摘 要：

當(dāng)前，家族企業(yè)依然保持了快速發(fā)展的勢頭，表現(xiàn)出了旺盛的生命力。本文討論了家族企業(yè)和家族管理的不同，企業(yè)外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)家族企業(yè)管理模式選擇的影響，闡明了家族管理模式在特定環(huán)境條件下的合理性與局限性。家族企業(yè)發(fā)展的趨勢要改革不適應(yīng)的家族管理模式，在家族管理模式和現(xiàn)代企業(yè)管理模式之間，不存在絕對(duì)的好與不好，而是相對(duì)于一定的企業(yè)發(fā)展階段而言的。將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)相適應(yīng)的內(nèi)容引入家族制，建立現(xiàn)代家族模式。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);家族管理;現(xiàn)代家族模式

在世界500強(qiáng)中，有175家為家族控制的企業(yè)。家族企業(yè)占GDP總數(shù)的比例，韓國為48.2％，中國臺(tái)灣為61.6％，馬來西亞為67％，菲律賓和印尼最大的十個(gè)家族企業(yè)體現(xiàn)了本國市值的一半；泰國和中國香港，五個(gè)最大的家族體現(xiàn)了26％的市值總值；美國家族企業(yè)制造了78％的就業(yè)機(jī)會(huì)，制造了全美GDP的50％。在中國的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)至少在70％以上。家族企業(yè)極具活力，已經(jīng)成為我國民營經(jīng)濟(jì)的主體，在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中擔(dān)當(dāng)重要角色，浙江等沿海地區(qū)更是我國家族企業(yè)密集地區(qū)。家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步發(fā)展壯大，被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。但是隨著時(shí)代的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的加劇，外部環(huán)境的惡化，家族企業(yè)的弊端逐步暴露， 70％的家族企業(yè)的生命周期只能存續(xù)一代，30％的家族企業(yè)可延續(xù)到第二代，15％的家族企業(yè)可能延續(xù)到第三代，有所謂家族企業(yè)“三代滅亡”的現(xiàn)象，家族企業(yè)的變革和進(jìn)一步發(fā)展越來越受到廣泛關(guān)注。

一、家族企業(yè)不等于家族管理

到目前為止，理論界在談到家族企業(yè)時(shí)，多是將家族企業(yè)和家族管理作為同一個(gè)概念混為一談。實(shí)際上，他們二者是有本質(zhì)區(qū)別的。一個(gè)是從產(chǎn)權(quán)上界定的，一個(gè)是從經(jīng)營權(quán)上界定的。這個(gè)問題不界定清楚，就無法解釋清楚一些相互矛盾的問題。此外，主流觀點(diǎn)認(rèn)為：家族企業(yè)是落后的、應(yīng)該被淘汰的企業(yè)組織形式，它限制了企業(yè)的發(fā)展并最終導(dǎo)致企業(yè)的滅亡，而事實(shí)是“在全世界的企業(yè)中，家族企業(yè)占65％-80％之間。家族企業(yè)不僅在中小企業(yè)，而且在一些大型跨國公司也居于主導(dǎo)地位?！?中國家族企業(yè)的迅猛發(fā)展更給世人留下了深刻的印象。

家族企業(yè)是指家庭(家族)共同擁有占支配地位的所有權(quán)并能合法地將其所有權(quán)在家庭(家族)內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)。根據(jù)家族企業(yè)的定義，我們認(rèn)為家族企業(yè)的特征主要體現(xiàn)在家族擁有對(duì)企業(yè)的所有權(quán)(股權(quán))和控制權(quán)這兩方面。根據(jù)家族企業(yè)的演變，所有權(quán)按照全部所有→部分所有→臨界所有的過程演變；控制權(quán)按照全部控制(或全部崗位控制)→部分控制(部分崗位控制)→臨界控制(關(guān)鍵崗位控制)的過程演變。

二、家族管理模式的合理性與局限性

當(dāng)前，在家族管理模式及其演變方向問題上有兩種不同的代表性觀點(diǎn)。一是“合理論”，這種觀點(diǎn)充分肯定家族化治理模式的合理性，認(rèn)為家族化治理模式是在中國特色的外部環(huán)境下非常有效率的模式，甚至認(rèn)為西方市場經(jīng)濟(jì)中成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度至少不適合當(dāng)前中國的社會(huì)文化與經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境，因此應(yīng)該肯定家族企業(yè)和家族化治理模式對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性。二是“局限論”，這種觀點(diǎn)認(rèn)為相對(duì)于不太完善的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，家族治理的內(nèi)在缺陷更致命，家族化治理模式應(yīng)該向職業(yè)化治理模式逐漸演進(jìn)；應(yīng)該在社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步完善中適度引入職業(yè)經(jīng)理人。“合理論”強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的約束，“局限論”則強(qiáng)調(diào)家族化治理的內(nèi)在缺陷。我們認(rèn)為，家族管理制度合理性和歷史局限性是融為一體的，我們既不能只看到合理性而否認(rèn)局限性，也不能過分強(qiáng)調(diào)局限性而忽視合理性。對(duì)創(chuàng)業(yè)而言，家族企業(yè)家族管理更顯合理性；對(duì)發(fā)展而言，家族企業(yè)則必須力圖走出其家治和人治的局限性。

(一)家族管理模式的合理性

首先分析外部環(huán)境因素對(duì)家族管理模式選擇的影響。

1．法律制度不甚完善。在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，盡管對(duì)私人產(chǎn)權(quán)的保護(hù)有法可依，但是執(zhí)法效率還有待改進(jìn)，司法有時(shí)還缺少公正性，監(jiān)督和懲罰成本較高。由于產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律制度不甚完善，民營企業(yè)擔(dān)心引入職業(yè)經(jīng)理人增加了商業(yè)秘密被曝光的風(fēng)險(xiǎn)。相反，家族化治理模式建立在家庭成員的心理契約上，通過家庭倫理觀念的道德約束，能夠有效建立一個(gè)防范道德風(fēng)險(xiǎn)的防火墻，在一定范圍內(nèi)彌補(bǔ)了法律制度對(duì)于私人產(chǎn)權(quán)保護(hù)的缺陷。

2．信任制度的不完備。在目前中國經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌階段，家族化的特殊信任是華人社會(huì)的主要信任機(jī)制，制度化普遍信任機(jī)制遠(yuǎn)未充分建立，這種社會(huì)現(xiàn)實(shí)迫使大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者采用家族化治理模式。

3．企業(yè)融資體系不健全。資本市場越完善，民營企業(yè)就越有可能突破家族主義的資本“瓶頸”，融合家族外的社會(huì)資本，治理模式才有可能走向開放。中小企業(yè)為什么難以長大，企業(yè)融資難是一個(gè)重要“瓶頸”。

4．缺少完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。完善的經(jīng)理人市場包括職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)估市場，職業(yè)經(jīng)理人的自由流動(dòng)市場、職業(yè)經(jīng)理人的聲譽(yù)機(jī)制、職業(yè)經(jīng)理人的懲罰機(jī)制。經(jīng)理人市場完善程度，直接決定職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入程度，也決定了民營企業(yè)治理模式的具體選擇。

5．社會(huì)特定的家文化使然。家族監(jiān)控治理模式適合于儒家文化傳統(tǒng)，內(nèi)部監(jiān)控治理模式適合于集體主義的文化傳統(tǒng)，外部監(jiān)控治理模式適合于個(gè)人主義的文化傳統(tǒng)。在家族文化盛行的東南亞華人社會(huì)，企業(yè)大多數(shù)實(shí)施家族化治理模式。有時(shí)從表面上看，海外華人的跨國集團(tuán)和其他企業(yè)完全一樣，它們按公司方式組建，有董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。但其運(yùn)行方式卻可以被描述為一起營運(yùn)操作的家族。家族企業(yè)與生俱來的親緣關(guān)系和利他主義傾向所形成的獨(dú)特企業(yè)文化具有極強(qiáng)的凝聚力，成員間有密切的聯(lián)系和依戀，家族成員信譽(yù)的抵押功能可以看作成員之間的一種長期契約。家族成員把企業(yè)資產(chǎn)視為家族財(cái)產(chǎn)，把企業(yè)業(yè)務(wù)看作是家族事務(wù)，形成了企業(yè)是家族的延伸這一觀念意識(shí)。在這種觀念意識(shí)作用下，建立在血緣、親緣和姻緣關(guān)系基礎(chǔ)上的家族成員將家族內(nèi)的倫理和情感帶進(jìn)并融入企業(yè)，更容易和能夠?yàn)榱思易謇娑嗷ヅ浜?、團(tuán)結(jié)奮斗。

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素對(duì)家族管理模式選擇的影響有以下幾方面。

1．企業(yè)的成長階段與企業(yè)規(guī)模。小型家族企業(yè)實(shí)施家族化治理的合理性就在于能夠根據(jù)家族成員的不同稟賦特征而進(jìn)行合理分工，此時(shí)如果引入代理機(jī)制，代理人在家族關(guān)系的信任差序格局下，有可能成為一種過剩資源，甚至可能是一種產(chǎn)生負(fù)面作用的消極資源。

2．企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新要求不強(qiáng)烈。中國民營企業(yè)多以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主，產(chǎn)品的技術(shù)含量較低，產(chǎn)品的更新升級(jí)速度較慢，盡管產(chǎn)品市場競爭程度較高，但通過壓低勞動(dòng)力成本，依然能夠在價(jià)值鏈的低端生存。對(duì)固定資產(chǎn)投資改造和設(shè)備升級(jí)換代投入較低，主要依賴于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品進(jìn)行競爭，較少存在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)力和壓力。

3．企業(yè)家能力還能夠暫時(shí)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。中國民營企業(yè)大多數(shù)都還處于創(chuàng)業(yè)第一代，少數(shù)處在第一代和第二代新老交替階段，以核心創(chuàng)業(yè)家和家族組織所形成的特有的企業(yè)家精神與企業(yè)發(fā)展還比較匹配，對(duì)家族外部的人力資本沒有強(qiáng)烈需求。因此，盡管職業(yè)經(jīng)理人的能力與家庭成員相比可能更強(qiáng)，但只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，民營企業(yè)家才會(huì)感到力不從心，才會(huì)選擇雇用職業(yè)經(jīng)理人。

4．家族創(chuàng)業(yè)家的控制欲望使其不愿意引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。即使創(chuàng)業(yè)家的能力不足以支撐民營企業(yè)的發(fā)展，并且創(chuàng)業(yè)家也意識(shí)到這一問題，但如果創(chuàng)業(yè)家存在對(duì)企業(yè)控制的強(qiáng)烈欲望，就會(huì)選擇家族化治理模式。民營企業(yè)的成長約束主要不是吸納和集成管理資源的能力，而是吸納新管理資源時(shí)企業(yè)主必然要授讓部分控制權(quán)，而民營企業(yè)家往往不愿讓出控制權(quán)。

(二)家族管理模式的局限性

家族企業(yè)實(shí)行家族管理至少有以下4個(gè)方面的局限性。

1．家族化治理在決策方面的獨(dú)斷性、親情大于制度導(dǎo)致管理的隨意性以及私營企業(yè)主的能力局限性往往容易導(dǎo)致決策失誤。個(gè)人或家族決策盡管能夠提高決策效率，但決策質(zhì)量與決策者的素質(zhì)能力緊密相關(guān)。這種決策模式易于形成“家長”作風(fēng)，降低決策科學(xué)性。由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對(duì)“家長”過分依賴，企業(yè)的榮辱安危都系于一人之身，缺乏制度制衡就成為民營企業(yè)的頑癥。另外，與家長制相對(duì)應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧、情感的好惡等來管理企業(yè)，管理的主觀隨意性大，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。

2．家族網(wǎng)絡(luò)的封閉性具有成本劣勢。盡管民營企業(yè)的“忠誠”與“信任”具有節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但封閉的家族網(wǎng)絡(luò)也使得企業(yè)決策具有一定的代價(jià)和機(jī)會(huì)成本。家庭內(nèi)的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能降低企業(yè)內(nèi)的交易費(fèi)用，卻增加了“圈內(nèi)人”與“圈外人”之間的交易費(fèi)用，非家族成員很容易感到被排斥或被忽視，兩權(quán)合一使家族成員與非家族成員之間的交易費(fèi)用大大增加。

3．家族化治理的排外性損害治理效率。由于家族式企業(yè)的資產(chǎn)主要由家族投入，因而家族在企業(yè)的控制中處于強(qiáng)勢，造成企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的封閉性，權(quán)力分配向家族網(wǎng)絡(luò)傾斜，不利于企業(yè)成長壯大和技術(shù)創(chuàng)新，因此極可能導(dǎo)致企業(yè)成長極限。

4．家族式治理企業(yè)在發(fā)展過程中具有代際傳承風(fēng)險(xiǎn)。家族式治理企業(yè)一般并不從外部市場上公開招募“掌舵者”，局限于家族內(nèi)部尋找，限制了擇優(yōu)范圍，權(quán)力的交接可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的衰敗，極有可能出現(xiàn)“三代消亡”的現(xiàn)象。

三、家族企業(yè)的變革

家族企業(yè)在中國，在全世界都是有生命力的。無論從理論上還是現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)都有其生存的合理性和現(xiàn)實(shí)性。特別是在我國目前市場體制不完善，相關(guān)法律法規(guī)不健全，社會(huì)的一般信任程度較低，缺乏規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人市場的情況下，家族企業(yè)是我國企業(yè)特別是中小企業(yè)發(fā)展過程中的一種切實(shí)可取和現(xiàn)實(shí)的模式。

證明家族企業(yè)是一種合理的和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)組織形態(tài)，并不意味著家族企業(yè)是一成不變的，不需要變革。任何組織形式的企業(yè)都有一個(gè)改革發(fā)展的要求，家族企業(yè)本身是一個(gè)過程，它們也會(huì)不斷地成長和演變。現(xiàn)實(shí)中暴露出來的許多問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級(jí)。但是，決定家族企業(yè)變革的決定因素是來自市場的競爭壓力。企業(yè)何時(shí)對(duì)家族制進(jìn)行改革，如何改革不是人們的主觀意志決定的，更多的是在一定市場環(huán)境下的企業(yè)自主選擇行為。

家族企業(yè)的變革是歷史發(fā)展的大趨勢，但如何變、如何改確實(shí)是值得很好探討的問題。改革有兩種思路：一是推翻家族制，拋棄家族企業(yè)，建立股份制，甚至上市成為真正的公眾公司。但由于在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到越來越重要作用的民營企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)，大部分都是家族企業(yè)，推翻家族制，等于推翻了民營經(jīng)濟(jì)，這是不可取的；二是將現(xiàn)代企業(yè)制度中與家族企業(yè)相適應(yīng)的內(nèi)容引入家族制，將二者有機(jī)結(jié)合起來，既保留家族制，又淡化和提高家族制，克服家族企業(yè)存在的發(fā)展障礙，建立現(xiàn)代家族制模式，即按照著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，作為現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍(lán)本。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是指家族(或業(yè)主)在企業(yè)中仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理。在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。

第二種思路比較符合家族企業(yè)的特征和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)成為家族企業(yè)變革的主要突破點(diǎn)。主要措施包括對(duì)下面各層面進(jìn)行變革：

一是淡化所有權(quán)，打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu)，做好股權(quán)的逐步分散化。有股份才有反對(duì)權(quán)，通過吸收社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在此過程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份不斷增加。

二是引進(jìn)人才淡化家族式管理，最終形成以非家族成員為主的科層體系。在用人方面，按照公平競爭原則，“家人”與“外人”一視同仁。家族中能力較低的成員應(yīng)采取妥善措施，使其逐漸淡出企業(yè)管理層。管理大師德魯克說過：“對(duì)于一個(gè)懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行”。像美國杜邦公司一樣明確規(guī)定家族成員進(jìn)入企業(yè)高層的限制條件，企業(yè)家族成員如果擔(dān)任高層管理職務(wù)應(yīng)和其他非家族成員一樣依靠自己的管理和專業(yè)能力，而非憑特殊的血緣、親緣關(guān)系。希望集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是決策者們一開始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會(huì)總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。

三是淡化家族制，完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度的結(jié)合，關(guān)鍵在于建立和完善法人治理機(jī)制。

四是淡化企業(yè)文化中“內(nèi)外有別”的價(jià)值觀，重構(gòu)現(xiàn)代新型的企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，破除家族與非家族成員不能一視同仁的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施，家族成員帶頭嚴(yán)格執(zhí)行。樹立“尊重”、“平等”、“參與”的新型企業(yè)文化價(jià)值觀。

五是完善決策機(jī)制。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子?！奔易迤髽I(yè)高度集權(quán)的決策方式，在企業(yè)規(guī)模不大，不必面對(duì)強(qiáng)大的競爭對(duì)手時(shí)起到了一定作用，即提高了決策效率。但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，商場如戰(zhàn)場，環(huán)境瞬息萬變的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。因?yàn)橐粋€(gè)再好的企業(yè)家也不可能對(duì)自己的企業(yè)了如指掌，并了解千變?nèi)f化的市場，做出絕對(duì)正確的決策。所以要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)，建立有效的決策機(jī)制，而不能在決策上搞“一言堂”。因此，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題了。

六是逐步由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”過渡?！捌髽I(yè)家族”的特征是：家族控股的影響力至多只會(huì)滲透到董事會(huì)，日常經(jīng)營管理則交由職業(yè)經(jīng)理人打理。李嘉誠的“企業(yè)家族”就是一個(gè)成功的范例。因此要改變的并不是家族制，而是經(jīng)營管理方式的調(diào)整。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)改革家族式管理模式，使家族企業(yè)成為現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)，但這并不是說所有的家族企業(yè)都應(yīng)一刀切地按這種模式改革。在家族式管理模式和現(xiàn)代企業(yè)管理模式之間，不存在絕對(duì)的好與不好，而是相對(duì)于一定的企業(yè)發(fā)展階段而言的。中小家族企業(yè)、創(chuàng)業(yè)期的家族企業(yè)仍可以實(shí)行家族式管理模式。因?yàn)榧易迨焦芾砟Ｊ綄?duì)中小家族企業(yè)、初創(chuàng)期的家族企業(yè)管理成本最低，效率最高，風(fēng)險(xiǎn)最小，最適合，最有優(yōu)勢。這已是被企業(yè)發(fā)展實(shí)踐所證實(shí)了的不爭事實(shí)。

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（作者通訊地址:浙江工商大學(xué) 浙江杭州 310035）