“文化外交”的核心是企業(yè)價(jià)值觀的輸出和融合，這個(gè)看似不務(wù)正業(yè)的舉措，能給企業(yè)帶來(lái)什么?

當(dāng)已經(jīng)誕生近十個(gè)年頭的中國(guó)家電連鎖行業(yè)依然糾纏于諸如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等經(jīng)營(yíng)模式爭(zhēng)論的時(shí)候，蘇寧電器卻悄然開始一場(chǎng)奇特的“文化外交”，開始從和上游巨型企業(yè)單純硬性的業(yè)務(wù)溝通，逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)文化、管理、人才、理念等軟性層次的全面對(duì)接，致力于建立基于價(jià)值觀的更加牢固長(zhǎng)久的供應(yīng)鏈，為自身塑造百年品牌探索出一條獨(dú)特的“蘇寧之路”，同時(shí)也向中國(guó)企業(yè)界傳達(dá)了一種新穎的品牌營(yíng)銷方式。

“文化外交”的核心是價(jià)值觀的互動(dòng)

何為文化外交?概而述之，就是企業(yè)價(jià)值觀的輸出和融合。文化外交最主要的目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的輸出，并為外交對(duì)象所接受，形成價(jià)值觀的融合，從而達(dá)到互相認(rèn)同、互相信任乃至互相長(zhǎng)期扶持的戰(zhàn)略目的，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)尤其適用。

因此，企業(yè)從事文化外交的首要任務(wù)是明確自身的核心價(jià)值觀，究竟是“創(chuàng)新”還是“責(zé)任”?究竟是“服務(wù)”還是“成本控制”?究竟是“團(tuán)隊(duì)文化”還是“精英文化”?……從一系列文化元素中選擇最能為合作伙伴看重并視之為企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力的部分，并已經(jīng)有強(qiáng)有力的積淀能夠用于對(duì)外展示的內(nèi)容，這是企業(yè)進(jìn)行“文化外交”必須要做的基礎(chǔ)工作，否則沒有明確目的性的文化外交，往往會(huì)流于形式，淪為觥籌交錯(cuò)中的傳統(tǒng)人際公關(guān)。

蘇寧電器定位于“打造中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌”，其高度機(jī)械化和信息化的物流基地、客服中心，以及覆蓋全國(guó)連鎖店面的監(jiān)控系統(tǒng)等配套服務(wù)設(shè)施，往往也是企業(yè)對(duì)外文化外交的重點(diǎn)基地，目的同樣是使蘇寧這一品牌背后蘊(yùn)涵的服務(wù)特征得到最大程度的強(qiáng)化。

文化外交的方法

俗話說(shuō)“弱國(guó)無(wú)外交”，但在企業(yè)領(lǐng)域，這一公式并不一定成立，因?yàn)槠髽I(yè)的強(qiáng)弱永遠(yuǎn)是相對(duì)的，而且再弱的企業(yè)也有同等級(jí)的外交對(duì)象，而再?gòu)?qiáng)勢(shì)的企業(yè)，也有它需要仰望的更強(qiáng)者，因此即使再小的企業(yè)，即使處于競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)，只要是有獲得更大發(fā)展的欲望，還是需要做好實(shí)施文化外交的準(zhǔn)備。

企業(yè)在實(shí)施文化外交之初，首先需要進(jìn)行一些基礎(chǔ)的外交檔案管理，例如按照不同的合作方式(技術(shù)支持、原材料采購(gòu)、服務(wù)、分銷等)對(duì)合作企業(yè)進(jìn)行劃分，從而設(shè)計(jì)能夠?qū)ζ涫┘佑绊懙耐饨活I(lǐng)域；對(duì)外交人員對(duì)象進(jìn)行相應(yīng)的等級(jí)劃分，從而制定具體的外交手段和對(duì)應(yīng)的外交實(shí)施人員級(jí)別；根據(jù)合作企業(yè)文化底蘊(yùn)的強(qiáng)弱，制定文化外交輸出還是輸入的側(cè)重點(diǎn)；根據(jù)企業(yè)自身文化建設(shè)的強(qiáng)弱程度，來(lái)制定適合的文化外交開放領(lǐng)域；梳理外部上規(guī)格的展會(huì)、論壇、峰會(huì)等資料，來(lái)確定符合企業(yè)定位和外交訴求的外部載體……蘇寧正是在這些方面做足了功課，才能在企業(yè)具備突出實(shí)力的同時(shí)優(yōu)先躋身世界商業(yè)舞臺(tái)。

從事文化外交，不能只停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭上和紙面上，而是需要一定的載體和工具，除了企業(yè)畫冊(cè)、宣傳片、史料陳列館等陳述性外交資料外，領(lǐng)導(dǎo)者核心觀點(diǎn)塑造、定期互訪制度等互動(dòng)內(nèi)容準(zhǔn)備也格外重要，另外一些能夠讓外交對(duì)象互動(dòng)參與、零距離接觸的活動(dòng)載體也非常必要。

文化外交不是單向行為，而是雙向行為。真正有效的文化外交不是單純的文化輸入或者輸出，而是文化的交流和融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使合作企業(yè)之間不只是單純的了解，而是達(dá)到互相影響、企業(yè)文化共建的目的。

2006年5月，蘇寧和三星在北京宣布成立了SSMS三星＆蘇寧營(yíng)銷學(xué)院，成為當(dāng)時(shí)企業(yè)合作戰(zhàn)略的一種全新案例，雙方分別抽調(diào)各自人事培訓(xùn)、營(yíng)銷管理方面的精英共同組成33人的學(xué)院管理團(tuán)隊(duì)，在課件選擇、教師選拔以及授課形式等方面進(jìn)行緊密的支持與協(xié)作，為雙方的管理營(yíng)銷人員共同提供培訓(xùn)。這一合作形式超越了以往企業(yè)在資本、產(chǎn)品開發(fā)、信息技術(shù)、客戶共享等傳統(tǒng)合作模式，全面深入到企業(yè)文化深層次的融合和交流，雙方主要合作團(tuán)隊(duì)在共同的教育環(huán)境下達(dá)成了良好的合作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神，分享彼此的經(jīng)驗(yàn)，這也達(dá)成了企業(yè)文化外交高層次的目標(biāo)——企業(yè)價(jià)值觀的高度交流和融合。

文化外交的預(yù)期收益

這種看似“不務(wù)正業(yè)”、“耗時(shí)耗力”又無(wú)明顯成效的戰(zhàn)略究竟能為企業(yè)帶來(lái)什么呢?實(shí)施長(zhǎng)期正確的文化外交，至少將在以下4個(gè)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)明顯的效益：

1 企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新的渠道

和國(guó)外發(fā)展了數(shù)十年甚至上百年的企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)普遍“青春”，雖然具有一定的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在企業(yè)文化和品牌的積淀上卻具有先天的不足，展開文化外交，廣泛在合作領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)身上汲取成熟的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)以致用，往往能夠使中國(guó)的企業(yè)在完善企業(yè)管理、豐滿企業(yè)文化、尋求創(chuàng)新領(lǐng)域上少走彎路，快速成長(zhǎng)。

2005年，三星在韓國(guó)開始實(shí)施“1％工作時(shí)間社會(huì)服務(wù)活動(dòng)案”，即全部15萬(wàn)名職員將把年工作時(shí)間的1％用于義務(wù)性社會(huì)服務(wù)活動(dòng)，同需要幫助的孤寡老人、殘疾人等締結(jié)姊妹關(guān)系，每月參加服務(wù)活動(dòng)一次以上。在完成對(duì)三星的一次例行“文化外交”后，2006年3月，蘇寧也推出了中國(guó)第一個(gè)企業(yè)社工服務(wù)制度——“1+1陽(yáng)光行”蘇寧社工志愿者行動(dòng)，鼓勵(lì)蘇寧所有員工每人每年拿出一天的工作時(shí)間從事社會(huì)公益活動(dòng)，每人每年拿出一天的工資從事社會(huì)捐助。為此，蘇寧建立了員工愛心卡、陽(yáng)光行公益基金、公益活動(dòng)項(xiàng)目等大量的綱領(lǐng)性制度，使社會(huì)責(zé)任意識(shí)迅速貫徹到每位員工，從而也大大提升了蘇寧員工的服務(wù)意識(shí)，并為蘇寧“社會(huì)公民”的企業(yè)定位添上了濃墨重彩的一筆，蘇寧和三星也完成了一次完美的“文化嫁接”。

2 供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)潤(rùn)滑劑

如何在企業(yè)之間建立一種合作共贏的模式?如何建立雙方彼此的信賴和依賴?如何更加均衡地為雙方合作分配利益?所有這些問(wèn)題的解決成為很多企業(yè)進(jìn)行深層次供應(yīng)鏈合作的前提。

資本合作是一種方式，上下游的資本對(duì)接無(wú)疑為雙方建立了一個(gè)共同的利益平臺(tái)，但這又不符合專業(yè)化分工的趨勢(shì)，資本的控制與反控制又將成為新的矛盾，達(dá)能和娃哈哈的糾葛就生動(dòng)地詮釋了這一點(diǎn)。

另一種解決之道就此產(chǎn)生了，那就是更深層次的“文化滲透”，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)彼此認(rèn)同企業(yè)文化和企業(yè)個(gè)性，對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展有共同的認(rèn)識(shí)和目標(biāo)，具有了共同的價(jià)值觀，尋找到了建立在共生共榮、合作共贏基礎(chǔ)上的價(jià)值紐帶，那就在企業(yè)之間產(chǎn)生了某種“血緣”關(guān)系，供應(yīng)鏈的大規(guī)模整合才能順其自然。就如做人，當(dāng)兩位互相信賴彼此欣賞的朋友，共同拿出所有的身家從事同一個(gè)志同道合的事業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)那并非是不可能發(fā)生的事情。

3 潛在商務(wù)合作機(jī)會(huì)

一個(gè)通過(guò)文化外交將企業(yè)的內(nèi)在實(shí)力和品質(zhì)向更多外界企業(yè)進(jìn)行展示，勢(shì)必帶來(lái)更多潛在的商業(yè)合作伙伴。

“明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”收購(gòu)案中，最令人不解的可能是西門子要“倒貼”明基2.5億歐元；用于技術(shù)服務(wù)；此外，西門子還將以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，同時(shí)，明基可以使用“BenQ-Siemens”聯(lián)合品牌5年時(shí)間。

正如西門子的一位高管所言，只有明基在制造方面的強(qiáng)大能力才可以在西門子的品牌影響之下實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值互補(bǔ)?？梢哉f(shuō)，正是由于兩個(gè)企業(yè)之間的文化融合達(dá)到了相當(dāng)層次，彼此對(duì)于價(jià)值觀都有了深刻的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同，認(rèn)為這種方式將是對(duì)于雙方品牌的成長(zhǎng)都是有益的行為，才會(huì)出現(xiàn)如此罕見的出售業(yè)務(wù)“倒貼”現(xiàn)象，“文化外交”由此也帶來(lái)了新的商機(jī)。

4 全面加強(qiáng)企業(yè)安全性

中國(guó)企業(yè)多處于高速發(fā)展的外部環(huán)境中，并且很多行業(yè)并無(wú)任何成功先例可循。幾乎所有行業(yè)企業(yè)都必須時(shí)刻確保滿足上下游的需求，保持創(chuàng)新性，才能取得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，否則很容易為行業(yè)所淘汰。

因此，如何準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)超前轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)行業(yè)變革，不僅對(duì)企業(yè)短期內(nèi)市場(chǎng)地位的提升有積極作用，對(duì)于更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)安全性來(lái)說(shuō)則尤為重要。企業(yè)與上下游合作企業(yè)全面加強(qiáng)文化外交，了解技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，共同探討不同市場(chǎng)的產(chǎn)品重點(diǎn)，準(zhǔn)確把握社會(huì)和經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的方向，對(duì)于企業(yè)自身制定精準(zhǔn)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期計(jì)劃有著重要的意義，同時(shí)還能加強(qiáng)企業(yè)與合作伙伴互信互賴關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期所能給予的理解和支持，從而增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高企業(yè)安全性。

文化外交的三點(diǎn)提醒

1 防止“文化空手道”

相比已有數(shù)十年甚至上百年發(fā)展歷史的歐美日韓知名品牌，中國(guó)的企業(yè)發(fā)展歷史普遍較短，雖有企業(yè)文化但普遍缺少內(nèi)涵和實(shí)際表現(xiàn)，容易淪為“墻面式”文化和“口號(hào)式”文化。

因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)施文化外交首先需要牢記前文敘述的核心要素——企業(yè)價(jià)值觀的輸出和融合，必須在實(shí)施文化外交之前先明確自身企業(yè)的文化內(nèi)核，才能真正談得上“外交”，而非簡(jiǎn)單的“留學(xué)”，“文化空手道”勢(shì)必最終變成“空手盜”，而這一誤區(qū)的直接結(jié)果就是企業(yè)容易喪失平等外交地位，更談不上文化外交希望贏得的企業(yè)尊重、認(rèn)同和信任了。

2 防止“文化反噬”

對(duì)企業(yè)而言，文化外交是相對(duì)的，影響外界的同時(shí)勢(shì)必也會(huì)受到外界的影響。對(duì)于一個(gè)立志百年品牌的企業(yè)而言，個(gè)性鮮明、高度貫徹、深度滲透的企業(yè)文化的戰(zhàn)略意義不言而喻，有一些世界500強(qiáng)品牌的CEO甚至表示，品牌和企業(yè)文化才是他們最具價(jià)值的核心資產(chǎn)。

要做好一個(gè)企業(yè)，除了誕生、成長(zhǎng)期的歷史機(jī)遇以外，更需要戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)、質(zhì)量、營(yíng)銷等方面精心、苦心的經(jīng)營(yíng)，做好這些是一種“功夫”，可以參考別人的經(jīng)驗(yàn)，但是有效移植必須依靠自己摸索進(jìn)取與有效借鑒。歐美企業(yè)擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，日本企業(yè)擅長(zhǎng)精益經(jīng)營(yíng)，二者因地制宜才是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。中國(guó)企業(yè)在不斷進(jìn)行“文化外交”的同時(shí)，對(duì)于自身創(chuàng)業(yè)初期建立的企業(yè)文化內(nèi)核還是需要加以保護(hù)和堅(jiān)持，博采眾家之長(zhǎng)，賦以豐滿血肉，而不能為外界文化所誘惑和反噬，喪失企業(yè)的方向，被納入其他企業(yè)的價(jià)值體系。

3 防止“文化鎖國(guó)”

前面所提到的兩點(diǎn)提醒主要是針對(duì)新興企業(yè)而言，而這一條則主要針對(duì)所謂的“文化強(qiáng)國(guó)”和“文化大國(guó)”。企業(yè)格局的變化劇烈程度遠(yuǎn)大于國(guó)家的盛衰演變，沒有永遠(yuǎn)的強(qiáng)者，也沒有永遠(yuǎn)的弱者。一般而言，開放的企業(yè)文化外交是企業(yè)不可缺少的營(yíng)銷戰(zhàn)略。一家成熟的企業(yè)完全采取“文化鎖國(guó)”的行為是很罕見的，更多的應(yīng)是防止出現(xiàn)“文化單邊輸出”現(xiàn)象。一些企業(yè)依托強(qiáng)大的規(guī)模實(shí)力和品牌影響力，向價(jià)值鏈合作企業(yè)單方面灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，使其采取與其相同或相近的企業(yè)行為模式，但對(duì)其他企業(yè)外來(lái)文化卻抱著敵視和拒絕的態(tài)度，這實(shí)在是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。

一場(chǎng)涉及人際和商道之間的“華麗探戈”正在翩翩起舞，而留給中國(guó)企業(yè)界思考的舞臺(tái)空間也越來(lái)越大……

(編輯：張 旭)