在微利時(shí)代，維持大量生產(chǎn)方式的關(guān)鍵就是控制存貨，包括控制各環(huán)節(jié)的存貨?？刂拼尕浀幕舅悸泛褪侄?，就是提高響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度。營(yíng)銷體系的運(yùn)行，包括營(yíng)銷策略職能、市場(chǎng)策劃職能和分銷管理職能，必須圍繞著提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度展開，并有效地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部縮短價(jià)值創(chuàng)造過程的周期，以及提高各環(huán)節(jié)的同步作業(yè)程度。

從控制存貨中“走出來”

所謂“微利時(shí)代”，指的是自由競(jìng)爭(zhēng)走向寡頭壟斷過程中的特殊時(shí)期。隨著市場(chǎng)集中度的不斷提高，諸多企業(yè)倒閉，百戰(zhàn)余生的企業(yè)借助于兼并手段不斷擴(kuò)張，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。競(jìng)爭(zhēng)的勝出，依賴于存貨控制能力，像ZARA那樣，歷經(jīng)30年從減少各環(huán)節(jié)存貨的努力中，逐漸形成新的盈利模式。

存貨變現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)諸多競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，像電腦、家電、食品、飲料、服裝、家具和醫(yī)藥等，正處在微利時(shí)代，行業(yè)中的任何企業(yè)，都不可能依靠擴(kuò)大規(guī)模保持盈利水平。相反，繼續(xù)外延擴(kuò)張，必然的后果是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，邊際利潤(rùn)趨向于“零”乃至“負(fù)值”。實(shí)際情況也確實(shí)如此，諸多大企業(yè)的盈利能力可謂“九牛一毛”。

導(dǎo)致企業(yè)微利的內(nèi)在原因，是存貨貶值和變現(xiàn)損失急劇增大，又稱“作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本”急劇上升。一般而言，一臺(tái)彩電2000元，積壓一年“作業(yè)成本”(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)會(huì)增加25％，一年后錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)導(dǎo)致的“機(jī)會(huì)成本”以及促銷費(fèi)用的投入又會(huì)增加25％，兩者相加為1000元。這只是一個(gè)環(huán)節(jié)存貨損失，即彩電或產(chǎn)成品的損失，還不包括各環(huán)節(jié)的存貨損失，如原輔料或中間在制品的壅塞風(fēng)險(xiǎn)。只要前端銷售受阻，流程的速度就會(huì)減慢，生產(chǎn)的效能難以發(fā)揮，各環(huán)節(jié)存貨會(huì)急劇增加。對(duì)一個(gè)年產(chǎn)900萬(wàn)臺(tái)彩電的企業(yè)來說，如果一年積壓10％的產(chǎn)量，直接損失就超過9億元。

面對(duì)這種系統(tǒng)失效或系統(tǒng)干擾，諸多企業(yè)的應(yīng)對(duì)往往不得要領(lǐng)：沒有在縮短供貨周期和各環(huán)節(jié)同步作業(yè)上下工夫，或者說沒有在“速度”上下工夫，沒有依靠響應(yīng)市場(chǎng)的速度來維持供求平衡，維持盈利能力，而是一味地追求“規(guī)模”，企圖通過擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大現(xiàn)金流量，維持成本費(fèi)用開支，維持企業(yè)生存，等待奇跡發(fā)生。但等待不是出路，奇跡也不會(huì)發(fā)生，只會(huì)加劇存貨上的麻煩，淪落為一個(gè)“現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)”。

為了維持現(xiàn)金流量，緩解存貨壓力，企業(yè)往往采取“產(chǎn)品多元化”和“銷售全國(guó)化”策略——開發(fā)更多種類的產(chǎn)品，招聘更多的人，到更遠(yuǎn)的地方尋找更多的銷售機(jī)會(huì)。整個(gè)過程看上去很熱鬧，實(shí)際上卻加劇失效的過程，威脅著企業(yè)的生存，使企業(yè)背離了2/8法則，從“精耕細(xì)作”走向“廣種薄收”，單客銷售收入和人均銷售收入迅速下降，人員工資和人均非工資性開支驟然上升。

“產(chǎn)品多元化”和“銷售全國(guó)化”，必須建立在“短周期、高頻次”的供貨能力和補(bǔ)貨方式的基礎(chǔ)上。否則，徒然增加管理上的復(fù)雜性，會(huì)使管理體系變得更加脆弱，弄不好會(huì)喪失走出困境的機(jī)會(huì)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)變成“你死我活”的殺戮時(shí)，所有企業(yè)都會(huì)不惜一切代價(jià)，包括跌破成本價(jià)謀求存貨變現(xiàn)，依靠可支配資源相互絞殺，這在諸多行業(yè)已經(jīng)成為事實(shí)。

控制存貨的辦法

有些企業(yè)企圖依靠市場(chǎng)預(yù)測(cè)技術(shù)，來規(guī)避存貨風(fēng)險(xiǎn)，減免存貨變現(xiàn)損失。他們相信，未來存在于現(xiàn)實(shí)的規(guī)律之中，通過統(tǒng)計(jì)分析，可以預(yù)測(cè)未來可能的需求結(jié)構(gòu)，包括需求品種、數(shù)量、價(jià)格、時(shí)間和地點(diǎn)；相信通過預(yù)測(cè)可以有效地安排投入，控制各環(huán)節(jié)存貨，確?！吧a(chǎn)期量”和“銷售期量”的一致性，確保產(chǎn)銷在“周期和數(shù)量”上的均衡。

可是事實(shí)不是這樣。早在上世紀(jì)90年代后期，就有人對(duì)企業(yè)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)做過分析，得出的結(jié)論是，微利時(shí)代的任何企業(yè)，都無(wú)法依靠預(yù)測(cè)技術(shù)控制存貨，使供貨偏差落在可控的范圍，證據(jù)是“方差”不穩(wěn)定，幾乎每過15天變一次，來不及建立預(yù)測(cè)模型。證據(jù)背后的事實(shí)是，隨著品牌集中度的逐漸提高，企業(yè)的自由創(chuàng)新意志以及調(diào)動(dòng)資源展開廝殺的能力逐漸增強(qiáng)，沒有企業(yè)能夠確定未來會(huì)有多少需求發(fā)生在自己的產(chǎn)品上。這正好應(yīng)驗(yàn)了預(yù)測(cè)技術(shù)上的一句老話：凡是個(gè)人意志可以自由介入的地方，事情往往變得不可預(yù)見。

控制存貨的唯一選擇，就是提高響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的速度，依靠“時(shí)間”上的快速響應(yīng)，減免“空間”上的供貨偏差，即實(shí)現(xiàn)“時(shí)空轉(zhuǎn)換”。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，未來究竟能夠在哪些銷售區(qū)域、銷售什么產(chǎn)品、銷售多少產(chǎn)品，是不確定的。企業(yè)的供貨周期越長(zhǎng)，響應(yīng)市場(chǎng)的速度越慢，預(yù)見性越低，產(chǎn)銷的偏差越大，就會(huì)積壓或斷貨。比如在家電行業(yè)，超過15天，預(yù)見性陡然下降。而產(chǎn)銷偏差一旦超出計(jì)劃修正能力，就必須加大降價(jià)促銷的力度，消除存貨變現(xiàn)的壓力，減免存貨貶值的風(fēng)險(xiǎn)，確保現(xiàn)金流量的增長(zhǎng)，由此導(dǎo)致虧損或潛虧——這就是中國(guó)諸多大企業(yè)不掙錢或掙不到現(xiàn)錢的原因。

依靠“時(shí)空轉(zhuǎn)換”來解決存貨風(fēng)險(xiǎn)，表明企業(yè)的盈利模式需要轉(zhuǎn)換，從“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“速度經(jīng)濟(jì)”；表明企業(yè)可以從控制存貨入手，轉(zhuǎn)向基于“速度經(jīng)濟(jì)”的盈利模式。所謂“速度經(jīng)濟(jì)”，就是縮短產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造過程的時(shí)間或周期，按照實(shí)際需求供貨，減免各環(huán)節(jié)的存貨，減免存貨變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)或損失。

供貨速度的快慢或周期的長(zhǎng)短，取決于價(jià)值創(chuàng)造過程各環(huán)節(jié)的“通過能力”。通過能力越強(qiáng)，加工對(duì)象“通過”各環(huán)節(jié)所需要的時(shí)間就越少，單位時(shí)問通過的數(shù)量就越多。因此，速度是規(guī)模的本質(zhì)，速度起不來，規(guī)模上不去；規(guī)模上去后但速度起不來，則是災(zāi)難。有鑒于此，西班牙的服裝品牌ZARA把盈利模式建立在“速度經(jīng)濟(jì)”之上，又稱“快速價(jià)值鏈”模式。

另外，供貨速度還取決于“整體通過能力”，取決于各環(huán)節(jié)通過能力的一致性，也稱“同步通過能力”。好比道路交通，暢通與否往往取決于各路段同步通過車輛的能力，同步通過的一致性越好，道路秩序就越好，通過的車輛就越多。

ZARA模式的優(yōu)勢(shì)

2003年，ZARA做到60億歐元的銷售規(guī)模，相當(dāng)于600億元人民幣，扣除消費(fèi)水平的因素其規(guī)模也在300億元人民幣以上，平均售價(jià)85％，存貨10％?！捌骄蹆r(jià)”是指打折程度，“存貨”是指賣剩下的數(shù)量，這是服裝行業(yè)的兩個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。ZARA在這兩個(gè)指標(biāo)的數(shù)值上表現(xiàn)很好，表明其商業(yè)盈利模式還有潛力，還能繼續(xù)保持盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

相比之下，歐洲其他一線大眾品牌，做到20億歐元后產(chǎn)銷規(guī)模就到盡頭了，平均售價(jià)65％，存貨20％。繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模的結(jié)果，要么毀掉品牌，要么掙一堆存貨。所幸的是，這些歐洲企業(yè)看明白了ZARA模式中的門道，翻然醒悟，走上了以“速度代替規(guī)模”的道路?？墒牵袊?guó)的諸多服裝品牌至今依然沒有覺悟，規(guī)模做到5億元人民幣已經(jīng)撞頂，平均售價(jià)65％，存貨15％，卻繼續(xù)沿著過去成功的思路前進(jìn)，依靠產(chǎn)品的多元化和銷售的全國(guó)化盲目擴(kuò)張規(guī)模。

ZARA把“速度”當(dāng)做本質(zhì)，圍繞著速度或通過各環(huán)節(jié)的能力，謀求整體效益、謀求持續(xù)成長(zhǎng)。ZARA的產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)、生產(chǎn)、全球各地的服裝店上架銷售，全過程只需要15天時(shí)間，其中的配送速度是24小時(shí)到達(dá)歐洲、48小時(shí)到達(dá)美國(guó)、72小時(shí)到達(dá)上海和日本的各個(gè)門店。隨著貨物流通速度和數(shù)量的提高，資金周轉(zhuǎn)速度的加快，盈利空間加大，為提高產(chǎn)品性價(jià)比和加快產(chǎn)品更新速度創(chuàng)造條件，進(jìn)而帶動(dòng)終端出貨速度，降低各環(huán)節(jié)的存貨水平和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，形成良性循環(huán)。比如，ZARA依靠快速供貨的能力，以及控制存貨的能力，制定“限時(shí)銷售”的營(yíng)銷策略，即貨品上架后2～3周，無(wú)論銷多銷少一律撤拒換上新品，以此吸引消費(fèi)者不斷光顧門店，使之產(chǎn)生即時(shí)購(gòu)買的沖動(dòng)和緊迫感，使銷貨速度快上加快。據(jù)說ZARA門店的主顧，每年人均光顧17次，而其他品牌店只有4次。

國(guó)內(nèi)服裝品牌企業(yè)，錯(cuò)把規(guī)模當(dāng)本質(zhì)，唱著“做強(qiáng)必先做大”的歌謠失去速度意識(shí)，缺乏提速意愿，從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品上柜銷售，至少需要45天，補(bǔ)一次訂單就需要30天以上。如果沒有現(xiàn)存的面輔料，需要拉動(dòng)采購(gòu)程序，時(shí)間就更長(zhǎng)，往往趕不上當(dāng)季銷售，只能作罷丟掉銷售機(jī)會(huì)。所以，各品牌企業(yè)只能提前設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，俗稱“反季生產(chǎn)”；對(duì)經(jīng)銷商而言，需要“反季訂貨”，反季備足貨源，一般需要提前兩個(gè)季度確定產(chǎn)銷計(jì)劃及購(gòu)銷協(xié)議，供貨偏差可想而知。在這種狀況下，產(chǎn)銷規(guī)模越大越麻煩，一腳踏空全盤皆輸。

為了躲避災(zāi)難性后果，諸多品牌企業(yè)往往會(huì)設(shè)法轉(zhuǎn)嫁危機(jī)，俗稱“貨物移庫(kù)”——使過剩貨物從“供應(yīng)商庫(kù)”移向“經(jīng)銷商庫(kù)”。基本手段就是，在事先約定的購(gòu)銷協(xié)議基礎(chǔ)上，通過調(diào)整價(jià)格和利益關(guān)系，達(dá)到向經(jīng)銷商壓貨的目的。經(jīng)銷商為了避免倒閉，只能保本甩賣、殺價(jià)拋售。如此，慘淡經(jīng)營(yíng)建立起來的企業(yè)品牌，連同經(jīng)銷門店網(wǎng)絡(luò)，毀于一旦，且鮮有東山再起的機(jī)會(huì)。背離速度的任何規(guī)模擴(kuò)張，都會(huì)引發(fā)存貨麻煩，壓垮品牌企業(yè)及其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是國(guó)產(chǎn)品牌不能做大的根本原因。

培育“速度經(jīng)濟(jì)”模式

高德拉特在《目標(biāo)》一書中指出，對(duì)一個(gè)管理者來說，最要緊的是明確選什么事情做、這件事情的方向是什么，以及如何去做這件事情。企業(yè)在轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟(jì)模式過程中，最要緊的是出貨盡可能的快，支持出貨所需要的各環(huán)節(jié)存貨盡可能少，使存貨轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲐浰枰倪\(yùn)營(yíng)費(fèi)用盡可能低。這樣，才能滿足財(cái)務(wù)上的要求，即利潤(rùn)、資金利潤(rùn)率和現(xiàn)金流量；才能贏得時(shí)間和空間，從容應(yīng)對(duì)環(huán)境中的不確定性；才能像豐田公司和ZARA那樣，完成從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向速度經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化，構(gòu)建“基于快速價(jià)值鏈”的盈利模式。

加快出貨速度

在頻繁降價(jià)促銷和更新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，存貨不是資產(chǎn)，也不是財(cái)富，而是負(fù)債，是成本的主要驅(qū)動(dòng)因素，并驅(qū)動(dòng)著企業(yè)走向衰退。企業(yè)——無(wú)論供應(yīng)商還是經(jīng)銷商——盈利的秘訣就是“流水不腐，戶樞不蠹”，加快周轉(zhuǎn)速度，使貨物快速流轉(zhuǎn)起來并維持這個(gè)過程。

任何企業(yè)都都可以幫助經(jīng)銷商提高認(rèn)識(shí)，加快終端門店的出貨速度。關(guān)鍵在于，強(qiáng)化區(qū)域化分銷管理的職能，促使經(jīng)銷商改變觀念，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，著眼于共享價(jià)值鏈，放棄一事一議、追逐單件毛利的習(xí)性。幫助經(jīng)銷商提高認(rèn)識(shí)，相信只有強(qiáng)化終端拉力，才能拉動(dòng)整條價(jià)值鏈，才能分享價(jià)值鏈快速運(yùn)轉(zhuǎn)的好處。好比一根繩索，向前運(yùn)動(dòng)的速度取決于“前端拉力”，而不是“后端推力”。

加強(qiáng)分銷管理職能的重點(diǎn)是，與經(jīng)銷商共享企業(yè)的供貨信息和市場(chǎng)的需求信息，依據(jù)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，以及預(yù)期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和滿意的產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商形成“需求計(jì)劃”，并說服經(jīng)銷商圍繞著分銷、助銷和促銷，加強(qiáng)資源的配置和人員的投入，包括擴(kuò)大門店的覆蓋率、擴(kuò)大貨架的陳列面積、改善貨架的位置、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)和生動(dòng)化，以及強(qiáng)化賣場(chǎng)的客情關(guān)系等，有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)和利益。

