主講人：艾·里斯

如果一個(gè)小公司想要成為大企業(yè)，那么就要遵循大的法則，不要把自己看成一個(gè)小公司，要著眼于國(guó)外，著眼于全球，向全國(guó)、全球市場(chǎng)發(fā)展；同時(shí)，要往 “小處做”，讓自己比對(duì)手更加聚焦。

我在世界各地演講中最常被問(wèn)及的一個(gè)問(wèn)題：“有沒(méi)有專門給中小企業(yè)的戰(zhàn)略法則?在你們的書和文章中為何小企業(yè)的例子并不多?”

我們的答案是，這個(gè)世界上并不存在為小企業(yè)量身定做的戰(zhàn)略法則。

我們之所以不常寫小企業(yè)的例子，并非我們所提出的法則不適合中小企業(yè)，而是大多數(shù)人對(duì)這類企業(yè)以及他們的產(chǎn)品和服務(wù)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知都不了解，我講了半天，而人們都不知道我在說(shuō)誰(shuí)。

當(dāng)然，這并非是一個(gè)毫無(wú)價(jià)值的問(wèn)題。中國(guó)的詳細(xì)情況我不是很清楚，但就美國(guó)有2300萬(wàn)家小企業(yè)來(lái)看，我估計(jì)在中國(guó)可能有接近8000萬(wàn)家小企業(yè)。事實(shí)上，中美絕大多數(shù)小企業(yè)都是長(zhǎng)不大的企業(yè)。

把自己看成剛起步的大企業(yè)

首先是心理問(wèn)題。如果你把你的公司看做一個(gè)小企業(yè)，尋找的理念也適用于小企業(yè)，那你的公司就會(huì)一直是一個(gè)小而且盈利相對(duì)低的企業(yè)。

你應(yīng)該把你的小公司想成是一個(gè)年輕且剛起步的企業(yè)，這樣的企業(yè)也許目前很小，但是終有一天會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)大公司。

每一個(gè)大企業(yè)都是從小公司成長(zhǎng)起來(lái)的。比爾·蓋茨從哈佛大學(xué)輟學(xué)后就為全球第一臺(tái)個(gè)人電腦編寫程序MITSAltair 8800。IBM支付了200萬(wàn)美元給比爾·蓋茨作為他為IBM個(gè)人電腦基礎(chǔ)操作系統(tǒng)編寫程序的酬勞。如果他當(dāng)時(shí)把自己想象成一個(gè)小企業(yè)主，我肯定蓋茨先生接受這200萬(wàn)美元時(shí)一定心滿意足了。(想想中國(guó)的8000萬(wàn)家小企業(yè)中每年有多少家可以用1000萬(wàn)元人民幣就買下其所有股份，絕大多數(shù)吧。)

邁克爾·戴爾從得克薩斯州大學(xué)畢業(yè)后就成立了他的個(gè)人電腦公司，其相關(guān)業(yè)務(wù)其實(shí)就誕生在他的大學(xué)宿舍里。但是戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)呢?也許你不會(huì)相信，正是知名大企業(yè)IBM。戴爾公司創(chuàng)始于1984年，同年IBM的凈利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到66億美元，成為全球其他巨頭公司無(wú)法企及的目標(biāo)。而當(dāng)年的《財(cái)富》雜志也把IBM譽(yù)為美國(guó)最受推崇的企業(yè)。

如今戴爾已經(jīng)成為全球第二大個(gè)人電腦生產(chǎn)商，而23年來(lái)IBM虧損150億美元后出售了個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，退出了個(gè)人電腦領(lǐng)域。是什么讓一個(gè)得克薩斯州大學(xué)二年級(jí)的學(xué)生得以與全球最具實(shí)力的IBM公司競(jìng)爭(zhēng)呢?

你要想想，1984年IBM已經(jīng)擁有了個(gè)人電腦市場(chǎng)50％的占有率。此外，IBM的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都如同貼上“IBM克隆產(chǎn)品”的標(biāo)簽，因?yàn)樗麄兂鍪叟cIBM一樣的Windows／Intel系統(tǒng)。

如果邁克爾·戴爾之前讀過(guò)《小公司的獨(dú)門秘訣》一類的書，他也許更傾向于退出個(gè)人電腦市場(chǎng)轉(zhuǎn)而進(jìn)軍快餐行業(yè)?！叭プ龅每怂_斯州麥當(dāng)勞的特許加盟商邁克爾吧，只要下注1000美元，勝算就比與IBM對(duì)著干要大得多?！?/p>

成功企業(yè)家的兩大特性

多年來(lái)我接觸了很多成功的企業(yè)家，通常他們具備兩種特性使他們不同于普通人：其一，他們擁有超過(guò)常人的膽識(shí)；其二，他們總是用聚焦的思路思考。

比爾·蓋茨離開(kāi)MITS個(gè)人電腦公司時(shí)內(nèi)心忐忑不安。他說(shuō)“每個(gè)好的想法在MITS都只能實(shí)現(xiàn)一半”。有人問(wèn)他：“你覺(jué)得它會(huì)破產(chǎn)嗎?”“總有這么一天?！?/p>

在這種情況下，普通人也許會(huì)爭(zhēng)相進(jìn)入個(gè)人電腦領(lǐng)域，但是蓋茨聚焦于軟件業(yè)并且未踏足個(gè)人電腦行業(yè)，盡管連他自己都懷疑他唯一的客戶能在這個(gè)行業(yè)待多久。

邁克爾·戴爾也用聚焦思考。通常一個(gè)公司總設(shè)法通過(guò)所有銷售渠道出售產(chǎn)品以最大幅度地提升銷售額，但是戴爾不是，他聚焦于電話直銷個(gè)人電腦，他也沒(méi)有涉足所有個(gè)人電腦領(lǐng)域，他只聚焦于商務(wù)市場(chǎng)。

聚焦思考讓戴爾盈利頗豐，一個(gè)產(chǎn)品：個(gè)人電腦；一個(gè)市場(chǎng)：商務(wù)市場(chǎng)；一個(gè)渠道：電話直銷(早期是電話直銷，后來(lái)戴爾通過(guò)英特網(wǎng)出售電腦)。在20世紀(jì)90年代的10年間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)股票索引表明戴爾電腦的股市表現(xiàn)非常突出。

比薩巨人如何誕生

湯姆·莫納亨在一個(gè)孤兒院長(zhǎng)大，從未念過(guò)大學(xué)。他在美國(guó)密歇根州開(kāi)了一家比薩專賣店，出售大號(hào)比薩、小號(hào)比薩和海鮮三明治。假設(shè)你有這樣一家商店又急于擴(kuò)大銷售，我想你首先想到的就是在菜單上增加產(chǎn)品，例如漢堡、熱狗和其他的三明治。但是湯姆·莫納亨并沒(méi)有這么做，他從菜單上去掉了小號(hào)比薩和海鮮三明治，此外他還決定只做宅送比薩業(yè)務(wù)。

今天，多米諾比薩只做宅送比薩業(yè)務(wù)，在美國(guó)擁有5155家分店，年銷售額達(dá)到32億美元，是美國(guó)第二大的比薩連鎖店。最近湯姆·莫納亨總結(jié)了他的經(jīng)商哲學(xué)：“我要聚焦、聚焦再聚焦。只要做一件事并全力做好。嘗試做所有事情是愚蠢的，而我已經(jīng)愚蠢過(guò)了?！?/p>

約翰·施納德也從未念過(guò)大學(xué)。他在父親開(kāi)辦在印第安納州杰斐遜市的酒館里開(kāi)始了自己的快餐業(yè)務(wù)。最初的菜單包括：芝士牛排三明治、海鮮三明治、炸蘑菇、炸玉瓜、洋蔥圈和比薩。如果約翰·施納德(現(xiàn)在叫做“棒!約翰”)不斷豐富他的菜單，他還能如此成功嗎?我不這么認(rèn)為。相反，他決定聚焦于比薩。

我們?yōu)樗业健案玫呐淞?，更好的比薩”定位，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)高級(jí)比薩的品類?！鞍?約翰”成為全美國(guó)成長(zhǎng)最快的餐飲企業(yè)，2007年年銷售額達(dá)到20億美元，成為美國(guó)第三大的比薩連鎖店(前兩位是必勝客和多米諾)，而且進(jìn)入了包括中國(guó)在內(nèi)的全球市場(chǎng)。讓人難以置信的是，我們?yōu)椤鞍?約翰”提供咨詢的時(shí)候，它還是一個(gè)規(guī)模很小，經(jīng)營(yíng)很混亂的企業(yè)。小企業(yè)的思考模式

在世界各地，事情總是如此相似地發(fā)展。在任何領(lǐng)域、任何行業(yè)、任何城市，你會(huì)發(fā)現(xiàn)小企業(yè)都如饑似渴地期望成長(zhǎng)，但是它們的戰(zhàn)略也千篇一律——小企業(yè)典型的思考模式——誰(shuí)、什么、為什么、何時(shí)何地、如何……

●我們還能把產(chǎn)品賣給誰(shuí)?

●我們可以在菜單上再增加些什么?

●我們?yōu)槭裁床荒苓M(jìn)入其他領(lǐng)域?

●我們何時(shí)才能拓展更多產(chǎn)品線和更大的服務(wù)范圍?

●我們還能把產(chǎn)品大批運(yùn)到哪兒去?

●我們?nèi)绾尾拍軗碛懈嗟南M(fèi)群體?

毫無(wú)疑問(wèn)，這種思考模式看起來(lái)是主流，但結(jié)果只有一個(gè)，那就是讓小企業(yè)永遠(yuǎn)成為小企業(yè)，這就是為什么這個(gè)世界上大企業(yè)永遠(yuǎn)只是少數(shù)。

Bri an Scudamore和UPS如何做大

亞特蘭大黃頁(yè)上的“搬運(yùn)”公司就有239家。事實(shí)上每一家搬運(yùn)商都提供所有的服務(wù)——商業(yè)的或者工業(yè)的，本地的或者長(zhǎng)途的，小型的或者大件的，包裝的或散裝的。

Brian Scudamore并沒(méi)有這么做。19歲時(shí)他看到一輛滿載垃圾的卡車停在麥當(dāng)勞“得來(lái)速”的汽車通道上，由此產(chǎn)生“1—800—取走垃圾”的靈感。這家公司如今擁有150個(gè)特許經(jīng)銷商，年收入約7500萬(wàn)美元。并不是什么東西都搬運(yùn)，Brian Scudamore把他的財(cái)富聚焦在搬運(yùn)一樣?xùn)|西上，那就是垃圾。

1907年，19歲的杰姆·凱西用借來(lái)的100美元在美國(guó)西岸的西雅圖建立了一家用自行車傳遞信息的公司。1919年，這家公司已經(jīng)擴(kuò)展到美國(guó)西岸的另一個(gè)城市奧克蘭。到1930年，公司又入駐了其他三個(gè)城市。

現(xiàn)在，杰姆·凱西的公司叫做UPS，是全球最大的小包裹速遞公司，擁有425300名員工，2007年的銷售額達(dá)到496億美元。

UPS的卓越之處有以下兩點(diǎn)：

1 公司對(duì)自己的成長(zhǎng)不急功近利。UPS花了23年才發(fā)展到全美5家公司。許多企業(yè)家都給自己施壓要快速成長(zhǎng)，讓我們把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他領(lǐng)域去吧，也許我們的卡車還可以用來(lái)搬運(yùn)日用品和家具。如果你想要建立的是一個(gè)大企業(yè)，你必須要有耐心。

2 成功的企業(yè)不會(huì)擴(kuò)展他們的產(chǎn)品線和服務(wù)范圍。事實(shí)上，大部分成功的企業(yè)會(huì)縮減他們的產(chǎn)品線(像“棒!約翰”和多米諾)，但是成功的企業(yè)會(huì)在地理上擴(kuò)張。如果UPS僅僅局限于美國(guó)僅有的幾座城市，那么它今天就必然被國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)取代或者被全球快遞服務(wù)掃地出門了。

如果一個(gè)中國(guó)小公司想要成為中國(guó)的大企業(yè)，就某個(gè)層面來(lái)講，必須要著眼于國(guó)外，著眼于全球，今天是中國(guó)的，明天就是世界的。

春蘭的教訓(xùn)

大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)卻走向了另一端。拿春蘭來(lái)說(shuō)，2000年以前，春蘭是中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)商，1994年度凈利潤(rùn)是6億元人民幣?？墒谴禾m想長(zhǎng)大，所以它走進(jìn)了摩托車、卡車、重機(jī)設(shè)備等領(lǐng)域。2007年，春蘭年報(bào)披露了4億元虧損。連續(xù)三年的赤字之后，春蘭被停牌。

