80%的汽車制造企業(yè)包括整車廠和一級(jí)零部件生產(chǎn)商，其降成本方面主要是靠打下級(jí)供應(yīng)商的主意：一種是更換供應(yīng)商，另外一種則是與供應(yīng)商一起協(xié)作降成本。

汽車制造成本驟增，令國(guó)內(nèi)眾多汽車制造商叫苦連天。于是，如何降成本，從哪里入手降，成為制造企業(yè)最花心思的事情。那么，他們的目光主要盯在誰(shuí)的身上呢？

由汽車電子商務(wù)平臺(tái)蓋世汽車網(wǎng)給出的一份調(diào)查報(bào)告顯示，80%的汽車制造企業(yè)包括整車廠和一級(jí)零部件生產(chǎn)商，其降成本方面主要是靠打下級(jí)供應(yīng)商的主意：一種是更換供應(yīng)商，另外一種則是與供應(yīng)商一起協(xié)作降成本。

還有一些企業(yè)則眼光向內(nèi)，從自身挖潛，將著眼點(diǎn)放在技術(shù)改進(jìn)和提高上。不過據(jù)介紹，能走到這個(gè)層面上的企業(yè)，基本是那些研發(fā)能力較強(qiáng)的汽車制造商和較大的一級(jí)供應(yīng)商。 蓋世汽車網(wǎng)總裁陳文凱將汽車制造商降成本的方法歸納為三大類，即技術(shù)類、供應(yīng)商協(xié)作類和規(guī)模類。

八成企業(yè)只打供應(yīng)商主意

據(jù)了解，過去，制造商的成本一增加，往往就開始考慮更換供應(yīng)商，而現(xiàn)在，通過這種方法來(lái)降成本，在整車廠層面上發(fā)生的比例越來(lái)越小。因?yàn)楝F(xiàn)在絕大多數(shù)整車廠的供應(yīng)體系都已經(jīng)比較穩(wěn)固，更換供應(yīng)商可能暫時(shí)會(huì)降一些成本，卻往往會(huì)帶來(lái)質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、物流供應(yīng)等其他方面的風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)查顯示，現(xiàn)在整車廠對(duì)供應(yīng)商的更換率5%到20%不等，因不同的車系和廠齡的主機(jī)廠而異。而一級(jí)零部件生產(chǎn)商更換的比例相對(duì)要大一些，約在5%到40%不等。

陳文凱發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：過去，國(guó)家一再出臺(tái)政策限制外資的國(guó)產(chǎn)化率，但效果并不理想；而現(xiàn)在，跨國(guó)零部件公司在中國(guó)的工廠，其國(guó)產(chǎn)化的力度有加大的趨勢(shì)。

他的發(fā)現(xiàn)與蓋世汽車網(wǎng)的業(yè)務(wù)息息相關(guān)：通過這個(gè)采購(gòu)平臺(tái)發(fā)布尋找中國(guó)本土供應(yīng)商的數(shù)量明顯增加，“本土供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化，實(shí)際上就是更換供應(yīng)商的過程?！?/p>

相比于更換供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起協(xié)作來(lái)降成本，是各方都希望大力推進(jìn)的方法。這里面的技巧又各不相同。據(jù)介紹，主要可分為兩大種類型，一種為壓力轉(zhuǎn)移脅迫法；另一類是支持指導(dǎo)法。

壓力轉(zhuǎn)移脅迫法比較容易操作，也是最常用的辦法，比如要求供應(yīng)商必須想辦法降價(jià)多少百分比，否則就更換供應(yīng)商或拖延支付前期的貨款；要求供應(yīng)商必須國(guó)產(chǎn)化以降低成本；與供應(yīng)商一起來(lái)算成本結(jié)構(gòu)；把供應(yīng)商的油水?dāng)D干凈等。

這其中，對(duì)供應(yīng)商支持指導(dǎo)法，是能夠雙贏卻僅僅少數(shù)采購(gòu)方有能力做到的方法。主要體現(xiàn)在，主機(jī)廠或一級(jí)零部件生產(chǎn)商與他們的供應(yīng)商一起來(lái)研究方法，比如在技術(shù)協(xié)作上、物流協(xié)作上來(lái)想辦法降低浪費(fèi)，從而降低供應(yīng)鏈的總成本。

此外，采購(gòu)方還可到供應(yīng)商工廠里進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商提高管理水平，控制好成本支出，杜絕生產(chǎn)過程中大量的浪費(fèi)現(xiàn)象。

據(jù)悉，能使用這種方法的采購(gòu)方并不多?！耙环矫媸呛芏嗖少?gòu)方并沒有這種能力，另一方面大多采購(gòu)方也沒有這方面的預(yù)算和精力。另外，也有一些采購(gòu)方不認(rèn)可這種理念，畢竟供應(yīng)商常常不僅供應(yīng)一家客戶，幫供應(yīng)商提升能力的采購(gòu)商，收益卻不見得最大?！睂?duì)此，一位制造商老總頗有切身體會(huì)。

技術(shù)類降成本曲高和寡

熟悉工廠流程的人都知道，其實(shí)，技術(shù)類是降低成本最有效的方法。

據(jù)某企業(yè)一位工程師介紹，通過改進(jìn)或調(diào)整材料、調(diào)整工藝及改變零部件設(shè)計(jì)，所降低的成本費(fèi)用絕非以兩三位數(shù)計(jì)。他舉了一個(gè)例子：有些汽車零部件的生產(chǎn)材料比較特殊，只能進(jìn)口導(dǎo)致價(jià)格高昂；而如果能采用技術(shù)手段將其改作性能相近的材料，并保證最終的產(chǎn)品性能質(zhì)量不變，則從原材料一項(xiàng)就能大幅降低成本。

但僅有為數(shù)不多的中國(guó)供應(yīng)商，擁有這種通過技術(shù)降低成本的能力，為此，采購(gòu)商們不得不苦苦尋覓。因?yàn)樗麄儾荒懿幻鎸?duì)這樣的難題：在汽車零部件行業(yè)，兩個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量差不多，有時(shí)卻會(huì)出現(xiàn)報(bào)價(jià)相差20%以上的情況。

據(jù)了解，今年，在成本壓力劇增的背景下，除了跨國(guó)采購(gòu)商，國(guó)內(nèi)一些扎根多年的合資主機(jī)廠，也在通過各種方法包括通過蓋世汽車網(wǎng)等電子商務(wù)平臺(tái)，去尋找新的且有技術(shù)能力的供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

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當(dāng)然，調(diào)整工藝也是一種受到青睞的方式。有些零部件的生產(chǎn)工藝過于復(fù)雜，按此生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量“超豪華”。按陳文凱的說(shuō)法：“就好比一般手機(jī)上的裝飾用鉆石一樣，超匹配度了?！倍m當(dāng)降低工藝標(biāo)準(zhǔn)，在最終產(chǎn)品質(zhì)量不受影響的情況下，往往可以大幅降低成本。

技術(shù)降成本的另一大法寶，是改變零部件的設(shè)計(jì)。一位汽車專家介紹說(shuō)，汽車?yán)镉行┝悴考O(shè)計(jì)過于復(fù)雜，本來(lái)5個(gè)零件組裝起來(lái)就能很好使用，卻設(shè)計(jì)了20個(gè)零件來(lái)組裝，但其功能復(fù)雜，消費(fèi)者反而不一定買賬。

改變零部件的設(shè)計(jì)，實(shí)際上是消除設(shè)計(jì)中的浪費(fèi)。不過，能采用這種方法降成本的，恐怕只有技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大的整車廠，以及與之同步開發(fā)能力強(qiáng)的一級(jí)零部件供應(yīng)商了。

“殺雞取卵”后果堪憂

陳文凱的看法是，由于絕大多數(shù)汽車企業(yè)直接采購(gòu)成本占其總成本的70%以上，因此，通過供應(yīng)商來(lái)打降成本的主意很正常。但隨著國(guó)內(nèi)汽車制造商研發(fā)能力逐步提高，通過技術(shù)降成本將成為未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。

并非所有人都贊同降成本只能靠“勒索”供應(yīng)商的方式，很多人甚至稱其為“殺雞取卵”，認(rèn)為現(xiàn)在大部分供應(yīng)商處于原材料商和制造商的夾縫中，原材料漲，制造商降，其生存狀況十分惡劣。長(zhǎng)此下去，這一方面嚴(yán)重打擊了供應(yīng)商的積極性，另一方面從宏觀上甚至損害到中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

江蘇某零部件公司的遭遇或許很有代表性。這家公司為一大型企業(yè)供應(yīng)一種零部件，銷路很好，對(duì)方要貨也多，但就是不及時(shí)付款，結(jié)果幾年下來(lái)，積壓了數(shù)千萬(wàn)元的貨款。該公司缺少流動(dòng)資金，老總不得不長(zhǎng)年親自“蹲守”在對(duì)方企業(yè)索要貨款。而對(duì)方，不是說(shuō)沒錢，就是相關(guān)人員躲起來(lái)不見，導(dǎo)致該老總疲憊不堪，公司幾乎被拖垮。

陳文凱以自身近20年的汽車零部件行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提出了高成本壓力下存在的商業(yè)機(jī)會(huì)。他認(rèn)為，汽車企業(yè)可以從技術(shù)、供應(yīng)商、規(guī)模、改善管理等四個(gè)層面入手，降低采購(gòu)成本，包括可考慮第三方B2B電子商務(wù)；而供應(yīng)商應(yīng)準(zhǔn)確把握自己的成長(zhǎng)階梯，可在客戶多元化、產(chǎn)品多元化和公司業(yè)務(wù)國(guó)際化三方面進(jìn)行突破性發(fā)展。