的強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)，但本田宗一郎力主首先進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，把本田摩托車變成“美國(guó)人愛(ài)駕駛的摩托車”，再?gòu)拿绹?guó)這個(gè)品牌制高點(diǎn)俯沖向其他市場(chǎng)。索尼和三星也是首先把營(yíng)銷資源投放在美國(guó)，在美國(guó)確立了高端品牌形象，進(jìn)而席卷全球市場(chǎng)。

此間的道理容易理解，全球化在二戰(zhàn)之后帶有明顯的美國(guó)印記。全球化浪潮最早表現(xiàn)為“經(jīng)濟(jì)的全球化”，主要是美國(guó)向全球其他區(qū)域輸出產(chǎn)品、技術(shù)、資本和品牌。此后，從“經(jīng)濟(jì)的全球化”向“文化的全球化”的發(fā)展過(guò)程中，也是美國(guó)文化占有強(qiáng)勢(shì)地位，以可口可樂(lè)、耐克、麥當(dāng)勞、NBA和好萊塢為代表的美國(guó)品牌，一直以美國(guó)式的生活方式和消費(fèi)觀念吸引消費(fèi)者。很多人把21世紀(jì)之前的全球化稱為“全球的美國(guó)化”，就是基于這個(gè)原因。三星的品牌營(yíng)銷過(guò)程中，選擇了美國(guó)市場(chǎng)作為發(fā)力點(diǎn)，以運(yùn)動(dòng)和娛樂(lè)為載體，有效利用了奧運(yùn)會(huì)這樣的體育賽事、世界電子競(jìng)技大賽這樣的網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)活動(dòng)、黑客帝國(guó)這樣的好萊塢影片，這顯示了他們對(duì)全球化進(jìn)程的理解。

本土企業(yè)的全球化誤區(qū)

本土企業(yè)的發(fā)展得益于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)律，先是紡織品，然后是家電制造業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，幫助中國(guó)企業(yè)獲取了第一桶金，中國(guó)第一代明星企業(yè)海爾、聯(lián)想、TCL、格蘭仕等的成長(zhǎng)都是如此。這些企業(yè)也經(jīng)歷了發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)——OEM出口——以白有品牌進(jìn)入海外市場(chǎng)的進(jìn)程，卻始終沒(méi)能發(fā)展成全球性品牌，自然無(wú)法成為全球一流企業(yè)。反思下來(lái)，大體有兩個(gè)誤區(qū)是較為致命的。

第一，我們的企業(yè)有著較為頑固的“制造立企”的思維。本土企業(yè)的發(fā)展都來(lái)自早期的大規(guī)模制造帶來(lái)的低成本，然后以低價(jià)格獲得較多的市場(chǎng)份額。成功往往使人迷惑，我們誤以為自己是天然的制造大國(guó)，并一度欣喜于本土企業(yè)打退了日本家電、美國(guó)手機(jī)。我們忽視了低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來(lái)源是資源的低計(jì)價(jià)甚至不計(jì)價(jià)，而這種競(jìng)爭(zhēng)是不可能長(zhǎng)期持續(xù)的。

等到貿(mào)易摩擦、資源匱乏、本幣升值、勞動(dòng)力價(jià)格增長(zhǎng)相繼來(lái)到的時(shí)候，本土企業(yè)先是指望國(guó)家層面的談判，浪費(fèi)了3年時(shí)光后，也開始向越南、泰國(guó)、柬埔寨、印尼以及波羅的海國(guó)家轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，以期利用全球化的資源繼續(xù)保持制造的低成本。這種轉(zhuǎn)移是正確的，我們必須學(xué)會(huì)利用全球性資源，但僅僅轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，即便開始從單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)移，也不會(huì)從根本上改變中國(guó)企業(yè)的地位。全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果不能建立品牌，就無(wú)法擺脫經(jīng)營(yíng)模式上的困境：低價(jià)格自然是低利潤(rùn)，低利潤(rùn)自然無(wú)法多投入，只好繼續(xù)低價(jià)格，陷入惡性循環(huán)，一旦資源價(jià)格增長(zhǎng)，本土企業(yè)將面臨全面困境。

第二，對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)注度匱乏，沒(méi)有認(rèn)清只有利用產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)才有可能建立全球性品牌。品牌建設(shè)必須依賴于一流的產(chǎn)品，而要在產(chǎn)品上挑戰(zhàn)美國(guó)、歐洲以及日本企業(yè)，必須依靠產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)，使我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處在同一個(gè)起點(diǎn)，進(jìn)而伺機(jī)超越。

索尼、松下等企業(yè)抓住了電子產(chǎn)業(yè)從電子管向晶體管升級(jí)的機(jī)會(huì)，利用0EM生產(chǎn)電子管產(chǎn)品過(guò)程中積累的生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)技術(shù)，在晶體管產(chǎn)品上一舉超越；豐田、本田等產(chǎn)業(yè)，抓住了汽車產(chǎn)業(yè)因石油價(jià)格上漲帶來(lái)的從高耗能向低耗能產(chǎn)品升級(jí)的機(jī)會(huì)；三星則捕捉到了消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)從模擬向數(shù)碼升級(jí)過(guò)程中的機(jī)會(huì)。

