營(yíng)銷經(jīng)理經(jīng)常會(huì)問的一個(gè)問題是“我們的目標(biāo)市場(chǎng)是什么?”如果把市場(chǎng)當(dāng)做靶子，營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)就好比是一把弓箭，你想要擊中的當(dāng)然是靶心，亦即目標(biāo)的中心——這個(gè)比喻使得很多企業(yè)走上一條不歸路。人們一直認(rèn)為市場(chǎng)的中心就是企業(yè)的目標(biāo)，但事實(shí)并非如此，“中間地帶”并非好的選擇。

生物學(xué)里有一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，很好地體現(xiàn)了“模糊的中間地帶”準(zhǔn)則：存一個(gè)試管里放進(jìn)兩種不同的草履蟲，過幾天回來再看，發(fā)現(xiàn)其中一種占據(jù)試管的最上端，另一種則占據(jù)最下端。海邊的藤壺也一樣，一個(gè)種類占據(jù)了高潮線，另一個(gè)種類就會(huì)爬到低潮線。

隨著時(shí)問的演進(jìn)，每個(gè)品類或市場(chǎng)都會(huì)分化成兩個(gè)不同的市場(chǎng)，一頭在低端，另一頭在高端，每個(gè)行業(yè)最應(yīng)避免的地方就是模糊的中間地帶。企業(yè)想要成功，應(yīng)該在這兩端上作選擇。

中國(guó)的營(yíng)銷人可以關(guān)注一下美國(guó)企業(yè)的情況。現(xiàn)在美國(guó)哪些行業(yè)發(fā)展有問題?汽車、百貨和航空業(yè)。這三個(gè)行業(yè)因?yàn)橥粋€(gè)原因而深陷泥沼——行業(yè)里的大企業(yè)都想對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)的中心，從而陷入了模糊的中間地帶。

汽車行業(yè)的故事

美國(guó)兩大汽車公司(通用和福特)多年來都在虧損，而且數(shù)目龐大。這兩個(gè)公司都沒有特別強(qiáng)勢(shì)的低端品牌或高端品牌。通用過去三年的銷售額為5811億美元，虧損513億；福特同期銷售額為5095億美元，虧損139億。

在汽車行業(yè)的低端，三大進(jìn)口品牌(韓國(guó)的現(xiàn)代和起亞，以及日本的馬自達(dá))成績(jī)斐然。事實(shí)上，通用汽車所有的品牌中除雪佛蘭之外，銷量都落后于現(xiàn)代。我們來看看美國(guó)市場(chǎng)2007年的汽車銷售榜：

現(xiàn)代(韓國(guó))：467009輛

龐蒂亞克(通用)：358022輛

起亞(韓國(guó))：305473輛

馬自達(dá)(日本)：296110輛

土星(通用)：240091輛

別克(通用)：185791輛

在高端市場(chǎng)上，三大進(jìn)口品牌雷克薩斯、寶馬和奔馳碩果累累，它們2007年的銷售情況如下：

雷克薩斯(日本)：329177輛

寶馬(德國(guó))：293795輛

奔馳(德國(guó))：253277輛

凱迪拉克(通用)：214726輛

林肯(通用)：131487輛

美國(guó)汽車品牌的特點(diǎn)是中間強(qiáng)勢(shì)，兩端微弱，這帶來的問題只會(huì)越來越嚴(yán)重。為什么這么說呢?市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)都是漸漸分化為兩個(gè)不同市場(chǎng)，亦即高端和低端市場(chǎng)，如果希望-利用這個(gè)趨勢(shì)，企業(yè)最好盡快進(jìn)入并推出自己的品牌，千萬不能等到市場(chǎng)發(fā)展之后再行動(dòng)，那時(shí)往往已經(jīng)為時(shí)太晚。

這對(duì)中國(guó)的汽車廠家比如奇瑞來說意味著什么呢?如果奇瑞想要成為強(qiáng)大的世界品牌，那么在做像現(xiàn)代那樣的低價(jià)車還是做像奔馳那樣的高價(jià)車的問題上，它必須作出決定。

顯然對(duì)它而言，以QQ這樣的車型從低端開始更為容易。我建議它堅(jiān)持做低端的入門級(jí)汽車并成為主導(dǎo)，以后如果有合適的時(shí)機(jī)則可以考慮在高端市場(chǎng)上推出第二個(gè)品牌，跟豐田當(dāng)年推出雷克薩斯一樣。全部車型都用一個(gè)品牌名的做法，無疑是死路一條。

百貨行業(yè)的故事

西爾斯(Sears，Roebuck andCo.，簡(jiǎn)稱Sears)的例子最近被我經(jīng)常提到，它一度是百貨行業(yè)的黃金標(biāo)準(zhǔn)，是美國(guó)最大、盈利最多的零售商，但這個(gè)具有122年歷史的公司如今麻煩連連，早已風(fēng)光不再。

2005年西爾斯并購(gòu)了Kmart，雖然它和Kmart的新東家已經(jīng)加大投入，但都無法扼制西爾斯銷售下滑的現(xiàn)狀。最近，西爾斯控股公司為重振雄風(fēng)，宣布計(jì)劃對(duì)屬下幾個(gè)公司進(jìn)行重組。

西爾斯錯(cuò)在哪里?不是別的，就因?yàn)楫?dāng)百貨行業(yè)分化為高端和低端兩個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，它選擇繼續(xù)呆在中間。低的那一端沃爾瑪和Target都獲利豐厚，Target的總收入是西爾斯的2倍，沃爾瑪更是超過10倍之多。2007年，西爾斯銷售額為334億美元，Target是634億美元，沃爾瑪是3390億美元；高的那一端，高端精品百貨諾斯通(Nordstrom)和薩克斯第五大道(saks Fifth Avenue)也發(fā)展迅速。

請(qǐng)注意，高端和低端都沒有必要去吸引所有顧客。西爾斯本來應(yīng)該做的是什么?邏輯在這里建議西爾斯本應(yīng)順應(yīng)市場(chǎng)的分化，往高端或低端的其中一個(gè)方向轉(zhuǎn)變，但這種營(yíng)銷思維方式對(duì)于其管理層而言顯然難以接受。

一旦在消費(fèi)者心智中占據(jù)了強(qiáng)大的定位，想要改變這個(gè)定位幾乎沒有可能。大部分營(yíng)銷問題的解決方案通常都會(huì)歸結(jié)到一個(gè)詞：聚焦。

西爾斯本應(yīng)縮小焦點(diǎn)，成為專家。它曾經(jīng)是美國(guó)大型工具銷售的領(lǐng)導(dǎo)者，占有41％的市場(chǎng)份額。隨后勞氏(Lowe’s)和家得寶(TheHome Depot)在工具銷售領(lǐng)域里各領(lǐng)風(fēng)騷，西爾斯的份額直線下降。西爾斯以19億美元購(gòu)得服裝品牌LordsEnds，希望能通過增強(qiáng)本身比較弱勢(shì)的領(lǐng)域(服裝和軟性消費(fèi)品)來挽回頹勢(shì)，但這一步棋又錯(cuò)了——它本應(yīng)該退回到它的強(qiáng)項(xiàng)，也就是硬性消費(fèi)品上。西爾斯這方面的強(qiáng)勢(shì)品牌有Kenmore、Craftsman和Diehard。

航空業(yè)的故事

美國(guó)主要航空公司做過的嘗試和承受的苦難已眾所周知。這些公司的管理層顯然非常喜歡“為人人服務(wù)”的概念，因?yàn)樗軐⑹袌?chǎng)份額最大化，至少理論上是這樣。

而營(yíng)銷人有不一樣的觀點(diǎn)，取悅所有人最終只會(huì)導(dǎo)致自己面目全非。如果一家餐廳設(shè)有頭等區(qū)、商務(wù)區(qū)和經(jīng)濟(jì)區(qū)，并分別配上不同的菜單和服務(wù)生，你們說這家餐廳能有多成功呢?它到底想在消費(fèi)者心智中擁有什么樣的定位，是高級(jí)餐廳還是大排檔，或者是高不成低不就的中間?

餐廳的空中版本也是同樣道理。走低端的美國(guó)西南航空盈收良好，類似的只提供基本服務(wù)的歐洲Ryanai r和亞洲Air Asia也生意興隆。高端的私人包機(jī)市場(chǎng)行情也在上漲，而且很多航線表示有興趣只做商務(wù)艙。

新加坡航空最近宣布它將首開一條美國(guó)至亞洲中間不停站的商務(wù)航線，這個(gè)趨勢(shì)顯然將會(huì)繼續(xù)發(fā)展。長(zhǎng)期來看，我們認(rèn)為很快會(huì)有高端的航空公司品牌出現(xiàn)，這是很合理的營(yíng)銷思維方式。

中間思維和中等卡路里可樂

可口可樂和百事可樂都推出過中等卡路里可樂，百事推出的叫PepsiEdge，可口可樂的叫C2。普通可樂含有150卡路里，這種可樂只有75卡路里，每罐也只重12盎司。百事可樂認(rèn)為，這種一半加一半的產(chǎn)品能提供“口味和卡路里之間完美的平衡”。

從營(yíng)銷的觀點(diǎn)來看，這又是另一回事，成功的產(chǎn)品一般都跟完美不沾邊。想喝“百事口味”的消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)喝普通的百事，想喝“低卡路里”的也會(huì)繼續(xù)喝健怡百事(DietPepsi)，所以Pepsi Edge的市場(chǎng)到底在哪里?Pepsi Edge既不能在“口味”上勝出，也不能代表“低卡路里”，可以說是典型的“中間地帶”錯(cuò)誤。可口可樂的C2也一樣，兩個(gè)難兄難弟都是各自公司的痛。

百事宣稱有6000萬消費(fèi)者會(huì)輪著喝健怡可樂和普通可樂，這也許沒錯(cuò)，但也有上百萬的消費(fèi)者輪著喝咖啡和茶，這不意味著叫“咖啡茶”的產(chǎn)品會(huì)成功。這已經(jīng)是百事可樂第二次犯同樣的錯(cuò)誤了，之前它推出過一個(gè)中等卡路里可樂但沒有成功，時(shí)間是在1975年，產(chǎn)品叫做Pepsi’Light。

“中間地帶”的錯(cuò)誤層出不窮

紅葡萄酒很暢銷，白葡萄酒也賣得很好，但玫瑰紅酒就無路可走。很多葡萄酒消費(fèi)者會(huì)輪著喝紅葡萄酒和白葡萄酒，這并不意味著紅白兩色中間的玫瑰紅酒也能成功。

Ketchup是美國(guó)有名的番茄醬品牌，墨西哥也有一個(gè)很暢銷的調(diào)味品叫Salsa。事實(shí)上，幾年前Salsa在美國(guó)的銷量已經(jīng)超過Ketchup。亨氏在這種情況下怎么做呢——他們推出了Salsa口味的番茄醬，當(dāng)然又是中間模糊路線的犧牲品。

Folgers是美國(guó)最暢銷的普通型咖啡品牌，脫咖啡因咖啡也賣得很好。Folgers因此看到了一個(gè)在兩端中間的機(jī)會(huì)，推出Folgers 1/2咖啡，“一半咖啡因含量的經(jīng)典烘焙”——又一個(gè)中間型錯(cuò)誤!它注定不可能獲得多少市場(chǎng)份額。

萬寶路是高焦油香煙的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口味較淡的煙也同樣好賣，萬寶路因此希望在中間插上一腳，推出萬寶路中等焦油(Marlboro Medium)香煙。牛仔會(huì)去抽任何帶“中等”字眼的煙嗎?