對(duì)分銷管理平臺(tái)或分公司來說，經(jīng)銷商的“需求計(jì)劃”只是一種承諾，不會(huì)自然兌現(xiàn)，需要管理行為的介入，對(duì)需求計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行管理。具體方法就是，責(zé)成分銷管理人員，制定經(jīng)銷商巡訪計(jì)劃，檢查每日銷售情況，研究分銷、助銷和促銷工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析問題，幫助經(jīng)銷商改進(jìn)。分銷管理平臺(tái)的主管，必須跟進(jìn)分銷管理隊(duì)伍的巡訪工作，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)工作日?qǐng)?bào)進(jìn)行深入分析和研究，形成市場(chǎng)專業(yè)知識(shí)和分銷管理知識(shí)，包括完善策略舉措和健全管理規(guī)范，以共享知識(shí)的方式，激勵(lì)分銷管理人員，改善分銷價(jià)值鏈的管理。

隨著分銷管理職能的逐漸強(qiáng)化，營(yíng)銷中心總部就有機(jī)會(huì)研究目標(biāo)消費(fèi)群的特性和需求模式，精簡(jiǎn)產(chǎn)品系列或調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合策略，以及相應(yīng)的推廣方案，指導(dǎo)各銷區(qū)與經(jīng)銷商簽訂長(zhǎng)期(年度)購(gòu)銷協(xié)議，并在長(zhǎng)期(年度)購(gòu)銷協(xié)議框架內(nèi)，結(jié)合產(chǎn)品組合策略、實(shí)際銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果，幫助經(jīng)銷商制定短期(季度)需求計(jì)劃，以及把短期(季度)需求計(jì)劃分解為13個(gè)周的“周需求計(jì)劃”。區(qū)域分銷管理平臺(tái)依據(jù)“周需求計(jì)劃”，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理，形成“短周期”的分銷管理能力。

13周的“周需求計(jì)劃”，表達(dá)的是未來13個(gè)周的需求分布，包括各周的產(chǎn)品數(shù)量和品種結(jié)構(gòu)。當(dāng)?shù)?周計(jì)劃實(shí)施后，分銷管理人員要實(shí)時(shí)跟蹤，幫助經(jīng)銷商逐次修正第2周至第13周計(jì)劃，并生成第14周計(jì)劃，使各周計(jì)劃聯(lián)動(dòng)。依靠各周計(jì)劃聯(lián)動(dòng)，滾動(dòng)修正偏差，持續(xù)保持供求平衡，支持快速出貨；依靠快速出貨，為增大現(xiàn)金流量作貢獻(xiàn)。

減少環(huán)節(jié)存貨

有了各區(qū)域的穩(wěn)定出貨能力，以及“短周期”分銷管理能力，營(yíng)銷中心總部就可以依據(jù)上年度實(shí)際銷售數(shù)據(jù)、各地經(jīng)銷商的需求意向、未來的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、整體營(yíng)銷策略及產(chǎn)品組合策略，形成“年度總體需求計(jì)劃”。生產(chǎn)中心及采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)部門，按照總體需求計(jì)劃的要求，生成“年度總體供應(yīng)計(jì)劃”，再經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局決策，形成“全資源配置計(jì)劃”，包括對(duì)各部門投入產(chǎn)出的能力進(jìn)行分析，并依據(jù)整體平衡的要求對(duì)各部門配置資源，使采購(gòu)能力、生產(chǎn)能力和分銷能力相互匹配，確保供求計(jì)劃的銜接和平衡。

全資源配置計(jì)劃的核心思想，就是按照市場(chǎng)的客觀需求配置資源，提高通過能力和出貨速度。營(yíng)銷中心和生產(chǎn)中心依據(jù)配置計(jì)劃，制定階段性的策略和舉措，消除工作流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，或縮短薄弱環(huán)節(jié)滯留的時(shí)間，使各環(huán)節(jié)的“通過能力”匹配起來。

把企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程各環(huán)節(jié)的“通過能力”協(xié)調(diào)起來只是基礎(chǔ)，還需要相應(yīng)的手段和方法，使“外部供應(yīng)鏈、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、生產(chǎn)作業(yè)、分銷鏈和物流”保持同步作業(yè)。豐田公司大野耐一當(dāng)年在“生產(chǎn)作業(yè)”領(lǐng)域，采用“節(jié)拍”的概念，把各工序銜接起來，建立同步作業(yè)的“物理流程”；然后采用“看板”的方法，拉動(dòng)“加工對(duì)象”依次通過各工序，使“加工對(duì)象”在“物理流程”上，按照市場(chǎng)需求或?qū)嶋H出貨能力，有節(jié)奏地流動(dòng)起來，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式(JIT)。

ZARA的做法是，設(shè)專人對(duì)各流程、各環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)跟蹤，追蹤訂單處理、物料采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)、外協(xié)加工、物流配送等作業(yè)流程，檢查各環(huán)節(jié)同步作業(yè)情況和時(shí)間進(jìn)度，直至貨物抵達(dá)門店、上柜銷售為止。ZARA的理念是，控制價(jià)值鏈所有的環(huán)節(jié)和可能發(fā)生的變數(shù)，直到產(chǎn)品被顧客買走。

一般而言，實(shí)時(shí)跟蹤需要“集成的周計(jì)劃(SOP)”作為基礎(chǔ)，需要各部門、各作業(yè)流程“周計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)”作為基礎(chǔ)。周計(jì)劃的形成，是從銷售端開始，由營(yíng)銷中心把銷售終端的“年度總體需求計(jì)劃”轉(zhuǎn)化為全年1～52個(gè)周的“周銷售計(jì)劃”；然后幫助采購(gòu)中心和生產(chǎn)中心制定類似的1～52個(gè)周的“周供應(yīng)計(jì)劃”；各部門再進(jìn)一步依據(jù)各作業(yè)流程的投入產(chǎn)出周期，安排各項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。當(dāng)銷售端供求發(fā)生偏差，則滾動(dòng)修正各部門周計(jì)劃，以及修正各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)程，減免各環(huán)節(jié)的存貨。

降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用

這里講的“運(yùn)營(yíng)費(fèi)用”，是指存貨變現(xiàn)的費(fèi)用，或者說使“存貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺鲐洝彼枰馁M(fèi)用。企業(yè)絕大多數(shù)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是由“成品結(jié)構(gòu)”偏差引起的，速度經(jīng)濟(jì)模式的最終落腳點(diǎn)，就是要依靠“短周期、高頻次”的成品供貨能力，提高響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的速度。按照豐田模式研究會(huì)主任佐佐木元的說法，就是把時(shí)間作為第一資源，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來決定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的節(jié)拍。

任何企業(yè)都無(wú)法在訂單發(fā)生后，從事設(shè)計(jì)、采購(gòu)和生產(chǎn)，做不到真正意義上的“訂單發(fā)生制”或“以銷定產(chǎn)”、“按需生產(chǎn)”。即便ZARA這樣快速的通過能力，也需要讓消費(fèi)者等上15天。企業(yè)能夠做到的是，盡可能在訂單發(fā)生后，縮短成品供貨的時(shí)間，在成品這個(gè)環(huán)節(jié)上，提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

為此，ZARA配置800名員工處理訂單，旺季增加到1200人，確保所有訂單在8小時(shí)內(nèi)履行完畢?？s短成品的制造周期，包括控制50％的產(chǎn)能，減少外協(xié)加工中“人為”變數(shù)，或減少人際交易時(shí)間。還有，縮短配送周期，建設(shè)2座60萬(wàn)平方米的配送中心，并實(shí)行24小時(shí)晝夜運(yùn)行，運(yùn)輸卡車像地鐵一樣準(zhǔn)時(shí)，貨物上車無(wú)論裝滿與否按時(shí)啟運(yùn)，盡快把產(chǎn)成品送達(dá)門店、上架銷售，減少停留、等待和轉(zhuǎn)運(yùn)的時(shí)間。概言之，根據(jù)每周的出貨速度，加大“關(guān)鍵部件組裝、產(chǎn)成品組裝和物流配送”的通過能力，俗稱一周“組裝+在途”，一周“銷售”。而傳統(tǒng)企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)資源的有效利用，卻忽略“時(shí)間”也是一種資源，不重視縮短“產(chǎn)出周期”，不鼓勵(lì)人們專心致志用最短的時(shí)間把一件事情做成。

