摘 要：

本文研究的理論基礎是瑞克和梅森（Mason）提出的“高層梯隊理論”，通過高層管理團隊人力資本概念界定高層管理團隊能力。論文從高層管理團隊異質(zhì)性和能力兩方面分析入手，研究它們與企業(yè)績效的關(guān)系，并研究高層管理團隊人力資本供給狀況，得出的結(jié)論是：TMT的異質(zhì)性要保持一定的水平，才能使企業(yè)的績效達到最高。TMT能力分為兩個大的方面，一個是協(xié)作精神部分，一個是專用生產(chǎn)性知識部分，當?shù)谝徊糠帜芰νㄟ^市場獲得，第二部分能力通過內(nèi)部培育獲得時，可以使企業(yè)運用最小成本獲得最佳績效。

關(guān)鍵詞：高層管理團隊能力；企業(yè)績效；異質(zhì)性 

1.引言

隨著公司的日趨全球化，企業(yè)正建立工作團隊以期以更高頻率綜合跨越眾多特殊知識領域的工人的知識［1］。而高層管理團隊則是一個較特殊的工作團隊，它不僅僅需要以更高頻率綜合跨越眾多特殊知識領域的工人的知識，更重要的是，它必須以更高頻率綜合影響它所在的企業(yè)的發(fā)展的各種因素，以期使企業(yè)獲得高績效［2］?？梢姡邔庸芾韴F隊是隨著組織規(guī)模、范圍、功能擴大而發(fā)展起來的，是與組織發(fā)展和組織績效密切相關(guān)的。

高層管理團隊(Top Management Team，TMT)，是由在組織中主要承擔戰(zhàn)略決策職責的高層管理者所組成的團隊，是決定組織發(fā)展和影響組織績效的核心群體。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，它通常包括董事會成員及正、副總經(jīng)理，以及其他共同參與戰(zhàn)略決策的高層管理者，通常由3-10個成員組成［3］ 。TMT是決定組織發(fā)展和影響組織績效的核心群體，其效能的高低和戰(zhàn)略決策正確性勢必對組織的經(jīng)營業(yè)績甚至長遠發(fā)展產(chǎn)生重要影響［4］。而TMT的能力對團隊的績效、企業(yè)的績效有著重要的影響，通過分析它們之間的關(guān)系，可以幫助企業(yè)建立高效的TMT，從而促進企業(yè)績效的提高。

廖丹鳳在其論文［5］中著重研究了企業(yè)家能力與企業(yè)績效的關(guān)系。而Hambrick和Mason在1984年提出的“高層梯隊理論”提出戰(zhàn)略領導者的研究重點應該是整個TMT，而不僅僅是領導者個人。而且，隨著公司規(guī)模的擴大，公司的決策、發(fā)展戰(zhàn)略更多地由TMT來制定。因此，深入研究TMT能力對企業(yè)績效的影響尤為重要。

本文從企業(yè)TMT能力分析出發(fā)，對TMT能力與企業(yè)績效關(guān)系，TMT資本等進行研究分析。國外對TMT的相關(guān)研究主要集中在其成員組成的異質(zhì)性與同質(zhì)性［6］以及成員的受教育背景對其績效的影響三個方面上，并沒有從能力角度研究TMT對企業(yè)績效的影響，本文除了對高管團隊異質(zhì)性對績效影響進行了研究之外，還對TMT能力進行了深入分析，并研究了TMT能力對企業(yè)績效的影響。

2.TMT異質(zhì)性與企業(yè)績效

TMT內(nèi)部成員之間具有同質(zhì)性和異質(zhì)性。如果把TMT看成一個系統(tǒng)，那么同質(zhì)性是TMT系統(tǒng)內(nèi)部成員的均質(zhì)性、一致性或相似性；而異質(zhì)性則是TMT系統(tǒng)內(nèi)部成員之間的變異性、不均勻性和多樣性。任何團隊內(nèi)部成員之間都有同質(zhì)性和異質(zhì)性兩方面。本文稱TMT內(nèi)部成員之間的相似程度為TMT同質(zhì)性水平，稱TMT內(nèi)部成員之間的差異程度為TMT異質(zhì)性水平。Amason和Hambfick(1984)的研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊成員工作背景的異質(zhì)性有利于改善決策質(zhì)量，從而提高企業(yè)的績效；但是Simons(1995)的研究卻表明團隊成員之間的異質(zhì)性不僅不會提高企業(yè)的績效，還會造成團隊成員之間的沖突。王道平，陳佳［7］認為這兩個結(jié)論是沖突的。本文認為Amason、Hambfick和Simons得出的這兩個觀點并不矛盾。定義績效函數(shù)F=f（X₁，X₁），X₁-同質(zhì)性水平，X₂-異質(zhì)性水平，在其他條件不變的條件下，