高價(jià)的剃刀如Mach3和Fusion銷量驚人，可置換的低端剃刀如Bic和Good News也不輸其下，份額逐漸縮水的是走中間路線的剃刀品牌；數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)分為小巧簡(jiǎn)單、重約6盎司的傻瓜型相機(jī)，以及重達(dá)幾磅、大而復(fù)雜的單鏡頭反光相機(jī)，中間路線幾乎沒有市場(chǎng)；在手表行業(yè)，Swatch這類低端時(shí)尚手表市場(chǎng)很大，高端的昂貴手表如勞力士深受青睞，兩者之間的市場(chǎng)也不大。

服裝零售商Gap經(jīng)歷了多年的銷量下跌，幾次欲東山再起的嘗試也宣告失敗之后，這家全美最大的特色服裝零售商現(xiàn)在考慮將公司出售或?qū)⑵渲饕娜笃放艷ap、Old Navy和Banana Republic中的一個(gè)或幾個(gè)出售。

Gap又錯(cuò)在哪里?從營(yíng)銷的觀點(diǎn)來看，錯(cuò)誤出在它1994年開設(shè)的OldNavy這家目前在公司總收入中占43％的連鎖店。Old Navy風(fēng)格簡(jiǎn)單、價(jià)格低廉——概念不錯(cuò)，問題是公司已經(jīng)有一家這樣的連鎖店Gap。為了給Old Navy讓出增長(zhǎng)空間，Gap不得不往低端上面的層次移動(dòng)，也就是進(jìn)入模糊的中間地帶，麻煩由此開始。

通用汽車推出土星和雪佛蘭也犯了同樣的錯(cuò)誤。土星被打造為低價(jià)的入門級(jí)汽車，但通用已經(jīng)有了這樣的汽車——雪佛蘭，通用只能將雪佛蘭從低端往上推進(jìn)，最后雪佛蘭變成老大難品牌。

警惕陷入中間地帶

百貨業(yè)還有存貨的問題，多少的存貨量為合適?像沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)存貨有15萬件，它非常成功。Costco這樣的批發(fā)部存貨有4000件，也很成功，2007年銷售額達(dá)644億美元。歐洲的Aldi(AlbrechtDiscounts阿爾布雷特折扣店的縮寫)在它的基礎(chǔ)店里僅存有800件熱銷產(chǎn)品，年銷售量也達(dá)450億，僅在德國(guó)就占有40％的雜貨市場(chǎng)。

零售商應(yīng)該存多少商品?這個(gè)問題完全是見仁見智，但最好要么是高端，要么是低端。以美國(guó)的三大賣場(chǎng)為例：沃爾瑪聚焦低價(jià)，因此Target面向高端市場(chǎng)——它的過道寬敞、商品陳列整齊，還有設(shè)計(jì)師產(chǎn)品；Kmart既跟沃爾瑪一樣低價(jià)，又跟Target一樣有設(shè)計(jì)師產(chǎn)品(瑪莎·斯圖爾特、喬·波克斯等)，它最后破產(chǎn)了。

在一個(gè)新興市場(chǎng)最初的發(fā)展中，諸如此類的愚昧一再發(fā)生。企業(yè)熱切地推出昨天與明天之間缺失的一環(huán)——在便宜和昂貴之間，在時(shí)尚和耐用之間，在邊緣和主流之間，在年輕與年老之間。他們的座右銘是：集中兩者之精華。我的提醒是：成功的產(chǎn)品一般都跟完美不沾邊，集中兩者之精華，試圖取悅所有人往往都會(huì)步入模糊的中間地帶，最后會(huì)以失敗而告終。

[本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴(中國(guó))營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯]