摘要：在現(xiàn)實生活中，有一些企業(yè)由于擔心培訓后的人員流動而不愿意對員工進行培訓；相反地，另一些企業(yè)卻對培訓較為重視，不斷加大對員工的培訓投入，這看起來是頗為矛盾的現(xiàn)象。如果從人力資本的角度出發(fā)，運用資產(chǎn)專用性理論和博弈論的方法對上述現(xiàn)象加以解釋，就可以透視出現(xiàn)象背后的實質(zhì)。

關鍵詞：人力資本；特定優(yōu)勢；人力資本的專用性；人力資本的通用性

中圖分類號：F272．92 文獻標識碼：A

Personnel Liquidity and Employee Training from the Perspective of Enterprise Human Capital

ZHOU Xiao-guang

(Business School，Renmin University of China，Beijing 100080，China)

Abstract: In practice some enterprises donnot afford employee training since they worry about personnel liquidity after training. Conversely some other enterprise attach great importance to training，increasing training investment continuously . These two cases seem contradict each other. From human capital perspective， this paper uses asset specificity theory and game theory to analyze these cases， and gives some advices about enterprise training strategy.

Key words: human capital;special advantage;specificity of human capital;generality of human capital 

現(xiàn)代企業(yè)理論的一個發(fā)展趨勢就是從對物質(zhì)資本的研究轉為探討人力資本，強調(diào)人力資本對于企業(yè)收益增長的核心作用。自20世紀60年代Theodore.Schultz(1963)系統(tǒng)地提出了人力資本理論以來，人們逐漸認識到經(jīng)濟增長和企業(yè)發(fā)展的動力主要來源于人力資本，而非物質(zhì)資本。于是人力資本理論成為了經(jīng)濟學家關注的一個重要領域?；仡櫲肆Y本理論的形成和發(fā)展就不難發(fā)現(xiàn)，人們對人力資本的認識是一個漸進演變的過程。早期的古典或新古典經(jīng)濟學家Adam. smith和Marshall都曾經(jīng)認識到勞動的技能和質(zhì)量對財富增長的重要作用，只是由于工業(yè)革命時期，人們的勞動形式是簡單初級的重復勞動，工業(yè)化進程導致了機器對勞動的替代并支配了工人的勞動，人異化為物質(zhì)資本的附屬品。在這種社會背景下，經(jīng)濟學家自然更加重視物質(zhì)資本，“人力”只被視為生產(chǎn)過程中物質(zhì)資本的輔助要素，人的勞動投入只是簡單的數(shù)量累加，是不可能被看作資本的。20世紀以來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)達國家中人們的消費從物質(zhì)需求向精神文化需求轉變，相應地，產(chǎn)業(yè)結構也從資本密集型的制造業(yè)升級為知識技術密集型的科技與服務行業(yè)。新技術革命的蓬勃發(fā)展使人類社會邁入知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟形態(tài)下，人的勞動不再是簡單的重復勞動，而是以創(chuàng)新為特征的知識型勞動。為了勝任其工作，人們必須事先接受教育，增加自身的知識和技能，人的知識型勞動成為經(jīng)濟發(fā)展的推動力量。只有在這種時代背景下，人的經(jīng)濟價值相對于物質(zhì)資本迅速提升，人的知識和技能的存量才能成為資本。

筆者認為人力資本是個人和社會投資于人們自身的可以獲取其未來收益的知識、能力、技能、經(jīng)驗和健康程度等價值存量總和，投資途徑包括教育培訓和干中學。在此基礎上，將人員培訓作為企業(yè)對員工人力資本的一種投資，試圖討論人員流動如何影響這種投資的成本和收益，繼而影響企業(yè)的培訓決策。為了便于討論，有必要對與有關的人力資本性質(zhì)作一個簡要介紹。

一、人力資本的性質(zhì)