F/X₁>0表示當同質(zhì)性水平升高時，企業(yè)績效提高；F/X₁<0表示當同質(zhì)性水平升高時，企業(yè)績效降低；F/X₂>0表示當異質(zhì)性水平升高時，企業(yè)績效提高；F/X₂<0表示當異質(zhì)性水平升高時，企業(yè)績效降低；

當同質(zhì)性水平很低時，團隊沖突很大，團隊成員間難以合作，不利于企業(yè)擁有較高的績效（圖 1（a）中A點），因此，此時同質(zhì)性水平升高時，企業(yè)績效提高，即有F/X₁>0；但當同質(zhì)性水平很高時，團隊又缺乏思想碰撞，團隊技能專一，同樣不利于企業(yè)績效的提高（圖 1（a）中C點），此時，同質(zhì)性水平升高時，企業(yè)績效降低，即有F/X₁<0；只有當同質(zhì)性水平一定時，團隊的績效才會達到最高（圖 1（a）中B點）。因此，我們得到如圖1（a）所示的績效函數(shù)曲線。圖1（b）是TMT異質(zhì)性水平與企業(yè)績效的函數(shù)關(guān)系圖（有和圖1（a）相似的結(jié)論）。

因此，企業(yè)要想獲得較高的績效水平，必須協(xié)調(diào)好TMT的同質(zhì)性與異質(zhì)性水平。不同的環(huán)境要求的高管團隊的兩方面水平也是不同的?？梢哉J為處于競爭激烈的行業(yè)中的企業(yè)其TMT的同質(zhì)性程度越高，越能滿足動態(tài)競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的要求，企業(yè)戰(zhàn)略的效率越高［8］，此時圖1中取得最佳績效的B點應向右移動；而相對穩(wěn)定的環(huán)境則要求較低同質(zhì)性水平的TMT?？梢哉f，一個企業(yè)的自身狀況及其所處的環(huán)境決定了所需要的一條TMT異質(zhì)性水平曲線。實際上，我們上面所說的團隊異質(zhì)性指的是團隊內(nèi)部成員之間的差異性。而我們所要研究的TMT異質(zhì)性是指一個TMT與其他的TMT相比較所具有的獨特的方面，這些方面往往是與企業(yè)的核心能力相吻合的，是難以模仿和復制的。但是，TMT異質(zhì)性與TMT內(nèi)部成員間的異質(zhì)性水平是密切相關(guān)的，正是TMT成員間的異質(zhì)性水平支撐了TMT的異質(zhì)性，使TMT具有特殊的與眾不同的能力，從而促進企業(yè)績效的提高，促進企業(yè)發(fā)展。

我們假設某個企業(yè)所需要的TMT對應的狀況如圖1（b）所示，設TMT-1的異質(zhì)性水平位于D點，TMT-2的異質(zhì)性水平位于C點，顯而易見，TMT-1此時能使這個企業(yè)取得最大績效，TMT-1能力很強。而TMT-2則不能取得最大績效，他們是有差距的。這個差距通過適應、磨合可以在一定程度上縮小，甚至讓TMT-2也達到最佳績效。但是，要注意，這個適應、磨合過程是有成本的，包括顯性成本，如支付金錢、外部培訓費用等等，還包括隱性成本，如內(nèi)部數(shù)據(jù)的使用、公司自有人際關(guān)系網(wǎng)絡的使用等等。這兩個成本加在一起構(gòu)成TMT的異質(zhì)性成本c。如果這個成本遠遠小于從市場上直接購買TMT-1與TMT-2所需金錢的差額m，我們當然相信通過門內(nèi)部培養(yǎng)TMT-2就可以使得企業(yè)在較低成本下獲得較高的績效。那么此時，我們稱TMT-2比TMT-1更有能力，這個能力可以稱之為TMT-2的核心能力，是難以模仿的。反過來，如果這個成本遠遠大于從市場上直接購買TMT-1與TMT-2的差額，我們當然就會從市場上購買TMT就可以使得企業(yè)在較低成本下獲得較高的績效，此時，我們稱TMT-1比TMT-2更有能力。即有，當c-m<0時，TMT-1在相同成本下能使企業(yè)績效更高，因而更具有能力；當c-m>0時，TMT-2在相同成本下能使企業(yè)績效更高，因而更具有能力。

3.TMT能力與企業(yè)績效

為了實現(xiàn)某一目標，由知識技能互補、相互協(xié)作的若干個個體組成的正式群體稱為團隊，所有成員對目標的實現(xiàn)富有共同的責任。白秀香在其論文［9］中指出，TMT是由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)頂端的一小群最具影響的高層管理者組成的團隊。而著名的貝爾賓團隊角色理論認為，一支結(jié)構(gòu)合理的團隊應該由八種人組成，即行政者或?qū)嵏杉摇f(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者及完美主義者。依據(jù)上述概念以及團隊的角色理論，本文將TMT定義為，為了實現(xiàn)組織的目標，由各種角色的高層管理人員所組成的對組織目標實現(xiàn)富有重大責任的正式群體。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，它通常包括董事會成員及正、副總經(jīng)理，以及其他共同參與戰(zhàn)略決策的高層管理者。TMT中的團隊跳槽、團隊購買以及團隊薪酬的存在直接導致了Ottorino Chillemi［10］(1997)所說的團隊人力資本的存在。團隊人力資本具有整體性：一些團隊成員退出后，團隊人力資本仍繼續(xù)存在，但是退出成員超過一定數(shù)量后團隊人力資本將喪失。團隊人力資本廣義地包括知識、技能以及人們生活和工作必需的種種能力（《2007世界發(fā)展報告》）?；谏鲜鲇^點，可以認為，團隊的能力是一種團隊人力資本，它具有互補性、不可分性、整體性、專用性以及俱樂部物品的性質(zhì)［11］。而TMT還應具有稀缺性，尤其是高效且具有遠見的TMT應該具有稀缺性。

3.1.TMT能力供給分析

TMT能力是一種團隊人力資本，TMT人力資本作為一種要素在市場上進行交易，其結(jié)果是企業(yè)憑借TMT能力為其獲取利，對于TMT來講，利用其能力為企也取得最佳績效，并實現(xiàn)TMT的最大利益以及TMT成員的自我實現(xiàn)，因此TMT能力是TMT人力資本的實質(zhì)內(nèi)容，而TMT人力資本是TMT能力的外在價值體現(xiàn)。

團隊人力資本可以表示為兩個部分之和，第一部分為團隊專用生產(chǎn)性知識部分，第二部分為團隊共有的協(xié)作精神部分［12］。對于一個TMT來講，本文認為其團隊人力資本第一部分的比重顯然比其他類型團隊的比重要大得多，因為TMT本身就是隨著公司的發(fā)展而發(fā)展起來的。如果一個公司或企業(yè)購買了一個TMT，這個團隊的知識很可能與這個公司的知識大相徑庭，導致團隊價值對買主來講大幅降低，即使是同一個行業(yè)間的買賣，由于公司背景、文化等的不同，也會導致團隊價值的降低。因此，對于一個固定的企業(yè)而言，隨著企業(yè)給出的價格提高，供給是增加的；但是，到達一定程度后，TMT的能力供給是跟不上價格變化水平的，也就是說，能力供給關(guān)于價格是邊際遞減的（如圖2所示）。這也是TMT能力與企業(yè)家能力的不同之處。

企業(yè)在購買TMT時，首先要分析企業(yè)所需的TMT異質(zhì)性水平曲線，進而確定企業(yè)取得最佳績效所需的TMT能力狀況，然后根據(jù)市場上所提供的TMT資源進行分析，判斷出他們的能力對本公司而言誰強誰弱（這個強弱是在保證績效，成本最低的條件下得出的），從而選擇購買哪個TMT，以達到企業(yè)的高績效。通過前面的分析可知，TMT共有協(xié)作精神部分是容易購買的，不具有稀缺性，直接購買比內(nèi)部培養(yǎng)成本更低。通過圖2可知，直接購買具有專用性知識的TMT的價格是非常高的，而且對于一定的企業(yè)而言，要想買到與企業(yè)符合TMT是不可能的，也就是說在市場上符合條件的TMT是非常稀缺的，根據(jù)供求原理，這就造成了符合條件的TMT價格高昂，對企業(yè)來講不太可能購買到專用生產(chǎn)性知識完全符合的TMT。因此，第一部分能力通過市場獲得，第二部分能力最好通過內(nèi)部培育獲得，從而使企業(yè)運用最小成本獲得TMT，并取得最佳績效。

3.2.TMT能力對企業(yè)績效影響分析

起初，TMT開始組建，其團隊人力資本等于各個高管人員的個人人力資本總和。假設團隊的每個成員能力（人力資本以相同速度線性發(fā)展），企業(yè)發(fā)展正常，則團隊能力與企業(yè)績效的關(guān)系如圖3所示：它分為磨合期和高速增長期。

磨合期：在c0點之前，TMT剛買進不久，團隊與公司業(yè)務的沖突水平很高，各項磨合剛剛開始，可能取得的企業(yè)績效還不如TMT成員能力取得績效的簡單加和（曲線I），表現(xiàn)為圖3中陰影面積H，當然，其面積的大小還取決于公司具體的狀況，行業(yè)當前的狀況以及公司前任TMT思維慣性的影響等等。通常情況下，企業(yè)會盡最大努力縮小這個面積，從而使企業(yè)取得較高的績效。在這樣的目標驅(qū)動下，企業(yè)在引進高管團隊的時候，往往會選擇從事行業(yè)接近，甚至是同一個行業(yè)的有經(jīng)驗的高管團隊，如蒙牛引進伊利高管團隊、丁家宜引進歐萊雅市場部高層團隊，德意志銀行旗下的德銀證券引進摩根士丹利美國股票現(xiàn)貨業(yè)務負責人與另外7位高級管理人員等。在這個時期，新購進的TMT主要擁有的是高管團隊共有的協(xié)作精神和行業(yè)知識，缺乏固定企業(yè)的專用知識，高管團隊運用他們的協(xié)作精神對新公司進行磨合適應，學習新的知識，建立新的人際網(wǎng)絡，逐步過渡到第二階段—高速增長期。

高速增長期：當經(jīng)過一段磨合后，TMT對新的企業(yè)擁有了新的能力，也就有了團隊人力資本的新的部分，即專用生產(chǎn)性知識，這個知識應當包括三個層面，企業(yè)內(nèi)核能力、企業(yè)網(wǎng)絡能力、企業(yè)市場能力［13］。 這三個能力是企業(yè)能力的三個方面，企業(yè)TMT的能力也必然體現(xiàn)在這三個層面。TMT一旦擁有并良好運用了這三個方面的能力，體現(xiàn)TMT核心能力的那部分異質(zhì)性就會進一步加強，企業(yè)績效也會顯著提高，而體現(xiàn)TMT能力價值的TMT人力資本也會上升（如圖3 c\\-0點之后的曲線II），價格升高，難以購買。企業(yè)一旦發(fā)生TMT跳槽，公司很可能出現(xiàn)嚴重的危機，因為擁有本公司專業(yè)生產(chǎn)性知識的高管團隊極少，甚至是不存在的，如2005年，萬明堅帶領TCL舊部20多人加盟長虹，使得本來就不景氣的TCL雪上加霜，業(yè)績變得更加慘淡。除了要關(guān)注如何引進、培育TMT，還要懂得危機管理，尤其是有關(guān)TMT的危機管理，這是由高績效TMT的高人力資本決定的。在企業(yè)進入高速增長期后，由于上面這個原因，企業(yè)面臨的風險成本加大，這是一個隱性成本，這個成本在這個時期會急劇上升，因此它加劇了曲線II在c\\-0點后團隊人力資本的上升，使得曲線更接近于曲線III，而不是曲線II。

可見，TMT共有協(xié)作精神部分的資本低，是容易購買的，而TMT專用生產(chǎn)性知識是難以購買的，因此，TMT專用生產(chǎn)性知識和能力，最好是通過內(nèi)部培養(yǎng)，隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展。

4.結(jié)論

本文從TMT的異質(zhì)性、能力兩個方面討論其與企業(yè)績效的關(guān)系。TMT的異質(zhì)性要保持一定的水平，才能使企業(yè)的績效達到最高。由于TMT異質(zhì)性受到企業(yè)多元化、企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)與行業(yè)動態(tài)性的影響［12］，因此，企業(yè)績效達到最高時不同的情況下，所需的異質(zhì)性水平是不同的。本文對TMT能力從TMT人力資本角度進行界定，認為TMT能力分為兩個大的方面，一個是協(xié)作精神部分，另一個是專用生產(chǎn)性知識部分；對于第二部分，本文又分為三個層次，即企業(yè)核內(nèi)核能力知識、企業(yè)網(wǎng)絡能力知識和企業(yè)市場能力知識。分析TMT能力，對TMT異質(zhì)性與企業(yè)績效、TMT能力供給、TMT能力與企業(yè)績效的關(guān)系得出結(jié)論：第一部分能力通過市場獲得，第二部分能力最好通過內(nèi)部培育獲得，從而使企業(yè)運用最小成本獲得TMT，并取得最佳績效。

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（作者通訊地址：北京交通大學經(jīng)濟管理學院 北京 100044）