在提高成品響應(yīng)市場(chǎng)的速度上，提高分銷管理的“周計(jì)劃”能力是至關(guān)重要的。必須把銷售計(jì)劃的周期縮短到“每周”，以減少成品組裝的“批量”，縮短組裝的“周期”。縮短成品裝配周期的首選方法，是減少每次供貨的批量，增加供貨的頻次，使供貨次數(shù)增加到每周一次。ZARA現(xiàn)在已經(jīng)能夠做到一周下單兩次，意味著現(xiàn)有的制造平臺(tái)能增加一倍的通過能力。

銷售端的“周計(jì)劃”，必須建立在“短周期”的分銷管理能力之上，包括控制各終端出貨的能力，以及實(shí)時(shí)把握銷售數(shù)據(jù)的能力。順便指出，離開了分銷管理能力，“周計(jì)劃”連同信息技術(shù)只會(huì)帶來麻煩甚至混亂。豐田公司靠“廠商結(jié)盟”的方式，獲得“穩(wěn)定出貨速度、共享出貨信息”的分銷管理能力，以及數(shù)據(jù)挖掘能力、產(chǎn)品選型能力和產(chǎn)品推介能力，加上“集成周計(jì)劃(SOP)”的能力，豐田公司可以做到提前一周乃至更多周的“備貨生產(chǎn)”，從而在滿足一定出貨速度的前提下，進(jìn)一步降低成品組裝環(huán)節(jié)的壓力。

具體而言，就是根據(jù)終端門店的實(shí)際銷售速度，以“補(bǔ)貨”方式而不是“訂貨”方式，按規(guī)劃路線和必要周期準(zhǔn)時(shí)配送到各門店。同時(shí)，修正銷售端的下一周“需求計(jì)劃”，減去本周各流通庫(kù)存，形成下周的訂貨計(jì)劃，又稱“補(bǔ)貨計(jì)劃”，向生產(chǎn)中心或豐田汽車制造公司發(fā)出訂單。所謂“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式(JIT)”，就是“在必要的時(shí)間內(nèi)，提供必要的零部件，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。

降低成品組裝的時(shí)間壓力，等于延遲了原輔料或零配件進(jìn)入成品組裝階段的時(shí)間，使“成品結(jié)構(gòu)性偏差”的難題變得容易解決。對(duì)豐田來說，只需按下周的補(bǔ)貨要求，生產(chǎn)必要數(shù)量和種類的產(chǎn)品，其余的都保持在物料或零配件狀態(tài)即可。對(duì)ZARA來說，就是使存貨處在“面料”而不是“成衣”狀態(tài)，即便在“面料”環(huán)節(jié)還有“活紗”、“死布”、“爛印花”的說法?？梢哉f，豐田模式追求的不是各環(huán)節(jié)的“零庫(kù)存”，而是修正產(chǎn)成品偏差的能力，以及調(diào)整各環(huán)節(jié)存貨偏差的能力。

降低各環(huán)節(jié)的存貨偏差或原輔料偏差，主要靠“集成周計(jì)劃(SOP)”的作用。具體而言，當(dāng)銷售系統(tǒng)確定下一周的“補(bǔ)貨計(jì)劃”后，采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，都必須同步做出響應(yīng)，修正各自的下一周“供貨計(jì)劃”，及其各項(xiàng)“作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃”，控制各環(huán)節(jié)必要的資源投入量，包括原輔料、零配件或在制品的投入。依靠各周計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)，動(dòng)態(tài)修正偏差，保持各環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出的平衡。

應(yīng)該指出，速度經(jīng)濟(jì)改變了“大規(guī)模備貨生產(chǎn)方式”——按照Z(yǔ)ARA的說法，就是先過量生產(chǎn)然后打折銷售，或創(chuàng)造市場(chǎng)把過量產(chǎn)品銷售出去——代之以“大規(guī)模定制生產(chǎn)方式”，就是依據(jù)顧客個(gè)性化需要的數(shù)量和規(guī)格進(jìn)行組裝及補(bǔ)貨。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的普及以及應(yīng)用成本的快速下降，這種有效的定制生產(chǎn)方式將變得更加普遍。這一趨勢(shì)，終將改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷觀念、策略和手段，從產(chǎn)品營(yíng)銷轉(zhuǎn)向服務(wù)營(yíng)銷，轉(zhuǎn)向不斷深化客戶的聯(lián)系，直至走進(jìn)客戶價(jià)值鏈。