摘要：目前移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成為運(yùn)營商利潤的增長點，而發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵在于處理與產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)之間關(guān)系，在這方面日韓兩個國家發(fā)展比較成熟。分析日韓電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式的特點，并與國內(nèi)的幾種價值鏈模式進(jìn)行對比，從客戶目標(biāo)、SP/CP管理、與終端關(guān)系、利益分成與環(huán)境適應(yīng)性等幾個方面總結(jié)出我國電信產(chǎn)業(yè)價值鏈和諧發(fā)展的對策建議。

關(guān)鍵詞：價值鏈模式；電信運(yùn)營商；SP/CP

中圖分類號：F416．63 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

The Comparative Study on the Telecommunication Industry Value Chain Modes

among China，Japan and Korea

LIU Guo-liang，F(xiàn)AN Yun-cui，ZHANG Qiu-hong

(School of Management，Jilin University，Changchun 130022，China)

Abstract:At present，the mobile digital service becomes the growth point of profits for telecom munications operators.Developing digital service primarily lies in dealing with the relationship in the telecommunications industry value chain. The digital service in Japan and Korea have developed maturely.The paper analyses the characteristics of the telecommunications industry value chain of Japan and Korea， and compares them with the mode of value chain in China and proposes the suggestions for the harmonious development of China's telecommunications industry value chain from the aspects of customers′ objection， management for SP/CP，the relationship between operators and terminal manufacturers， sharing and environment adaption.

Key words:value chain mode；telecommunications operator；service provider，content provider(SP/CP)

隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)的演進(jìn)，移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成為推動運(yùn)營商利潤增長的重要動力，同時它的發(fā)展也帶來了產(chǎn)業(yè)價值鏈模式的改變。日韓是移動數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展比較先進(jìn)的國家：日本NTT DoCoMo創(chuàng)造的I-mode神話，不僅是成功的技術(shù)和市場創(chuàng)新，更締造了基礎(chǔ)電信經(jīng)營和增值電信經(jīng)營完美結(jié)合的價值鏈；韓國運(yùn)營商的成功經(jīng)驗是通過良性循環(huán)的價值鏈構(gòu)造出成功商業(yè)模式，并針對細(xì)分市場提供個性化的業(yè)務(wù)。他山之石，可以攻玉。筆者分析了日韓典型的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式，并與國內(nèi)幾種價值鏈模式進(jìn)行了對比，總結(jié)了我國電信產(chǎn)業(yè)價值鏈和諧發(fā)展可以借鑒的成功經(jīng)驗。

一、日本“I-mode”模式

“I-mode”業(yè)務(wù)是日本NTT DoCoMo公司于1999年2月22日正式推出的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，是為了滿足用戶日益增加的對移動上網(wǎng)的需求而設(shè)計的基于PDC數(shù)據(jù)包通信網(wǎng)絡(luò)上的移動互聯(lián)服務(wù)。I-mode模式的成功成為各國運(yùn)營商效仿的典范，不僅提升了NTT DoCoMo的市場占有率，而且使NTT DoCoMo數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的ARPU值得到增長。NTT DoCoMo占據(jù)了日本移動市場60％以上的市場份額，其數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)ARPU達(dá)到2 010日元（合16．5美元），占總ARPU的30%，2007年比重將提高到33．2%。I-mode業(yè)務(wù)之所以能取得成功，關(guān)鍵在于它創(chuàng)造了一條合作共贏的產(chǎn)業(yè)價值鏈，價值鏈上的所有部分，包括內(nèi)容、入口、網(wǎng)關(guān)、網(wǎng)絡(luò)以及終端都能彼此嚙合，相互協(xié)調(diào)（如圖1）。

I-mode創(chuàng)造了新的電信服務(wù)贏利模式，即代內(nèi)容提供商收取信息費(fèi)，與內(nèi)容提供商進(jìn)行利潤分成，分成比例一般是9: 91，即其中信息費(fèi)的9%作為手續(xù)費(fèi)歸NTT DoCoMo所有。合理的收費(fèi)模式使內(nèi)容提供商獲得一定的收入，激勵內(nèi)容提供商不斷提供完善和新穎的內(nèi)容。從I-mode合作模式中可以看出，NTT DoCoMo重點解決了制約移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸問題和相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)——手機(jī)終端與內(nèi)容。I-mode價值鏈模式不僅為NTTDoCoMo創(chuàng)造了價值，也為SP/CP、終端制造商帶來了巨大經(jīng)濟(jì)利益，形成了良好的移動數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。