但中國(guó)本土領(lǐng)袖企業(yè)的海外品牌發(fā)展之路，似乎較少考慮到產(chǎn)業(yè)升級(jí)的問(wèn)題。TCL收購(gòu)了湯姆遜淘汰的傳統(tǒng)彩電制造產(chǎn)能，聯(lián)想收購(gòu)了IBM淘汰的傳統(tǒng)電腦制造產(chǎn)能，海爾盡管不斷產(chǎn)生創(chuàng)新，但我們還是聽厭了洗地瓜的洗衣機(jī)、小小神童洗衣機(jī)、雙動(dòng)力洗衣機(jī)這些概念——不是說(shuō)這些不值得尊敬，而是不抓住大的產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)，僅憑這些小技，無(wú)法成就一個(gè)全球性品牌，無(wú)法培育出一個(gè)真正有全球競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)袖企業(yè)。

建立全球性品牌，機(jī)會(huì)何在

日韓企業(yè)主動(dòng)從OEM生產(chǎn)的間接出口營(yíng)銷，轉(zhuǎn)向自有品牌的直接出口營(yíng)銷，進(jìn)而進(jìn)入全球營(yíng)銷的發(fā)展歷程，值得本土企業(yè)借鑒。全球化營(yíng)銷的典型特征是圍繞著全球性品牌建設(shè)而展開，即便企業(yè)的銷售仍然立足本土市場(chǎng)或部分海外市場(chǎng)的區(qū)域性市場(chǎng)，也要考慮建立全球性品牌來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

區(qū)域性品牌越來(lái)越可能被局限于專業(yè)性細(xì)分市場(chǎng)，而無(wú)法進(jìn)入主體市場(chǎng)。運(yùn)動(dòng)服裝是全球性品牌競(jìng)爭(zhēng)最激烈的領(lǐng)域，李寧仍能與耐克、阿迪達(dá)斯抗衡，即是順應(yīng)發(fā)展全球性品牌的趨勢(shì)。盡管李寧的產(chǎn)品仍然以本土銷售為主，卻越來(lái)越多地聘請(qǐng)有全球影響力的體育明星作為品牌代言人，盡管品牌形象還帶有“土”的痕跡，但已經(jīng)邁出了第一步，也有機(jī)會(huì)做得更好。但李寧若想實(shí)現(xiàn)全球一流企業(yè)的愿景，仍需要走向美國(guó)或歐洲市場(chǎng)，真正把品牌發(fā)展成全球性的。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，美國(guó)或歐洲仍然對(duì)其他市場(chǎng)有示范和輻射效應(yīng)，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個(gè)制高點(diǎn)。

建立全球性品牌，不可能僅僅依靠大規(guī)模的廣告宣傳策略。聯(lián)想盡管也加入了奧運(yùn)贊助商TOP10群體，但顯然沒(méi)有得到與三星等同的收獲。美國(guó)或歐洲市場(chǎng)的消費(fèi)觀念相對(duì)成熟，單純宣傳活動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響很有限，類似聯(lián)想從Thinkpad延伸出Ideapad這樣的方法顯得過(guò)于簡(jiǎn)單。三星的成功源于系統(tǒng)的營(yíng)銷計(jì)劃，其中很重要的一點(diǎn)是捕捉到消費(fèi)電子從模擬技術(shù)向數(shù)碼技術(shù)升級(jí)的機(jī)會(huì)，把品牌附著在CDMA手機(jī)等載體上實(shí)施整體傳播。

本土企業(yè)不可能依賴現(xiàn)有產(chǎn)品實(shí)施突圍，必須尋找產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)。在個(gè)人消費(fèi)品領(lǐng)域，除了技術(shù)層面，還有一條途徑可以獲得產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)，就是滿足消費(fèi)者體驗(yàn)?！绑w驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”的概念日益被重視，所謂體驗(yàn)，指的是企業(yè)以產(chǎn)品為道具，圍繞消費(fèi)者創(chuàng)造出值得其回憶的活動(dòng)和消費(fèi)過(guò)程。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)涵，它更關(guān)注消費(fèi)者的個(gè)性化需求。蘋果品牌通過(guò)iPod和iPhone再度輝煌，為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)作了最好的注釋。

工業(yè)品市場(chǎng)與個(gè)人消費(fèi)品市場(chǎng)有一些差別。工業(yè)品市場(chǎng)仍然是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，它的產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)更多來(lái)源于應(yīng)用型技術(shù)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)滿足不同客戶的個(gè)性化需求。在這個(gè)領(lǐng)域，并不需要先在美國(guó)或歐洲市場(chǎng)搶占品牌位勢(shì)，完全可以順應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的逐漸開放，由易入難，漸次進(jìn)入，優(yōu)先抓住東南亞、中亞和非洲市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。類似華為，其走向海外的過(guò)程是先到東南亞和非洲，再到歐洲，然后是美國(guó)。三一重工也開始從本土市場(chǎng)走向海外，華為的道路對(duì)其有一定的借鑒意義。但最終，本土企業(yè)若想成就全球性一流品牌，美國(guó)和歐洲市場(chǎng)肯定不能避開，畢竟最大的市場(chǎng)在那里。

(作者為中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士，北京邁普生企業(yè)成長(zhǎng)研究中心合伙人)