人力資本和其它類型資本的區(qū)別在于它有一些特殊的屬性，這些屬性決定了對人力資本的管理不同于對其他資本的管理.其主要屬性如下。

（一）所有權屬于個人

人力資本的產(chǎn)權天然屬于承載者個人（Rosen，1985），這是人力資本區(qū)別于物質(zhì)資本的最基本的特征。這一特征決定了人力資本不可能象物質(zhì)資本那樣在其所有者之間進行完全的交易和轉讓。人力資本所有權對個人的依附?jīng)Q定了在企業(yè)和員工的合約關系中，雖然企業(yè)對員工的人力資本在一定范圍內(nèi)有指揮權，卻沒有實際控制權。員工在多大程度投入其人力資本，取決于員工個人的意愿。從這點來看，人力資本是一種“主動資產(chǎn)”（Barzel，1977）。

（二）收益性

在人力資本和非人力資本聯(lián)合進行的經(jīng)濟活動中，人力資本以其創(chuàng)新型的勞動，生產(chǎn)出社會需要的產(chǎn)品和服務，并且創(chuàng)造出提高效率所必需的新的知識和技術，因而被認為是企業(yè)和社會收益增長的主要源泉。人力資本收益可以分為個人收益和社會收益。個人投資自身的人力資本，可以換取未來較高的收入，企業(yè)和社會投資人力資本，可以促進企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的增長。

（三）流動性

人力資本對個人載體的依附使人力資本的流動表現(xiàn)為企業(yè)之間的人員流動。人員流動是員工個人和企業(yè)之間相互選擇的結果，從而使企業(yè)能夠招聘到生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才，形成了人力資本在社會生產(chǎn)過程中的優(yōu)化及合理配置，促進了人力資本高效率地開發(fā)和利用。

（四）專用性

現(xiàn)代社會經(jīng)濟活動的一個顯著特征就是分工越來越復雜和精細，知識和技能的專業(yè)化程度越來越強。人的知識和技能在特定專業(yè)領域的不斷深化決定了人力資本具有專用性。人力資本的專用性是指員工的某類人力資本只有和特定的企業(yè)環(huán)境和專業(yè)領域結合，才能產(chǎn)生較大的收益， 離開了特定的企業(yè)或專業(yè)領域，其人力資本的收益會大幅降低。

（五）通用性

通用性和專用性看來似乎矛盾，其實并不難理解。一方面，很多專業(yè)領域的知識和技能是相關的，它們要么以共同知識為基礎，要么一門專業(yè)為另一門專業(yè)提供了研究方法和角度；而另一方面，人是具備一定學習能力的，人可以通過學習在一定時間內(nèi)掌握其它相關領域的知識。這些都表明人力資本具有一定的通用性。

二、人力資本特性對企業(yè)員工培訓的影響

人力資本的這些特殊屬性尤其是人力資本的產(chǎn)權和流動特性使得企業(yè)與人力資本的關系不同于企業(yè)和其它資本關系。需要注意的是，在企業(yè)和員工人力資本的使用合約中，企業(yè)提供一定的約定條件交換到員工人力資本的使用權，即員工在一定范圍內(nèi)服從企業(yè)的指揮和調(diào)度，但企業(yè)卻沒有人力資本的實際控制權。因為在合約履行過程中，企業(yè)為員工提供的條件（工資、職權等）是能夠被員工直接觀測到的，而企業(yè)卻難以直接觀測到員工的工作投入，員工掌握著其人力資本投入及使用，尤其令企業(yè)感到困擾的是員工可能會隨時流動，這種流動性經(jīng)常給企業(yè)的經(jīng)營活動造成不利的影響?？梢姡霞s的信息不對稱、人力資本的產(chǎn)權及流動特性都會導致員工的機會主義行為，直接影響企業(yè)關于人力資本使用，維護和投資的決策。因此，在分析企業(yè)員工培訓策略時，必須將這些因素考慮在內(nèi)。

（一） 人員流動與企業(yè)員工培訓的相互關系

人力資本對個人載體的依附性使得人力資本的流動性表現(xiàn)為企業(yè)之間的人員流動。應該說，企業(yè)對人員流動抱有一種復雜的態(tài)度，因為人員流動對企業(yè)的經(jīng)營活動有著直接影響，特別是人員流動與企業(yè)員工培訓之間存在著相互依存的關系。

1． 人員流動是促使企業(yè)進行員工培訓的必要前提

人員流動促使企業(yè)不斷招聘新的員工，而每個企業(yè)都有其獨特的內(nèi)在環(huán)境和企業(yè)文化，新員工到來后，需要一定的熟悉和適應期，方可融入企業(yè)環(huán)境，形成團隊力量，發(fā)揮出最佳能力。另外，按照企業(yè)知識論的觀點，企業(yè)是匯集，加工，配置，交流以及創(chuàng)新各種專業(yè)知識及技能的特定組織。每個企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中既會形成適用于多數(shù)企業(yè)和行業(yè)的一般知識，又會形成僅適用于本企業(yè)的特殊知識和技能，而新員工往往不具備這種特殊的知識和技能。因此，為了使新員工盡快適應企業(yè)環(huán)境，更新和增加新老員工的知識和技能，使其達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對人力資本的特定要求，企業(yè)有必要對員工進行知識和技能培訓。

2．人員流動是導致企業(yè)培訓投資不足的主要原因

人們通常將員工培訓看成是企業(yè)對人力資本的一種投資，目的是增加員工的知識和技能，從而提高人力資本的邊際產(chǎn)出，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。需要指出的是，人力資本的產(chǎn)權及流動特性使得企業(yè)對人力資本的投資不同于對物質(zhì)資本的投資。當企業(yè)對物質(zhì)資本投資時，投資通常以廠房或者機器設備形態(tài)存在，除非企業(yè)愿意賣掉它們或者因其價值折舊完而報廢，否則物質(zhì)資產(chǎn)投資的所有權始終歸屬于企業(yè)。相反地，當企業(yè)以員工培訓方式對人力資本投資時，投資轉化為員工自身的知識和技能增量。而人力資本的所有權對個人的依附使得企業(yè)投資的收益權難以得到保障。實際上，員工培訓往往提高了員工勞動力的市場價值和收入預期，擴大了其選擇就業(yè)的機會。其結果增加了員工的流動性，而員工流動性的增加將使企業(yè)人力資本投資收益的不確定性大大提高。這樣，企業(yè)出于對培訓后人員流動所造成的收益不確定性的擔心，可能會減少對員工的培訓投資，導致企業(yè)人力資本投資不足。

3．企業(yè)對員工培訓的不同態(tài)度

現(xiàn)實生活中，不同企業(yè)對待員工培訓近乎矛盾的態(tài)度。一方面，某些企業(yè)抱怨員工流動性高，對員工進行培訓不合算，因此對培訓持消極態(tài)度， 寧愿用較高的工資招聘那些有經(jīng)驗的員工，也不愿招聘缺乏經(jīng)驗，需要加以培訓的人員。對于這些企業(yè)， 人員流動成為它們不提供培訓的主要借口。而另一方面， 象摩托羅拉和惠普這樣的跨國企業(yè)，又非常重視員工培訓，一些公司甚至建立了企業(yè)大學來定期對員工進行培訓。這些企業(yè)將員工培訓看成企業(yè)最重要的人力資本投資，將其提升到戰(zhàn)略高度，認為人力資本投資是建立企業(yè)核心競爭力的關鍵。對于這類企業(yè)，人員流動對其培訓決策好象沒有影響，相反，提供培訓成為了這類企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，降低本企業(yè)人員流動的有效方法。

為什么不同企業(yè)對于員工培訓持相反的態(tài)度，如果按照前面的分析所有企業(yè)都應該減少對員工培訓的投入，而不應該出現(xiàn)完全相反的兩種態(tài)度。于是，除了人員流動外，還有其它因素影響企業(yè)的員工培訓決策，因此需要對問題作進一步展開分析。

三、企業(yè)培訓策略的進一步分析

為了分析方便，將引入前面提到的人力資本的專用性和通用性兩類特性。專用性是指員工的某類人力資本只有和企業(yè)特定的環(huán)境（專業(yè)技術、團隊、品牌、文化）結合，才能產(chǎn)生較大的收益， 離開了特定的企業(yè)環(huán)境或專業(yè)領域， 其人力資本的收益會大幅降低。通用性是指員工的某類人力資本適用于較多的企業(yè)，在一定范圍內(nèi)無論其選擇哪個企業(yè)和領域，該類人力資本所產(chǎn)生的收益大致相等。

相應地， 如果將員工培訓看成是企業(yè)為追求利潤而對員工人力資本的一種投資.這種投資也可分為專用性人力資本培訓和通用性人力資本培訓，專用性培訓增加了員工專用于少數(shù)企業(yè)的知識和技能，提高了其人力資本的專用性。通用性培訓增加了員工適用于多數(shù)領域和企業(yè)的一般知識和技能，提高了人力資本的適用性。為了簡化分析， 首先建立一個關于企業(yè)員工培訓策略的博弈模型，然后對不同的企業(yè)和培訓類型予以分別討論。

（一） 關于企業(yè)員工培訓策略的博弈模型

圖1中A代表企業(yè)，E代表員工，I表示企業(yè)的培訓投資，L表示企業(yè)不培訓，員工通過“干中學”積累知識和技能。P1代表進行企業(yè)培訓投資后員工跳槽的概率，P2表示通過“干中學”積累經(jīng)驗后跳槽的概率。模型中企業(yè)有兩種策略選擇：培訓、不培訓（干中學），員工也有兩種選擇：跳槽、不跳槽，這樣就有四種可能的結果，每種結果的收益如圖1所示。RI為員工培訓后不跳槽時，企業(yè)的培訓投資收益，w1為員工留在本公司的期望收入， -I代表員工在培訓后跳槽使企業(yè)蒙受的損失，w2 為員工跳槽到其它公司的期望收入，c為員工跳槽的成本。 Rl表示如果員工不跳槽，企業(yè)從員工“干中學”中得到的外部性收益，而如果員工跳槽，企業(yè)從員工“干中學”中得到零收益。模型中數(shù)值均為貼現(xiàn)值，并忽略了員工的努力成本。由圖1可知，無論是企業(yè)提供培訓還是員工自我培訓，任何一種人力資本投資方式都有較強的外部性溢出，其他一方都有搭便車的機會。分析是要找出該模型是否存在穩(wěn)定的均衡結果，下面分兩種情形對培訓策略進行分析。

1．競爭型企業(yè)培訓策略分析

該假定表明本企業(yè)和其它企業(yè)相比沒有特定優(yōu)勢，即資本規(guī)模、品牌、技術的優(yōu)勢。如果企業(yè)選擇提供培訓，為了使培訓、不跳槽成為一種子博弈均衡結果，必須令w1>w2-c。此時，企業(yè)有幾種選擇：（1）給出效率工資；使w1>w2 ；（2）加大員工跳槽成本C；（3）提供專用性培訓，使w1和w2近似相等。在沒有特定優(yōu)勢情形下，由于企業(yè)已經(jīng)支付了培訓成本，因而和其它企業(yè)相比，本企業(yè)難以給出效率工資。當然，企業(yè)可以選擇與員工簽訂有違約金的培訓協(xié)議，加大員工跳槽成本，但這在很大程度上取決員工個人的簽約意愿。于是，企業(yè)通常的做法是僅提供專用性培訓，使w1和w2接近相等。對于員工來講，這種培訓幾乎沒有增加其在勞動市場的人力資本價值，卻增加了離開本企業(yè)的機會成本(包括員工接受培訓所花費的精力和時間成本)。對于企業(yè)來講，這類培訓沒有增加員工流動性，反而帶來鎖定效應，企業(yè)可以占有培訓帶來的收益。企業(yè)的專用性培訓主要包括企業(yè)制度和文化培訓及一些特殊技能培訓，而這類培訓的投入成本相對較低。 

相反，如果企業(yè)提供通用性培訓， 既培訓員工適用于本行業(yè)甚至多個專業(yè)領域的知識和技能(包括通用性的專業(yè)技術和管理知識)，由于這種培訓很大程度上提高了員工人力資本價值(w2）和工資收入預期，增加了其流動性，因而，員工培訓后可以用跳槽來要挾原企業(yè)提高其工資待遇。 更主要的是這類培訓為其它企業(yè)提供了搭便車的機會，其它企業(yè)可以用更高的工資吸引員工離開原企業(yè)。假定員工僅以工資收入決定是否離職， 由于本企業(yè)承擔了培訓投入的成本，那么在企業(yè)之間為爭奪人才的競爭中，搭便車的企業(yè)將獲勝。

綜上所述，當企業(yè)為競爭型企業(yè)時，模型沒有一個穩(wěn)定的均衡結果，要么企業(yè)僅愿意提供少量低成本的專用性培訓，而不為員工提供具有較高市場價值的通用性培訓，此時員工以較大的概率留在企業(yè)；要么企業(yè)不提供任何培訓，讓員工通過“干中學”積累經(jīng)驗和技能，企業(yè)搭員工自我培訓的便車，而對員工的流動聽之任之。但上述分析難以解釋為何象摩托羅拉這類跨國企業(yè)不怕員工和競爭對手搭便車， 愿意提供各類培訓(包括通用性知識培訓)。為了對問題作進一步探討，需要特定優(yōu)勢這一概念。

2．擁有特定優(yōu)勢的壟斷型企業(yè)培訓策略分析

所謂特定優(yōu)勢是指本企業(yè)相對與其它企業(yè)所擁有的資本規(guī)模、技術，企業(yè)文化和品牌優(yōu)勢，也被稱為所有權優(yōu)勢。這類優(yōu)勢將在下面分析中起到關鍵作用。

能力是最重要的一類人力資本，而能力的主要特點是信息不對稱， 既本人了解自己的能力而別人不知道，也難以從外部直接觀察到。由于個人夸大其能力不存在成本，于是人們普遍存在夸大自身能力的動機，導致勞動力市場中普遍存在著逆向選擇。為了克服能力的信息不對稱，企業(yè)要使用其它可觀察指標來間接評價員工的能力，工作績效就是這樣一種替代指標。企業(yè)在招聘和晉升員工時， 主要是通過績效來間接考察其能力。問題在于工作績效不僅取決于員工的能力，還取決于外部市場環(huán)境和企業(yè)的特定優(yōu)勢等其它因素，要想弄清楚工作業(yè)績有多少歸功于個人能力，多少歸功于其它外界因素幾乎是不可能的。因而難以將個人能力的貢獻從工作業(yè)績中精確分離出來。大型企業(yè)尤其是壟斷型企業(yè)員工的業(yè)績普遍較好，很大程度歸功于企業(yè)的特定優(yōu)勢，即企業(yè)為員工提供了充裕的資金、良好的工作條件和強大的技術，品牌支持。正是這種高質(zhì)量的非人力資本在生產(chǎn)中與人力資本互補，為人力資本帶來較高的邊際收益，從而形成了員工人力資本的專用性。當員工離開具有特定優(yōu)勢的壟斷型企業(yè)到競爭性企業(yè)工作時，其工作績效會明顯下降，人力資本的邊際產(chǎn)出會隨之減少?？梢妷艛嘈推髽I(yè)員工跳槽的機會成本相對較高， 員工一般不愿流動，保持了較高的穩(wěn)定性。另外，大型企業(yè)也有能力提供效率工資增加員工離職的機會成本，以降低人員的流動。

所以，壟斷型企業(yè)以其特定優(yōu)勢為員工人力資本的使用帶來了較高的邊際收益，形成了員工人力資本的專用性，從而使模型中的w1》w2，此時員工的理性選擇是留在本企業(yè)，即(1-p1)接近于1。在員工穩(wěn)定的前提下，只要企業(yè)提供培訓的期望收益（RI-i）×(1-p1)-Ip1 大于不提供培訓的期望收益RL(1-p2)，企業(yè)的最優(yōu)策略是提供培訓?，F(xiàn)將該約束條件推導如下:

(RI-I)×(1-p1)-Ip1>RL(1-p2)(RI-I)×(1-p1)-Ip1-Rl(1-p2)>0(1)