你可能以為春蘭該吸取“聚焦”的教訓(xùn)了。事實(shí)上不是這樣，至今春蘭仍然不認(rèn)為延伸到其他領(lǐng)域是錯(cuò)誤的，它仍然認(rèn)為多元化是使企業(yè)做大的必然選擇。春蘭應(yīng)該怎樣做呢?專注于空調(diào)制造并且放眼全球。做“中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)商”，這樣的概念將使春蘭具有強(qiáng)有力的品牌認(rèn)知力，并以此進(jìn)軍其他國(guó)家的市場(chǎng)。

強(qiáng)有力的品牌并不源自它的產(chǎn)品一定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)質(zhì)，賦予品牌力量的是對(duì)于整個(gè)品類的主導(dǎo)。

●微軟是個(gè)強(qiáng)有力的品牌，因?yàn)樗莻€(gè)人電腦軟件這個(gè)品類的全球領(lǐng)先者。

●可口可樂(lè)是個(gè)強(qiáng)有力的品牌，因?yàn)樗强蓸?lè)這個(gè)品類的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

●麥當(dāng)勞也是個(gè)強(qiáng)有力的品牌，因?yàn)樗紦?jù)了快餐品類的全球第一名的位置。

春蘭應(yīng)該專注于空調(diào)這個(gè)它曾經(jīng)具有領(lǐng)導(dǎo)力量的品類上，試想，如果你無(wú)法在你具有領(lǐng)導(dǎo)力的品類上成長(zhǎng)，那么你又如何確保在一個(gè)你沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的品類里獲得理想的增長(zhǎng)呢?

格力現(xiàn)在是中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有至少30％的市場(chǎng)份額。格力之所以能夠戰(zhàn)勝春蘭、海爾、TCL、科龍這些品牌，是因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谧约旱钠奉?，而?jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻一直在搞品類的延伸。

當(dāng)你仔細(xì)研究類似春蘭這樣的企業(yè)時(shí)，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)相似的模式。CEO發(fā)現(xiàn)公司大到無(wú)法一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)時(shí)，他就必須指派3到4個(gè)人一起來(lái)管理。結(jié)果，每一個(gè)負(fù)責(zé)人都想專注于各自的領(lǐng)域，同時(shí)要應(yīng)對(duì)不同領(lǐng)域的對(duì)手，公司的焦點(diǎn)開(kāi)始分散，最后被自己肢解。

中小企業(yè)的成長(zhǎng)法則

對(duì)于8000萬(wàn)中國(guó)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為有兩條法則要遵守：

法則1：從大處著眼，從小處做。如果公司很小又想擴(kuò)大，那么就要遵循大的法則，不要把自己看成一個(gè)小公司，向全國(guó)、全球市場(chǎng)發(fā)展。當(dāng)然，要向全國(guó)、全球市場(chǎng)發(fā)展，常常你又只能往“小處做”，讓自己比對(duì)手更加聚焦。

法則2：遵循營(yíng)銷規(guī)則。如果你是一家小公司，不遵守市場(chǎng)規(guī)則你將什么也不是。當(dāng)然如果你是一家擁有龐大資源的大公司，也許你可以無(wú)視規(guī)則前進(jìn)，比如GE這樣的公司。

為什么小公司遵循營(yíng)銷規(guī)則就如此艱難呢?因?yàn)橛行У臓I(yíng)銷規(guī)則看上去似乎不符合邏輯。

●為了成長(zhǎng)擴(kuò)大，我們必須擴(kuò)大我們的生產(chǎn)線，這雖是最常見(jiàn)的想法，但是不會(huì)奏效，因?yàn)樯a(chǎn)線延伸會(huì)對(duì)顧客心智中品牌的認(rèn)知造成負(fù)面的影響。

●如果我們想打敗行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)，必須引進(jìn)更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這是常見(jiàn)的想法，當(dāng)然也不會(huì)奏效。因?yàn)樵诳蛻舻恼J(rèn)知中，領(lǐng)導(dǎo)品牌的產(chǎn)品才是最好的，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)品牌，怎么可能生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?

這個(gè)世界上有常識(shí)(常見(jiàn)的想法)和營(yíng)銷常識(shí)的區(qū)分，大多數(shù)的公司管理者有卓越的常識(shí)，卻不懂得營(yíng)銷常識(shí)。

最后，再說(shuō)一遍，如果一家小公司想要發(fā)展壯大，它必須處處以大為原則，并且遵循對(duì)大公司和小公司都一樣有效的市場(chǎng)規(guī)則。

[本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴(中國(guó))營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯]