主講人：韓慶祥

以營銷為基礎制定的企業(yè)戰(zhàn)略才能體現(xiàn)出市場競爭價值，也才能確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而以戰(zhàn)略思想為指導的營銷才不會陷入誤區(qū)，從而始終保持正確的競爭方向。

以營銷為基礎制定的企業(yè)戰(zhàn)略才能體現(xiàn)出市場競爭價值，也才能確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而以戰(zhàn)略思想為指導的營銷才不會陷入誤區(qū)，從而始終保持正確的競爭方向。實際上，任何企業(yè)戰(zhàn)略都不可能獨立于企業(yè)所制定的各種策略之外，而是通過各種策略體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展方向。只有在理論上戰(zhàn)略與策略才能區(qū)分開來，而在現(xiàn)實中戰(zhàn)略與策略是統(tǒng)一的。對一個企業(yè)的戰(zhàn)略分析，也只有通過其采取的具體策略作出判斷。企業(yè)在營銷中如何把握競爭方向，實質(zhì)上是企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

戰(zhàn)略的基本特征就是確定未來目標現(xiàn)在應做什么，或者說讓現(xiàn)在所做的事情對將來有價值。對戰(zhàn)略把握的前提是對規(guī)律的認識，規(guī)律是指事物的內(nèi)在聯(lián)系及其趨勢?？辞辶粟厔菥湍芄麛噙x擇未來，未來有多種選擇，但戰(zhàn)略只能堅定不移地選擇其中一種，無論遇到什么障礙，決心都不可動搖。雖然掌握相關資料十分重要，但選擇未來最根本的依據(jù)還是理念。選擇未來就要在有些問題上放棄現(xiàn)在，也許“現(xiàn)在”對企業(yè)目前還很有價值，但與追求未來之間相權衡只得放棄。放棄現(xiàn)在追求未來必然存在著很大風險，可重大的機會也就在風險之中，也正因為如此，戰(zhàn)略存在著某種程度的賭博性質(zhì)。戰(zhàn)略決策者并不是賭徒，并非孤注一擲，而是注意到戰(zhàn)略是個過程，在戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中憑借反饋信息及時進行調(diào)整。戰(zhàn)略體現(xiàn)的是一種價值，重要的在于把握方向。就當前企業(yè)營銷所面臨的形勢而言，要準確把握戰(zhàn)略方向，以下的幾個問題特別值得企業(yè)認真思考。

誰是企業(yè)的競爭者

這里包含著兩層含義，即誰在與企業(yè)競爭和企業(yè)與誰去競爭?！罢l是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題，是革命的首要問題。”那么營銷面對的類似問題就是對“誰是企業(yè)競爭者”作出正確判斷?，F(xiàn)代營銷必須將定位放在首位，而定位不僅是要在預期消費者群頭腦中占據(jù)有利位置，還要針對競爭者提出。如果“誰是企業(yè)競爭者”這個問題不明確，就不可能實現(xiàn)有效定位。

在市場競爭中，企業(yè)很容易把同行當做競爭者，只要同行企業(yè)有所動作，企業(yè)就馬上跟進。于是在競爭中就會感到疲于奔命，競爭的結果在相互消耗中并沒有勝者。同行企業(yè)就是競爭者，那么競爭的著力點也不應是同一方向的拼殺，比如去打價格戰(zhàn)，而是要在差異點上深化營銷措施。

筆者曾應邀到一家大型水泥公司講課，負責培訓的主任講：“營銷解決不了問題?！蔽覇枺骸盀槭裁?”他講：“旁邊的那家水泥廠賣的價格比我們的成本還要低，沒法競爭，這不是營銷所能解決的?！蔽覇査骸皟r格能比你們成本還低的企業(yè)是什么企業(yè)?”他卻回答不了。之后，公司幾位領導又提出這個問題，當我再次提問時，負責營銷的副總一下子就明白了，他講：“就是一家小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?！蔽覇枺骸八悄銈兊母偁帉κ謫?就算它能把全部水泥都賣出去，又能拉走你的幾個用戶?何況它生產(chǎn)的又是什么標號的水泥?拉走的又是什么樣的用戶呢?”

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略當然是針對競爭對手制定出來的，但關注的重點卻是消費者的需求，是如何發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的需求，是如何為消費者創(chuàng)造價值。那么競爭對手就不一定是同行企業(yè)，很可能是相關行業(yè)的企業(yè)，可口可樂的競爭對手不一定就是百事可樂，而可能是能替代可口可樂滿足消費者需求的產(chǎn)品。這類競爭對手的出現(xiàn)具有相當?shù)碾[蔽性，可能突如其來給企業(yè)帶來威脅，但也表明存在著可開拓市場的新領域。這就告訴我們，競爭不一定是提高分割現(xiàn)有“蛋糕”的份額，更大的競爭空間還在于將現(xiàn)有的“蛋糕”做大。

與誰競爭應是營銷戰(zhàn)略中更為重要的問題。這一問題的明確答案，就是要與高手去競爭。正如下棋，與高手下輸了贏了都是贏家。牛根生講過這樣的話：“如果你總是與螳螂作戰(zhàn)，你的心胸會變得越來越狹窄；如果你總是與蝸牛同步，你會越走越慢；如果你總是與結巴辯論，你可能會變成第二個結巴?！?/p>

企業(yè)必須認清形勢，國家為什么將我們的市場向世界500強開綠燈，就在于引進競爭對手，促進中國企業(yè)的競爭力。面對強大的競爭對手，不能采取應付的辦法固守原有的地盤，而是要在與強大競爭對手競爭的過程中向競爭對手學習，從而達到壯大自己超越競爭對手的目的。事實證明，這樣的效果是完全可以達到的，紅旗車40多年的發(fā)展并沒有競爭對手，可發(fā)展得怎么樣呢?而中國的市場向世界開放以來，短時間所取得的成就令人刮目相看。

企業(yè)管理所講的不是“應該是什么”，而是“是什么、怎么辦”，承認所既成的事實，積極創(chuàng)新尋找突破的辦法。

“學海爾”、“學邯鋼”，曾以運動的方式在國內(nèi)展開，可取得的成效十分有限。雖然身子已經(jīng)進入了市場經(jīng)濟，可頭腦中還是計劃經(jīng)濟的思路。處于市場競爭中的企業(yè)，其存在的價值在于差異性。如果海爾管理的本質(zhì)特征能被學去，那就不是海爾；如果都學成了海爾，那就沒了海爾。在市場經(jīng)濟中只有一條路可走，就是在競爭中向強大競爭對手學習。

怎樣向競爭對手學習?不是學它的優(yōu)勢，優(yōu)勢構成了人家的特色，是難以學到手的，即便模仿成功，與人家相比也還是處于下風。最有效的學習方法是了解到競爭對手的優(yōu)勢之后與其“背道而馳”。任何優(yōu)勢必然伴隨某種劣勢的存在，在競爭中企業(yè)就能迅速成長起來。

競爭對手之所以強大是通過創(chuàng)新創(chuàng)造出成功方式，雖然是一種成功方式，還有沒有不足之處?這種成功方式可能提醒了企業(yè)，可以更好地滿足消費者的需求，可消費者永遠不會在某一點感到得到了充分的滿足。如果在承接競爭對手成功方式的同時，能夠更充分地滿足消費者新的需求，那么也就達到了在競爭中學習的目的。

在競爭中要想取得優(yōu)勢，重點不在于克服劣勢，而是要發(fā)揮優(yōu)勢，或者說克服劣勢的目的在于發(fā)揮優(yōu)勢。要想發(fā)揮自己的優(yōu)勢就要認識自己的優(yōu)勢，而認識自己的優(yōu)勢是有難度的。人們往往把自己的優(yōu)勢當劣勢，而卻會將劣勢誤認為是優(yōu)勢。所謂優(yōu)勢是指自己并不費力就能做成的能力，而別人卻要費大力才能做成。由于覺得自己并沒有費力因而就沒有得到重視，其實只要在這一點上充分發(fā)揮，我們就能在競爭中獲得成功。而這一點只有在與強大競爭對手交鋒時才能發(fā)現(xiàn)。正如跨國公司進入中國，我們才發(fā)現(xiàn)原來是麻稈打狼兩頭害怕，我們害怕的是他們的資本實力，而他們害怕的是不熟悉中國的傳統(tǒng)文化。經(jīng)過交手才會發(fā)現(xiàn)，對方?jīng)]有原來想象的那樣強大，而我們自己的競爭并非毫無優(yōu)勢。