在壟斷型企業(yè)情形下，因為w1》w2，此時企業(yè)提供培訓所帶來的人力資本增值，滿足了員工實現(xiàn)自我發(fā)展的需要，反而成為吸引員工留在企業(yè)的有利條件，因而，可以合理假定p1p2。

于是有(RI-I)×(1-p1)-Ip1-Rl(1-p2)≥(RI-I)×(1-p1)-Ip1-Rl(1-p1)(2)

右式簡化為(RI-Rl)×(1-p1)-I，令(RI-Rl)×(1-p1)-I≥0，

得到結果(1-p1)(RI-Rl)≥(3)

即如果要滿足(1)式，只需使(3)式成立。

考慮到即便企業(yè)提供培訓，員工仍然可以通過“干中學”積累經(jīng)驗，二者可同時并存，互不沖突，因而模型中RI中實際包含了Rl?？梢?，(3)式所表達的經(jīng)濟含義是當企業(yè)培訓的凈收益(RI-Rl)乘以員工的穩(wěn)定系數(shù)(1-p1)大于培訓的投資成本I時，提供培訓將成為企業(yè)的最優(yōu)策略選擇。模型最終可能存在一個穩(wěn)定的貝葉斯均衡。

（二）企業(yè)如何有效擺脫培訓困境

現(xiàn)實中很多企業(yè)是競爭型企業(yè)，而這類企業(yè)中多數(shù)又是中小型企業(yè)。如前所述，由于缺少特定優(yōu)勢或者優(yōu)勢不明顯，企業(yè)采取的策略一般是不培訓或者只提供少量專用性培訓，從而使企業(yè)陷入了一種培訓困境，即企業(yè)由于擔心人員流動而不為員工提供培訓，結果導致人力資本的產(chǎn)出低，企業(yè)的發(fā)展受到影響。而一旦企業(yè)難以發(fā)展，也就無法吸引而留住優(yōu)秀的人才，這樣企業(yè)最終將被競爭所淘汰。 

那么企業(yè)應如何擺脫這種困境呢？如果按照上述模型分析，企業(yè)似乎別無他法。但需要注意的是，上述模型是建立在員工為“經(jīng)濟人”的假設前提下的。而在現(xiàn)實中，員工一般為“復雜人”，正如馬斯洛的需要層次理論所指出，人是具備多層次需要的，既有較低層次的生存和安全需要，也有較高層次的被尊重和自我實現(xiàn)的社會需要，這就為擺脫困境指明了出路。此外，模型得出的結論可以告訴，特定優(yōu)勢是企業(yè)以培訓作為最優(yōu)策略的前提條件。不妨將特定優(yōu)勢的內(nèi)涵加以擴展，認為特定優(yōu)勢既可以是顯性、外在的優(yōu)勢，也可以是隱性、內(nèi)在的優(yōu)勢。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)缺少資金、技術及品牌方面的外在優(yōu)勢，但中小企業(yè)可以在企業(yè)文化、育人和用人機制方面建立起自身的優(yōu)勢，以此吸引和留住人才。其實，中國經(jīng)濟改革的近30年中，很多企業(yè)都經(jīng)歷了由小到大，從弱到強的過程，這些企業(yè)在育人、用人、留人及文化培育方面都有很多獨到之處，它們的成功經(jīng)驗足以借鑒。歸納起來有如下幾點：

1．用情感與文化留人

眾所周知，大企業(yè)人數(shù)眾多，組織結構復雜，這樣的企業(yè)必須依靠嚴格的制度約束員工，因此，員工之間、上下級之間的情感交流較少，企業(yè)文化也重點強調(diào)服從和團隊精神，這樣很容易造成員工之間的疏離感。

中小企業(yè)人員少，員工之間彼此熟悉，大家容易產(chǎn)生親近感，企業(yè)可以建立一種互相關心，團結互助，同舟共濟的文化氛圍。管理者也可以主動加強與員工的溝通與交流，尊重和關心員工，做到以誠待人、以信取人、以理服人、以德感人。從而塑造一種企業(yè)特有的和諧舒暢的工作環(huán)境，加強企業(yè)凝聚力，相信會收到金錢所無法比擬的效果，從而留住人才。

2．知人善任，人盡其才

人們工作除了要得到利益回報外，一個更重要的目的就是為實現(xiàn)理想，一展抱負，為此，人們總是在尋找一個施展才華的舞臺。在大企業(yè)，雖然收入高，工作穩(wěn)定，但人才眾多，競爭激烈。并且領導對大多數(shù)員工根本沒有印象，更何談發(fā)現(xiàn)人才，員工也很難有機會脫穎而出。而在中小企業(yè)，由于人才稀缺，員工有較多表現(xiàn)才能的機會，有能力的員工也容易被領導發(fā)現(xiàn)，從而被委以重任。

因此，中小企業(yè)的經(jīng)營者最根本的是要解決好發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、信任人才和使用人才的問題。聯(lián)想總裁柳傳志對楊元慶、郭為的慧眼識珠、悉心栽培和大膽使用就是這方面的成功案例。如果一家企業(yè)能夠做到知人善任，充分信任他們，最大限度的開發(fā)和利用他們的才能，相信任何優(yōu)秀的人才都不會棄之而去，一定會將企業(yè)的發(fā)展與自身的命運聯(lián)系在一起，殫心竭慮，為之奮斗。若能如此，企業(yè)的成功也就指日可待了。

3．以發(fā)展前景留人

人們不僅注重當前收益，更重視未來的預期收益。大企業(yè)一般處于穩(wěn)定的增長期，其發(fā)展前景基本可以預期。而處于高速成長期的中小企業(yè)則不同，發(fā)展前景充滿想象和不確定性。因此，中小企業(yè)經(jīng)營者應當及時勾畫出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及遠景，并不斷與員工溝通，讓員工對企業(yè)的發(fā)展抱有信心，對自己的收入有良好的預期。百度和網(wǎng)易等公司的成功經(jīng)驗告訴人們中小企業(yè)往往蘊藏著巨大的發(fā)展機會。因此，只要員工相信企業(yè)的戰(zhàn)略是切實可行的，對企業(yè)領導的能力抱有一定的信心，即便當前的收入較少，多數(shù)人是愿意和企業(yè)共同成長的。 

總之，以上幾點都是企業(yè)建立和加強內(nèi)在優(yōu)勢的有效途徑，競爭型企業(yè)利用上述方法可以減少人員流動，增加員工的穩(wěn)定性，吸引和留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)進行員工培訓以及進一步開發(fā)和利用人力資本奠定良好的基礎。

四、總結 

筆者所表達的觀點是:人力資本是一種主動資產(chǎn)，其所有權天然屬于個人。人力資本的創(chuàng)新勞動是促進企業(yè)發(fā)展和社會經(jīng)濟增長的主要力量，因而人力資本投資在各類投資中的收益最高。然而，在企業(yè)與員工人力資本的合約關系中，人力資本的產(chǎn)權特征使企業(yè)對員工的人力資本沒有實際控制權，這意味著企業(yè)利用和投資人力資本將面臨著較高的成本和收益的不確定性。

如果將員工培訓看成是企業(yè)對人力資本的一種投資，那么員工和其它企業(yè)的搭便車行為將引起培訓后的人員流動，企業(yè)似乎難以得到培訓收益，然而，對壟斷型企業(yè)的分析表明人員流動并不是影響企業(yè)培訓的唯一因素，影響企業(yè)培訓策略的另一因素在于企業(yè)是否有特定優(yōu)勢。為此，建立了一個模型來對企業(yè)的培訓策略予以分析，結論表明，壟斷型企業(yè)由于擁有特定優(yōu)勢，能夠形成員工人力資本的專用性，因而可以提供培訓而不會受到人員流動的困擾，而競爭型企業(yè)則可能面臨著培訓困境。針對這一情況，對競爭型企業(yè)如何擺脫培訓困境提出了一些策略和建議。

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（責任編輯：孫桂珍）

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