主講人：陳香花

國際化成功的企業(yè)一般都先在本土市場取得了成功。只有在中國市場領(lǐng)先的企業(yè)，才有可能真正具有成長的能力。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》這本書里記錄了他采訪微軟二號人物史蒂夫·鮑默爾的一個問題。他問史蒂夫·鮑默爾：“微軟是當(dāng)今美國最重要的企業(yè)，微軟衡量力量的標(biāo)準(zhǔn)何在?環(huán)顧世界，哪個國家是當(dāng)今世界上最有力量的，為什么這么看?”史蒂夫·鮑默爾簡單地回答說：“我們衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是看一個比率——每戶擁有家庭使用電腦的數(shù)量?！笔返俜颉U默爾說微軟增長最快的地區(qū)是亞洲，韓國每戶擁有家庭電腦數(shù)量最多，日本也趕上來了，但是微軟銷得最火的卻在中國。

當(dāng)然，托馬斯·弗里德曼在講述這個故事，和我需要引用的角度有不同，但是，有一點是明確的，那就是不管技術(shù)和環(huán)境如何變化，中國成為了最重要的全球市場已是事實。

那些在全球化上表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)群體當(dāng)中，可以發(fā)現(xiàn)最為明顯的共同特征是，它們都具有強大的本土市場引領(lǐng)的能力。這些全球市場的佼佼者，首先是本土市場的佼佼者。沃爾瑪、麥當(dāng)勞、微軟、因特爾、IBM、諾基亞和三星……這個名單可以一直延伸，因為各個行業(yè)都有全球領(lǐng)先的企業(yè)，很多人從不同的角度來分析，這些全球領(lǐng)先的企業(yè)成功關(guān)鍵要素是什么?這也是我愿意思考的問題，隨著對于這些企業(yè)深入的理解，我們可以看到一些共性的東西。其中之一就是這些企業(yè)具有“市場集群”的能力，全球化的企業(yè)因為能夠定位產(chǎn)品或進(jìn)行區(qū)域競爭，也更有能力通過顧客成長獲取優(yōu)勢。宏基的創(chuàng)始人施振榮曾經(jīng)說過他成功的原因是保持“兩只活眼”，一只眼看內(nèi)，一只眼看外。事實上跨國企業(yè)正是由于在多個市場具有形成市場話語權(quán)的能力，確保自己在戰(zhàn)略區(qū)域的絕對區(qū)位優(yōu)勢。

宏基的困境

可以說宏基系企業(yè)是華人企業(yè)中的國際化先驅(qū)，在施振榮的領(lǐng)導(dǎo)下，宏基公司用了28年的時間從一個制造商轉(zhuǎn)型為擁有國際品牌的個人電腦商，施振榮的微笑曲線在IT業(yè)里路人皆知。后來宏基二次創(chuàng)業(yè)，一分為三，希望借此可以實現(xiàn)全球化，并締造自己的品牌。其中，拆分出去的明基公司收購西門子手機業(yè)務(wù)，希望將自有品牌的手機業(yè)務(wù)做大，然而隨著這一收購戰(zhàn)略失敗，明基再次回到代工戰(zhàn)略。

當(dāng)時的宏基和今天的聯(lián)想一樣，它受益于亞洲新興市場的繁榮，急于走向國際市場，宏基的思路是，通過購并快速進(jìn)入美國市場。1990年，宏基以9400萬美元購并了美國高圖斯(Altos)公司，后來的結(jié)果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價值，增強企業(yè)國際競爭能力。但是，當(dāng)購并發(fā)生之后，整個計算機產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機、迷你計算機，轉(zhuǎn)向個人計算機。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。而且，百分之百的購并方式導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，支付這些員工的費用極為高昂。1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。

可以說，在亞洲的企業(yè)中，宏基是一直堅持國際化戰(zhàn)略的，宏基在臺灣的市場很小，必須靠國際市場來支持企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)也必須有效地利用全球分工與國際資源來降低成本，提升競爭力。2000年底宏基推動第二次企業(yè)再造，提出“新經(jīng)銷運營模式”，成功地壓低庫存，結(jié)果不但降低了成本，也加速了產(chǎn)品的推陳出新，在歐洲市場打開了局面，2003年宏基在歐洲市場已經(jīng)確立了自己的領(lǐng)先地位，而此時，虧損多年的美國市場也從2002年開始扭虧為盈。