在競爭中學習還要解決一個怎樣看待競爭的問題。競爭并非是在已定市場內(nèi)的你死我活，更不是在互相搏斗中的兩敗俱傷，競爭是一種喚醒，是一種相互助長，競爭的結果是雙方都能得到發(fā)展。正如有人懷疑可口可樂和百事可樂后面是一個老板，這不是事實，但這樣的懷疑并非沒有道理，因為可口可樂與百事可樂的競爭可謂激烈，可競爭的結果是雙方都在發(fā)展。

業(yè)務調(diào)整

有人講，沒有做過減法的企業(yè)不是成熟的企業(yè)，這是十分深刻的見解。任何企業(yè)在發(fā)展過程中都不可能停止在某一個階段上，停止實際上是衰退的開始。發(fā)展就意味著擴張，就要不斷開辟新的業(yè)務?？蓴U張的結果有的并不能使企業(yè)效益產(chǎn)生疊加效應，按系統(tǒng)的觀點，總體可能大于局部之和，也可能小于局部之和，關鍵在于擴張進來的部分，在系統(tǒng)中是發(fā)揮正的效應還是負的效應。做大并不一定就能做強，虛胖不是強壯，在適當?shù)臅r候，企業(yè)敢于做減法，那將是提高企業(yè)生命力的重要措施。

定位從其實現(xiàn)的結果來看，是針對某種消費群展開的營銷工作。而在形成定位的思考過程中，并不是首先要賣給誰，而是先想不賣給誰，然后再想賣給誰，當然要是有人一定要買，企業(yè)也賣，不過有些情況要事先說清楚。做營銷沒有一視同仁一說，沒有區(qū)分就沒有政策。顧客是上帝當然是對的，問題在于是不是企業(yè)所定位的顧客。如果不是，只能一般地對待，否則企業(yè)所定位的顧客就不會有上帝的感受。

懂得放棄，定位才能成功。馮小剛的賀歲片每年都能賺幾千萬元，就在于他很清楚，他拍的賀歲片不是給美國人看的，也不是給香港人看的，就是給中國大陸人看的，所以就能賺幾千萬。馮小剛賀歲片的成功，就在于悟到了通過放棄，實現(xiàn)定位的價值。

在企業(yè)發(fā)展的道路上，放棄并非是消極的舉措，而是企業(yè)家成熟的標志，由此很可能成為企業(yè)騰飛的新起點。以生產(chǎn)亞都加濕器而聞名的亞都公司在資本積累到一定程度之后同樣也走上了業(yè)務擴張之路，進入了與原有業(yè)務毫不相關的新領域，結果不但沒有達到壯大企業(yè)的目的，還造成了嚴重的虧損，還進一步拖累了主業(yè)的發(fā)展。總裁何魯敏終于意識到有所放棄對企業(yè)發(fā)展的價值，于是決定調(diào)整業(yè)務結構，放棄虧損的業(yè)務，集中于主業(yè)發(fā)展，于是說了這樣的話：“三年前我追求做大，三年后我追求做強；三年前我追求成功，三年后我追求成熟?，F(xiàn)在我只做我能做的事情，只賺我該賺的錢。我何魯敏手里好比有一把鹽，如果撒到西湖里，那就什么味道也沒有了，現(xiàn)在我用來做一盆湯，我們?nèi)w員工圍在一起，用小勺慢慢喝，都會覺得很有滋味?！边@一番話十分深刻，不但說得好，同時也做得好，今天的亞都公司已經(jīng)是空氣清新領域中國的第一位，世界第二位。

新陳代謝是生命的基本規(guī)律，企業(yè)的生命力也必然受這一規(guī)律的支配。保持企業(yè)的活力在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新必然是淘汰的成果。無論曾給企業(yè)帶來多么豐厚效益的經(jīng)營項目，用同一種營銷方式持續(xù)下去都會走向衰落，只有主動實現(xiàn)“自己打倒自己”，果斷淘汰某些舊的業(yè)務，實現(xiàn)營銷方式創(chuàng)新，才能確保企業(yè)健康地發(fā)展。

這里所講的并不是什么深刻的道理，可在現(xiàn)實中實行起來卻不是十分容易的事情。比如一個企業(yè)有三項業(yè)務，其中兩項是很有前途的新業(yè)，雖然當前還不能給企業(yè)帶來很大收益，可從長遠來看存在著很大潛力。由于起步的時間還短，出現(xiàn)的問題不多。另外則是一個老項目，存在著許多問題。面對這種情況領導者應怎樣處理?在大多數(shù)下，領導者都會把精力放在解決問題上，其結果是，新項目沒有發(fā)展起來，老項目的問題卻越解決越多。作為有效管理者，不應著眼于問題，而是要著眼于機會，懂得“發(fā)展就是硬道理”。正確的做法應是下決心將問題多的老項目砍掉，集中精力去發(fā)展有前途的新項目。

不過下決心砍掉老項目不是個容易的事情，因為這里有個感情問題，當年企業(yè)很可能就是靠這個老項目起家的，跟隨自己創(chuàng)業(yè)的“功臣”都在這個項目的領導崗位，砍掉這個項目涉及到這些人的安排問題。而在家族式企業(yè)中，可能親屬都安排在這里，砍掉這個項目親屬是要翻臉的。著名企業(yè)家奧康的王振滔在下決心砍掉影響企業(yè)發(fā)展的老項目時，親屬都翻了臉，氣得他病倒在床，躺了一個星期。下決心砍掉老項目是個很難的事情。

可是要想使企業(yè)的發(fā)展更上一個階梯，這樣的決心還是非下不可。如果遇到了障礙就動搖了決心，那么結果就是戰(zhàn)略失敗。

確保企業(yè)在發(fā)展中的穩(wěn)定性和連續(xù)性，才能使企業(yè)在競爭中，具有穩(wěn)固的基礎，但體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的卻是企業(yè)的適應和應變能力。李嘉誠先生甚至講：“戰(zhàn)略的核心就是變?！泵媾R激烈的市場競爭，企業(yè)必須排除感情因素而作出理性的選擇，隨時準備對原有業(yè)務作出必要的調(diào)整。

客戶優(yōu)化

對任何企業(yè)而言，客戶都是最珍貴的概念?？蓮牧硪环矫嬷v，企業(yè)又是盈利的實體，追求利潤的最大化。因此，具體到每一個企業(yè)而言，又都存在著對客戶的管理問題。不能籠統(tǒng)地講去滿足消費者需求，而是要考慮滿足什么樣客戶的需求，怎樣更有效地滿足客戶的需求。這里既涉及到滿足客戶需求的成效問題，同時也涉及到如何提高企業(yè)的效益問題。

這里首先遇到的是怎樣看待大客戶的問題。許多企業(yè)的營銷機構中設有“大客戶部”，那就是說將大客戶作為營銷的重點對象。大客戶確實存在著很大的需求量，能在很大程度上影響企業(yè)的銷售業(yè)績。可是在另一面又會存在著“客大欺店”的現(xiàn)象，企業(yè)如果將銷售業(yè)績依賴在大客戶身上，會給企業(yè)的營銷帶來很大的風險。大客戶是企業(yè)營銷的重要客戶，卻不一定是最好的客戶。

對企業(yè)來講，有市場當然重要，大客戶代表著企業(yè)的市場份額，市場是企業(yè)的生存空間。可現(xiàn)金流更為重要，那是企業(yè)維持生命流動的血液。大客戶所占的可不僅僅是企業(yè)的利潤，而是企業(yè)的流動資金。從小的方面講，還要替客戶償還銀行的利息，從大的方面講，會造成現(xiàn)金流中斷。如果出現(xiàn)這種情況，就應理性地權衡一下利弊，即使是大客戶也要下決心將其優(yōu)化掉。

還有就是怎樣看待老客戶的問題。比如有人強調(diào)不能為了爭取新客戶而丟掉老客戶，乍一聽似乎很有道理，可進一步分析，這樣的觀點是靜止地看待老客戶，而老客戶是個變的概念。老客戶向壞的方面發(fā)展，那也就失去了對企業(yè)的價值。即使是老客戶都向好的方面發(fā)展，也不是沒有問題，因為老客戶在發(fā)展中會對企業(yè)提出新的服務要求，如果我們要想將老客戶的新服務要求都給予滿足，那么就存在著投資的壓力，企業(yè)的效益就會下降。現(xiàn)實的效果，讓老客戶與新客戶保持一定的比例比較合適，因為對新客戶而言，現(xiàn)有的服務措施可以滿足他們的需求。畢竟是合作了較長時間的老客戶，優(yōu)化的過程要講究技巧。

對企業(yè)來講，最重要的不是“大”和“老”，而是忠誠客戶。忠誠客戶是指對我們企業(yè)產(chǎn)生依賴性、信仰性和經(jīng)濟性的客戶。爭取到忠誠客戶是企業(yè)營銷的重大成果，它需要用心體驗客戶的需求，采取有針對性的措施，在企業(yè)與客戶之間產(chǎn)生一種不可分割的紐帶。鄭州食品研究所生產(chǎn)冰淇淋添加劑，他們的產(chǎn)品不賣給蒙牛，不賣給伊利，專門賣給中小企業(yè)。他們?yōu)橹行∑髽I(yè)提供4項服務，即信息服務、設計服務、營銷咨詢服務和管理咨詢服務。他們每年都到世界各地將新出現(xiàn)的冰淇淋拍成照片印成畫板送給客戶，為客戶提供新產(chǎn)品設計方案，幫助企業(yè)制定營銷策略和設計管理流程。這些中小企業(yè)實際上已經(jīng)與鄭州食品研究所組合在同一商業(yè)模式中，形成了穩(wěn)固的依存關系。原來比鄭州食品研究所實力強的幾家同類企業(yè)由于只與大客戶打交道，有的被拖垮，有的陷入困境，而鄭州食品研究所卻穩(wěn)步發(fā)展起來，雖然產(chǎn)量在同行中不是最高的，但效益卻是最好的。

這里應當特別注意的是對潛在客戶的培育。潛在客戶的潛力所在不是實力，而是理念。對潛在客戶的發(fā)現(xiàn)需要戰(zhàn)略眼光，如何爭取到忠誠客戶，應是營銷管理的重要課題，而忠誠客戶的多少是營銷成效的重要標志。

走向競合

營銷發(fā)展到當代，商業(yè)模式成為競爭的核心問題。商業(yè)模式的提出使營銷沖破了單一企業(yè)的界限，要想使營銷獲得更大的成功，就需要去整合社會資源，通過某種創(chuàng)意將社會資源組合在一定的結構中創(chuàng)造財富。于是，就從全新的意義上提出了聯(lián)合的問題，這里所講的聯(lián)合，已不僅僅停留在如何建立友好合作關系上，而是以實現(xiàn)某種營銷目標為目的，從這一單純目標出發(fā)，建立起戰(zhàn)略上的相互選擇的合作關系，因之稱為競合。

從國人的習慣來看，缺乏合作意識是普遍現(xiàn)象。人們可以接受人民公社大鍋飯，吃到餓死了人不能吃了；包產(chǎn)到戶也能接受，可是不能接受不同的利益群體在某一共同目標下的聯(lián)合，總是使聯(lián)合具有很強的感情色彩，而不能理性地看待聯(lián)合。如果要實現(xiàn)現(xiàn)代營銷走向競合，就必須克服在傳統(tǒng)意識上所存在的障礙。

走向競合首先要解決心態(tài)問題，那么就要在合作之前確定所要達到的目標是什么，只要達到了自己的目標，不去計較對方的收益是多少?，F(xiàn)實中聯(lián)合往往不能堅持下去，是由于總是盯著對方的收益而忘記了自己所要達到的目標，用平均主義的觀念對待聯(lián)合，就很難邁出競合的第一步。其實聯(lián)合的過程也是學習的過程，是取得經(jīng)驗的過程，在競合觀念的指導下，經(jīng)過多次的聯(lián)合，必然能使自己向著更高目標的層面邁進。從一個長過程思考，競合是具有戰(zhàn)略意義上的營銷行為。

走向競合還要解決商業(yè)道德問題。競合需要在一定的法律基礎上展開，但任何法律條文對人約束行為所起的作用都是有限的，法律需要道德的補充。缺乏道德上的約定，不可能長期維持競合關系，也不可能使競合向更高的層面發(fā)展。

既然競合需要商業(yè)道德，那么就需要明確商業(yè)道德的基本內(nèi)涵是什么。商業(yè)道德不是孔夫子所講的仁義之類調(diào)整人際關系的一般準則，雖然從中也能借鑒一些具體結論。商業(yè)道德也不是水泊梁山所講的哥們義氣，所謂“有福同享，有難同當”，誰也不要背叛誰。商業(yè)道德有一個前提，那就是“沒有永遠的敵人，沒有永遠的朋友”。有人會問：這叫道德嗎?這不叫道德，而這是商業(yè)活動所面臨的客觀事實。雖然商業(yè)活動沒有永遠的敵人，沒有永遠的朋友，但需要堅持“承諾、契約、社會責任”，這就是商業(yè)道德的基本內(nèi)涵。

有人認為不應將顧客比作上帝，在中國還是比作朋友更為恰當。我們則認為，在中國也不能例外，還是將顧客比作上帝更有意義。上帝具有一定的威懾的含義，圣經(jīng)中的上帝說“申冤在我，我必報應”，從最終的意義上講，得罪了顧客這個上帝是要遭到報應的，因而將顧客比作上帝是有幾分的敬畏含義在里面。而朋友則是具有不分你我的含義，在商品交易中，商家總是處于主動的強勢地位，而顧客則屬于弱勢群體。在不平等的條件下強調(diào)朋友關系，其用心更多的是要剝奪顧客，聽起來似乎很親切，實質(zhì)上總不免使人感到有虛假的成分。

朋友不是做買賣所依據(jù)的重要因素，朋友可以一起喝酒、吃飯，有困難給予幫助。而在買賣上建立起來的合作是一種利益關系，原來是朋友，由于買賣利益而發(fā)生沖突，結果反目成仇的事情常有發(fā)生。這里不是不主張交朋友，由于長期做買賣，經(jīng)受住了時間的考驗而成了朋友，這又有什么不好呢?朋友不是做買賣合作的依據(jù)，而由于做買賣合作成了朋友那可以傳為佳話。

商業(yè)道德與感情無關，比如國際間做買賣，對方與我們政治立場不同難道就不能在商業(yè)上合作嗎?如果去交朋友，那么就犯了原則上的錯誤。但是，也不能由于政治立場不同做買賣就不遵商業(yè)道德啊，同樣也要堅持承諾、契約、社會責任。

商業(yè)上長期合作的基礎不是感情，而是理念，只要理念上是認同的就可以長期合作。那么理念不認同呢?同樣也可以合作，不過這種合作只能就事論事，事情完成了，合作關系馬上解除。即使明天將成為競爭的死對頭，那么也不妨礙今天的合作。解決了這些認識問題，企業(yè)才能大膽地走向競合。

以利潤為中心

“做大做強”是普遍被企業(yè)采用的口號。也有人提出不同的見解，應當是“做強做大”。經(jīng)常還可以看到同樣類型的爭論，如應是“多元化”還應是“專業(yè)化”，是“細節(jié)決定成敗”還是“戰(zhàn)略決定成敗”。這樣的辯論違背了一條基本的哲學原理，那就是“具體問題具體分析”。

作為一種營銷策略而言，“做大做強”完全可以作為企業(yè)的一種選擇，問題在于需要將做大做強的具體內(nèi)容講清楚。所謂做大做強，是不是指擴大生產(chǎn)規(guī)模和提高市場占有率或覆蓋率。如果是，那就要注意到有個臨界點的問題，在臨界點內(nèi)，做大可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，可過了臨界點就會變得規(guī)模不經(jīng)濟。

要注意到企業(yè)是在競爭中實現(xiàn)規(guī)模擴張的，在過了臨界點之后，競爭會變得激烈起來，要想再擴大一個百分點的市場占有率，要付出比以往更大的代價。甚至由于經(jīng)營成本上升反而沒了利潤，資金回收量減少，現(xiàn)金流出現(xiàn)截斷的危險，而這時企業(yè)無法撤退，因為那樣競爭對手會趁虛而入，那么企業(yè)就會兵敗如山倒。

以上的這種現(xiàn)象很容易在成長型企業(yè)中出現(xiàn)。當企業(yè)進入到一定發(fā)展階段之后，必然會加快發(fā)展的速度，這可以稱之為企業(yè)的青春期，會出現(xiàn)青春的騷動。其基本特征就是盲目擴大而對利潤有所忽視。有哥倆到北京創(chuàng)業(yè)，起初只辦了兩個飯店，由于經(jīng)營有方，專心致志辦企業(yè)，賺了不少錢?？墒撬麄兊纳钊匀皇趾啒悖⒅疽獢U大自己的事業(yè)。錢攢到一定數(shù)量之后，就一下子投資又辦了13個飯店，加上原來的兩個共15個，成立了集團公司。其中有一個飯店是當?shù)刈畲蟮?，一次能容納幾百人用餐。規(guī)模大了，管理跟不上，利潤大幅度下降。當問及為什么一下子就擴充到這么大時，弟弟回答：“哥哥講，擴大到15個飯店，我就可以是大老板了?！边@類“做大做強”的動機可能多種多樣，但有一個共同的特征，那就是背離了利潤這個中心迅速擴大規(guī)模，由此給企業(yè)的生存帶來了危險。

中國企業(yè)普遍存在的這種現(xiàn)象自然引起國外大公司的關注，當企業(yè)出現(xiàn)資金短缺的時候，他們會主動提出愿意幫助解決，可以為企業(yè)注入所需的資金，條件是占有公司35％的股份。資金交給企業(yè)，他們并不派人監(jiān)督企業(yè)的使用情況，完全由企業(yè)自身來支配。看起來條件很寬松，可這里出現(xiàn)了一個問題，那就是用了它資金有沒有利潤。如果還沒有利潤，問題可就嚴重了。因為出現(xiàn)虧損，人家按35％承擔損失，而你要承擔65％。人家沒有問題，早已做好了準備，按比例承擔虧損部分，可你怎么辦?拿不出錢來彌補應承擔的虧損額，如果能拿出來也就不吸收別人的股份了，這就面臨著股份被人家所收購的局面。如果還有另外的一些小股東持有公司的股份，那么后果就更嚴重，這些股份會很快轉(zhuǎn)手到國外大公司的手中。娃哈哈出現(xiàn)的問題，就在于香港一家公司所持有的娃哈哈的股份轉(zhuǎn)移到了達能公司的手中。當人家成了大股東之后，企業(yè)面臨著隨時被接管的可能，人家可以給你一年的時間扭虧為盈，可如果再出現(xiàn)虧損，那么就只能交出企業(yè)的經(jīng)營權。這時你會發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦辦成的企業(yè)，卻成了別人收獲的成果。企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，必須堅持以利潤為中心，這體現(xiàn)著經(jīng)營者的價值觀，同時也表明經(jīng)營企業(yè)有無戰(zhàn)略意識。

企業(yè)的發(fā)展過程應是動態(tài)調(diào)整的過程，不同的階段總是會有不同的重點。初期做銷量，發(fā)展起來就要做品牌；初期提高知名度，發(fā)展起來就要提高美譽度；初期抓決策，發(fā)展起來就要抓管理；初期做加法，發(fā)展起來就要敢于做減法；初期提高市場占有率，發(fā)展起來就要以利潤為中心。