二、韓國“NATE”模式

2001年10月，韓國SKT在用戶需求的基礎(chǔ)上，聯(lián)合內(nèi)容／服務(wù)提供商開發(fā)并推出了融合有線與無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的的個性化內(nèi)容服務(wù)網(wǎng)“NATE”。SKT 在NATE平臺上提供視頻點播、移動廣告、遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)、金融驅(qū)動業(yè)務(wù)等，受到了用戶歡迎。

韓國SKT的NATE之所以成功的關(guān)鍵在于建立起良性循環(huán)的價值鏈而構(gòu)造的成功商業(yè)模式。NATE價值鏈模式創(chuàng)造了合理的利益分成比例，信息費(fèi)由CP自行確定，SKT收取其中的10％作為代理費(fèi)。此外，根據(jù)用戶的個性化需求進(jìn)行市場細(xì)分是SKT的重要特色。SKT把韓國所有用戶按五歲一個年齡段進(jìn)行了細(xì)化，在仔細(xì)研究各年齡段的用戶特點后，建立品牌化服務(wù)。如“SPEED OII”是針對基本服務(wù)的品牌；“TING”是面向13-18歲中學(xué)生的品牌；“TTL”是針對19-24歲大學(xué)生和剛進(jìn)入社會的年輕人品牌；“UTO”是面向25-35歲的職業(yè)人士的；“LeadersClub”則是針對具有會員資格的高端用戶，他們可以享受SKT提供的特別服務(wù)。SKT通過市場調(diào)查與分析及時捕捉用戶需求的變化，不斷調(diào)整對用戶市場的細(xì)分方案，以滿足用戶的不同需求。

三、我國電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式

（一）中國移動的“移動夢網(wǎng)”模式

中國移動在2000年12月正式推出了“移動夢網(wǎng)”計劃，“移動夢網(wǎng)”匯聚了中國移動與新浪、搜狐、首都在線等多家加盟的SP/CP，聯(lián)手推出眾多如短信、新聞、圖片、鈴聲下載、娛樂游戲、證券彩票等精品服務(wù)。短信業(yè)務(wù)是移動夢網(wǎng)的利益增長點，2007年春節(jié)7天，中國移動用戶手機(jī)短信日均發(fā)送量達(dá)到15．97億條，比2006年春節(jié)同比增長48%左右；彩信日均發(fā)送量達(dá)到2500多萬條；WAP站點訪問用戶數(shù)日均達(dá)到470萬，比去年同期有大幅增長。這種價值鏈運(yùn)營模式為中國移動在增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶來了巨大的商業(yè)利益。2007年上半年，中國移動的增值業(yè)務(wù)收入增長勢頭強(qiáng)勁，較去年同期上升35．5%達(dá)到419．15億元，占總營運(yùn)收入的比例達(dá)到25．2%，比去年同期增加了2．6個百分點，其中彩鈴、WAP和彩信業(yè)務(wù)成為業(yè)務(wù)收入增長的重要來源。移動夢網(wǎng)的價值鏈模式（如圖2）。

在這根鏈條上，增值業(yè)務(wù)的收費(fèi)按通信費(fèi)與信息費(fèi)獨(dú)立、信息費(fèi)由SP和中國移動分成的模式進(jìn)行。信息費(fèi)完全由SP依照市場需求自由定價，同時將其中的15％交給中國移動，作為代收信息費(fèi)的手續(xù)費(fèi)。這樣的價值鏈模式使移動夢網(wǎng)走出了移動通信語音時代運(yùn)營商自己包攬一切的傳統(tǒng)格局，建立了一個開放、合作、共贏的商業(yè)合作模式，向眾多的服務(wù)提供商提供平臺，實現(xiàn)開放、公平的接入，并以客戶聚集者的身份架起服務(wù)商與用戶之間的橋梁。

（二）中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”模式

“聯(lián)通無限”是中國聯(lián)通推出的無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，聯(lián)通通過自身的網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合搜狐、新浪、網(wǎng)易、在線等頗具知名度的ICP，向其手機(jī)用戶提供基于短消息平臺的訂閱和點播業(yè)務(wù)。聯(lián)通無限的價值鏈模式為中國聯(lián)通在增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶來了顯著的收益。中國聯(lián)通2006年全年移動增值業(yè)務(wù)收入達(dá)到172．5億元，增長了39．5%，占移動業(yè)務(wù)收入比重為22．1％。

“聯(lián)通無限”的價值鏈模式與“移動夢網(wǎng)”有著異曲同工之處，不同之處在于為了讓優(yōu)秀的SP、CP能迅速脫穎而出，中國聯(lián)通采取動態(tài)的利潤分成模式，將用戶交納的信息費(fèi)按照12：88的比例在聯(lián)通與SP/CP之間進(jìn)行分成，對于那些深受顧客喜歡的CP，所獲得利潤比例還將更大，這將使那些業(yè)務(wù)流量大、受到用戶歡迎的CP在利潤分成中獲得更多的收益。根據(jù)中國聯(lián)通公布的2007年1月SP收入排名，來自聯(lián)通的SP收入數(shù)額較大的包括新浪、TOM在線、騰訊、搜狐等，收入最多的新浪為750萬，TOM在線為550萬、騰訊和搜狐分別為310萬和275萬。

（三）中國電信的“互聯(lián)星空”模式

2002年5月17日，中國電信推出“互聯(lián)星空”計劃，它以豐富的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容支持寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)易、盛大網(wǎng)絡(luò)、飛行網(wǎng)、TOM．COM等成為該計劃的首批合作伙伴，與中國電信在游戲、網(wǎng)上教育、影視點播等信息服務(wù)領(lǐng)域開展了全面的合作?；ヂ?lián)星空正式運(yùn)營兩年多來，在全國已經(jīng)吸引了近600家具有不同特色的SP，他們一年帶給中國電信的收入達(dá)5-6億元。同時，自2005年下半年以來，互聯(lián)星空的交易量和用戶群每月都在快速增長。2006年，中國電信財務(wù)表現(xiàn)良好，扣除初裝費(fèi)因素，公司經(jīng)營收入為人民幣1 701．22億元，較上年增長4．7％ “互聯(lián)星空”的價值鏈模式如圖3所示。

“互聯(lián)星空”倡導(dǎo)的是一種“資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、合作共贏”的理念，一種面向用戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的全新運(yùn)營模式，它的核心就是運(yùn)營商與周邊服務(wù)商的收入分成。在“一點結(jié)算，全網(wǎng)收益”的詮釋下，中國電信向SP提供單點結(jié)算服務(wù)，電信代其收費(fèi)，費(fèi)用將計算在使用者的上網(wǎng)賬單或固話費(fèi)中，電信從網(wǎng)站的收入中獲取代理費(fèi)約為10%-15％。

四、中日韓電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式對比分析

從上面對國內(nèi)外電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式的分析，可以看出由于文化、商業(yè)環(huán)境等的不同，各國電信業(yè)務(wù)具有不同的特點，價值鏈模式也表現(xiàn)出地域的差異，對中日韓三國主要運(yùn)營商的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式進(jìn)行對比分析（見表1）。

通過上表的比較，我們可以清楚地看出國內(nèi)外電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式的特點、優(yōu)勢和劣勢。我國電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式是在借鑒日韓成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，目前這種模式正在完善與成熟中，與日韓那些移動服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展先進(jìn)的國家相比，我們?nèi)杂泻芏嗫山梃b的東西。

五、我國電信產(chǎn)業(yè)價值鏈和諧發(fā)展的對策建議

不同國家的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的成功經(jīng)驗都有各自的特點，但也具有共同點，即“移動運(yùn)營商代收服務(wù)費(fèi)；SP和CP與移動運(yùn)營商按一定的比例分配服務(wù)費(fèi)”。通過對日本NTT DoCoMo的I-mode模式及韓國SKT的NATE價值鏈模式的分析，提出促進(jìn)我國電信產(chǎn)業(yè)價值鏈和諧發(fā)展的對策建議。

（一）滿足顧客需求是最終目的

3G時代的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的最終目的是為了滿足顧客的需求和價值，特別是移動數(shù)據(jù)增值服務(wù)上的需求和價值。產(chǎn)業(yè)鏈中的參與者既可能直接服務(wù)和滿足于顧客需求和顧客價值，也可以通過與其它參與者聯(lián)盟特別是與運(yùn)營商的合作達(dá)到更好地服務(wù)和滿足于顧客需求和顧客價值。韓國SKT對最終用戶市場細(xì)分這一成功經(jīng)驗帶給我們的啟示是運(yùn)營商應(yīng)該重視內(nèi)容服務(wù)這個產(chǎn)業(yè)鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，對顧客的消費(fèi)需求進(jìn)行市場細(xì)分，針對不同的顧客群體提供不同的有吸引力的服務(wù)，以滿足顧客的需求和價值。

（二）重視與SP/CP合作并加強(qiáng)對其管理

從日韓的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式可以看出一個共同點，就是運(yùn)營商都很重視與SP/CP進(jìn)行合作，制造共同市場并創(chuàng)造盈利。我國運(yùn)營商也很重視與SP/CP合作，但是我國采取的是完全開放的產(chǎn)業(yè)鏈合作模式，運(yùn)營商在對SP/CP管理上相當(dāng)簡單，這一方面不利于發(fā)揮運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的主導(dǎo)作用，同時也助長了SP/CP亂收費(fèi)等不良行為的發(fā)生，損壞了運(yùn)營商自身的企業(yè)形象和利益，在這方面日韓兩國給予了我們成功的經(jīng)驗。SKT不僅對內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格篩選，而且還與CP一起研究應(yīng)該提供怎樣的內(nèi)容；而日本運(yùn)營商為SP制定完善的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，并為SP提供資金和人員上的支持。這些經(jīng)驗都值得我國運(yùn)營商很好的借鑒，使SP/CP在規(guī)范化經(jīng)營和市場運(yùn)作的成熟度方面得到培養(yǎng)和提高。

（三）與終端保持良好關(guān)系

日韓在移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面成功的原因之一是這兩個國家的運(yùn)營商與終端保持良好的關(guān)系。一方面運(yùn)營商應(yīng)該通過制定和設(shè)計統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)獲得終端提供商的支持。盡管日本的 “家長制”的合作模式不適合任何國家，但是制定統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有利于確定運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，有利于產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展，這方面是值得我們借鑒的。另一方面，日韓運(yùn)營商一直以來就對手機(jī)終端進(jìn)行定制，NTT DoCoMo以手機(jī)定制的模式快速拉動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用，形成了完全由運(yùn)營商主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈。SKT也憑借手機(jī)定制成功整合了產(chǎn)業(yè)鏈上游內(nèi)容供應(yīng)商和下游手機(jī)終端廠商的資源。當(dāng)前我國運(yùn)營商在終端定制方面已經(jīng)走出了堅實的步伐，但據(jù)估計國內(nèi)定制手機(jī)占手機(jī)總銷售量尚不到20％，可以說國內(nèi)定制手機(jī)市場仍有很大的發(fā)展空間，對手機(jī)定制的深度、廣度方面仍有待拓展。

（四）確定合理的、動態(tài)的利益分成模式 

在電信運(yùn)營商與SP/CP收益分成這點上，日韓的運(yùn)營商收取的分成比例都相對較小。比如韓國SKT收取信息費(fèi)的10％作為手續(xù)費(fèi)，日本NTT DoCoMo更是僅收取9%。與之相比，我國電信運(yùn)營商代收費(fèi)的分成比例總體上高出了3-6個百分點。我國運(yùn)營商應(yīng)該適當(dāng)降低信息費(fèi)的分成比例，這既是運(yùn)營商之間競爭加劇的必然結(jié)果，也是迅速促進(jìn)電信增值業(yè)務(wù)市場繁榮的客觀要求。另外運(yùn)營商對SP/CP應(yīng)該采取動態(tài)的利潤分成模式，使經(jīng)營不好的SP/CP逐漸被淘汰，而提供有特色的、稀缺的、受到用戶歡迎的SP/CP在利潤分成中獲得更多的收益。如NTT DoCoMo規(guī)定，在新業(yè)務(wù)的內(nèi)容確實屬于原創(chuàng)的情況下，CP可以得到更多的分成；韓國SKT注意到不但要對那些具有高訪問量的SP進(jìn)行獎勵，還要對開發(fā)出獨(dú)特內(nèi)容的優(yōu)秀SP進(jìn)行獎勵。這樣有效地激發(fā)了SP/CP的創(chuàng)新熱情，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容服務(wù)。

（五）實現(xiàn)價值鏈模式本土化

盡管日韓兩國的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模式發(fā)展很成熟，但是應(yīng)該看到任何價值鏈模式都具有自身的特點，難以模仿和復(fù)制。這是因為價值鏈模式都是根植于特定的商業(yè)環(huán)境中，與環(huán)境密不可分，因此要借鑒一個成功的價值鏈模式必須要結(jié)合本民族的環(huán)境特點將其批判的吸收，實現(xiàn)價值鏈模式本土化。如果把某個特定環(huán)境條件下形成的價值鏈模式照搬到另一個環(huán)境中，很難成功。NTT DoCoMo把本國成功的3G模式搬到歐洲就是一個典型的例子。不同環(huán)境中用戶的消費(fèi)能力、消費(fèi)意識、消費(fèi)文化、地理特征、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平都是不同的，特別是文化是一種沉淀和積累，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，無法移植，更不能克隆。我國電信運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)借鑒日韓價值鏈模式的可取之處，并結(jié)合本國電信產(chǎn)業(yè)環(huán)境的特點實現(xiàn)其本土化，而不要去模仿或者克隆其整個價值鏈模式。

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［7］ 文中數(shù)據(jù)來源中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)［EB/OL］.http://www.cnii.com.cn/.

（責(zé)任編輯：席曉虹）