無論從代工的經(jīng)驗、技術(shù)和制造的累積，甚至品牌的歷練和銷售模式的選擇上，宏基系企業(yè)應(yīng)該都具備了國際化的能力和條件，讓宏基系企業(yè)國際化道路如此曲折的原因，是宏基沒有一個屬于自己的市場作為依托，宏基因為處在臺灣一個相對小的市場上成長起來，如果不能夠占據(jù)一個更廣大的區(qū)域市場，宏基就無法累積真正的市場經(jīng)驗，累積對顧客的深刻理解。應(yīng)該說沒能夠在中國大陸成為領(lǐng)先者，是宏基系企業(yè)無法穩(wěn)定在全球化市場持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵因素。

聯(lián)想的幸運

柳傳志一直抱有“辦一個長期的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)，領(lǐng)銜中國PC市場的公司”的信念。1997年，憑借向首次接觸電腦的用戶推出簡便易用的廉價電腦，以及競爭對手難以匹敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想終于將IBM、康柏和其他外國電腦廠商甩在身后，一躍成為中國PC市場的領(lǐng)頭羊。聯(lián)想渴望自己成為新的IBM、松下、三星。柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅定地成為一個國際大型企業(yè)。

事實上，柳傳志對于聯(lián)想的國際化早有設(shè)想。1997年，柳傳志率隊去中國臺灣考察，會晤了當(dāng)時的宏基集團總裁施振榮，但這次的臺灣之行，卻讓聯(lián)想撤回了當(dāng)時為國際化所準(zhǔn)備的全部人馬。就在那一年，宏基集團收購了得州儀器公司的個人電腦子公司。但由于難以在美國建立龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，該公司被迫將重點重新轉(zhuǎn)向了歐洲。顯然，施振榮當(dāng)時的慘淡處境無疑讓柳傳志深受觸動。

但是，聯(lián)想和宏基有著完全不同的背景條件。聯(lián)想在國內(nèi)市場的競爭力非常明顯，具有規(guī)模采購帶來的成本優(yōu)勢、渠道建設(shè)的通路優(yōu)勢、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣闊及時的優(yōu)勢、對國內(nèi)市場敏銳的觸覺和對國內(nèi)消費者心態(tài)的良好把握以及在國內(nèi)市場的品牌知名度等。細(xì)分市場、產(chǎn)品定位都是聯(lián)想的強項，聯(lián)想產(chǎn)品策略往往是競爭對手的風(fēng)向標(biāo)，惠普、戴爾等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯(lián)想變化。斥巨資收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，對于聯(lián)想來說也是一次以資金換市場的行動，對于聯(lián)想國際化有至關(guān)重要的推動作用。首先，收購IBM事件本身，對提高聯(lián)想品牌在海外的知名度就有極大促進(jìn)作用；其次，進(jìn)駐IBM海外機構(gòu)，利用IBM海外渠道，則是更重要的一步。

回到聯(lián)想國際化進(jìn)程的問題上來，毫無疑問，一年來的表現(xiàn)已經(jīng)證明了聯(lián)想在駕馭IBM這個強勢品牌方面已經(jīng)取得了初步的成功。當(dāng)初分析人士擔(dān)心的品牌價值下降、人心不穩(wěn)等問題，都沒有出現(xiàn)。在整合了原IBM的個人電腦部門之后，ThinkPad品牌并沒有下降，依然是商務(wù)人士的最愛。同時，因為供應(yīng)鏈整合等多方面的原因，聯(lián)想整體的采購等更具有競爭優(yōu)勢。

盡管有業(yè)內(nèi)人士評價認(rèn)為，聯(lián)想因2005年通過收購IBM的PC業(yè)務(wù)，目前總體處在對IBM的PC業(yè)務(wù)整合階段，使得“奧運營銷”顯得單薄和倉促。但對此，聯(lián)想集團似乎正試圖消除這一猜疑。當(dāng)聯(lián)想收購的IBM業(yè)務(wù)開始盈利后，聯(lián)想控股總裁柳傳志、聯(lián)想集團董事會主席楊元慶等高管多次在公共場合表示“我們已經(jīng)成功地完成了整合過渡階段，這個并購可以被看做是一個成功的并購”。

同時聯(lián)想公布的2007財年第一季度財報還顯示，個人電腦業(yè)務(wù)增長率在大中華區(qū)高于平均水平，在美洲區(qū)季內(nèi)增加15％，在歐洲、中東及非洲區(qū)上升22％。從全球市場來看，由于2007年，美國經(jīng)濟出現(xiàn)疲軟，投資者擔(dān)心美國這個全球最大的電腦市場一旦出現(xiàn)經(jīng)濟滑坡，技術(shù)相關(guān)開支將會隨之縮水，個人電腦類股票受到打壓。在惠普、戴爾等公司的業(yè)績受到影響的同時，2007年第四季度財報卻依然顯示：聯(lián)想第四季度凈利潤較去年同期增長2倍，聯(lián)想股票也因此逆勢大漲，這一切主要源于聯(lián)想在中國市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。

宏基和聯(lián)想兩家企業(yè)的國際化努力，收獲了不同的結(jié)果。我們不能說這就是定論，因為全球化是一個永久性的課題，所有的企業(yè)都需要持續(xù)地付出努力，但是，就現(xiàn)在的經(jīng)營結(jié)果，我們還是需要階段性總結(jié)，思考一下，整理出一個需要面對全球市場的企業(yè)所具備的基本條件是什么，進(jìn)入一個市場所需要的要素是品牌、技術(shù)、渠道，在這三個基本要素上，宏基并不遜色于聯(lián)想，甚至在某些方面超越聯(lián)想，但是，以目前的格局來看，聯(lián)想似乎更有優(yōu)勢，在我看來，兩者真正的差距來源于中國市場的業(yè)績。

柯達(dá)和富士之爭的啟示

第二次世界大戰(zhàn)后，為使日本遭受戰(zhàn)爭摧毀的工業(yè)得以重新發(fā)展，美國占領(lǐng)軍說服包括柯達(dá)在內(nèi)的大部分美國企業(yè)撤離日本，在以后40年問，富士開始逐漸發(fā)展起來，贏得了70％的國內(nèi)市場，柯達(dá)和其他歐洲企業(yè)在日本的市場僅占10％。20世紀(jì)80年代，富士開始向歐美市場進(jìn)軍。在富士的猛烈沖擊下，柯達(dá)開始在市場上頻頻失利，利潤急劇下降。1984年，洛杉磯奧運會對柯達(dá)公司是次恥辱的記錄，因為被選為這次奧運會“官方指定膠卷”的是裝在翠綠色紙盒中的“富士”，而身為東道主的老牌膠卷“柯達(dá)”卻名落孫山。

失利后，柯達(dá)開始醞釀對富士的攻勢進(jìn)行反擊，柯達(dá)選擇了搶占日本市場份額的戰(zhàn)略，讓富士在日本本土市場失利，打擊富士的全球化戰(zhàn)略。1984年8月，柯達(dá)企業(yè)規(guī)劃主管西格飛赴東京，研究如何在日本本土市場上收復(fù)柯達(dá)的失地。日本的攝影用膠卷和相紙市場規(guī)模高達(dá)22億美元，而柯達(dá)只占了10％，并且還在走下坡路，這不是關(guān)稅的問題，因為進(jìn)口稅只有3.7％，問題癥結(jié)在于柯達(dá)雖然在日本做了90年的生意，但從無長期經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)在日本既無直接銷售網(wǎng)，也無生產(chǎn)據(jù)點，更無駐地經(jīng)理，在東京的25位職員完全依賴各地的經(jīng)銷商。

此后，柯達(dá)決定派出公司高級經(jīng)理，并將更多的資源投放到日本市場。從1984年起，柯達(dá)投入5億美元，在東京建立總部，在名古屋附近建立研究和發(fā)展實驗室，并將其在日本的雇員從25人增加到4500人，在原來只出售日本膠卷的照相店成功上架，分銷店從30000家增加到60000家。結(jié)果6年間柯達(dá)在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達(dá)13億美元。柯達(dá)的廣告戰(zhàn)術(shù)取得更大的成功，有一半以上的日本消費者能一下辨出柯達(dá)的商標(biāo)，這一深刻的印象使柯達(dá)膠卷在日本攝影愛好者這一市場中，柯達(dá)的市場占有率已達(dá)15％，位居日本市場的第二，緊隨富士之后。

柯達(dá)在東京取得的成功還要驚人，擁有攝影愛好者市場的35％，在醫(yī)用膠卷和出版業(yè)中，柯達(dá)的占有率已達(dá)85％。在柯達(dá)強大的攻勢下，富士膠卷在日本的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干的人員撤回東京，以抵擋柯達(dá)的襲擊，而柯達(dá)借此穩(wěn)定了美國本土市場領(lǐng)先者的地位。

本立道生

宏基和聯(lián)想，柯達(dá)和富士讓我們確信“君子務(wù)本，本立道生”，領(lǐng)先本土市場是全球化的一個關(guān)鍵因素，利用本國市場推動企業(yè)國際化進(jìn)程是國際化成功的要素。沒有本土市場的歷練，沒有本土市場穩(wěn)定領(lǐng)先的格局，企業(yè)在全球市場上的努力會受到制約；沒有本土市場持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)也不可能有累積企業(yè)內(nèi)部的實力基礎(chǔ)，全球化戰(zhàn)略的步伐就會放慢。

(編輯 閆慶軍)