中國(guó)國(guó)企已經(jīng)展開了他們的全球計(jì)劃，或許跨國(guó)并購是一條捷徑。

從1990年起，中國(guó)化工集團(tuán)公司總經(jīng)理、藍(lán)星公司前總經(jīng)理任建新領(lǐng)導(dǎo)藍(lán)星收購兼并了107家國(guó)有化工企業(yè)，更在2004年與原化工部企業(yè)合并，組建了今天的中國(guó)化工集團(tuán)。

2006年，任建新的兼并跨越了中國(guó)的疆界，收購了世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)商法國(guó)的安迪蘇集團(tuán)和澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商凱諾斯等業(yè)界翹楚，還收購了全球著名特殊化學(xué)品公司羅地亞集團(tuán)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。

日前，在中國(guó)化工北京總部，被譽(yù)為“并購?fù)酢钡娜谓ㄐ禄仡櫫似髽I(yè)并購重組的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，闡述了他的跨國(guó)并購原則和未來方向。

國(guó)際并購是一條捷徑

《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱《季刊》）：進(jìn)行海外并購是出于什么樣的考慮？

任建新：我們對(duì)全球發(fā)展戰(zhàn)略的重視是出于公司自身發(fā)展以及中國(guó)化工新材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。缺乏技術(shù)來源、產(chǎn)業(yè)化水平低是長(zhǎng)期困擾中國(guó)化工新材料發(fā)展的瓶頸。

而另一方面，全球產(chǎn)業(yè)布局不斷調(diào)整，亞太地區(qū)成為化工投資熱點(diǎn)，中國(guó)也已成為并將繼續(xù)是國(guó)際化工投資熱土。這為我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)獲取資本、技術(shù)和資源提供了機(jī)遇。預(yù)計(jì)到2010年，亞洲在世界化工市場(chǎng)需求所占的比重將提高到38%，產(chǎn)能將超過20%。

從全球化工領(lǐng)域來講，我們給自己的定位是行業(yè)中后來者、跟隨者，需求和機(jī)遇迫使我們把眼光投向海外。國(guó)際并購是我們后來居上的一條捷徑。

我們希望能抓住全球化學(xué)制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，通過并購獲得海外企業(yè)的技術(shù)、管理和市場(chǎng)資源，最大程度地發(fā)揮與國(guó)內(nèi)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，在提升我們的技術(shù)層次的同時(shí)，也滿足海外企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的需要，滿足海外企業(yè)股東和管理層的需要。

《季刊》：為什么選擇收購安迪蘇和凱諾斯等海外大型化工企業(yè)以及羅地亞的有機(jī)硅業(yè)務(wù)？ 任建新：我們選擇并購對(duì)象都有戰(zhàn)略目標(biāo)，原則是要有協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，保證未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2006年1月，藍(lán)星成功收購法國(guó)安迪蘇集團(tuán)100%的股權(quán)，成為迄今中國(guó)在法國(guó)最大的直接投資者。同年10月，藍(lán)星順利地收購了羅地亞公司的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。

兩大并購使藍(lán)星實(shí)現(xiàn)了我國(guó)傳統(tǒng)化學(xué)工業(yè)在蛋氨酸領(lǐng)域零的突破，有機(jī)硅單體的年生產(chǎn)能力達(dá)到25萬噸，生產(chǎn)規(guī)模躍居世界第三，解決了蛋氨酸、有機(jī)硅等一批生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化問題，完善了藍(lán)星的產(chǎn)業(yè)格局。

關(guān)鍵是管得住、管得好

《季刊》：您如何應(yīng)對(duì)海外并購后的整合挑戰(zhàn)？

任建新：關(guān)鍵的問題是必須把企業(yè)管得住、管得好，用制度體系實(shí)現(xiàn)管理，用企業(yè)文化的融合保障企業(yè)的融合。

企業(yè)能否管好，關(guān)鍵要看對(duì)人能否管好，與管理層的合作至關(guān)重要。我們?cè)谂c原股東談判時(shí)，就把選擇具有共同價(jià)值取向的優(yōu)秀管理層作為并購決策的重要依據(jù)，以減少收購后的挑戰(zhàn)。

我們重視企業(yè)文化的融合。作為收購方，自己的心態(tài)要擺正。我們?nèi)ナ召徱患移髽I(yè)，不是去征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理。我們更多的是去學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)和尊重被并購企業(yè)的文化以及所在國(guó)文化是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵。

在了解別人感受的基礎(chǔ)上，藍(lán)星沒有派中國(guó)團(tuán)隊(duì)去全面接管當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)，我們按照本土化經(jīng)營(yíng)的原則，在并購合同中明確將保留所有員工和崗位不變，解除海外員工的后顧之憂。

收購后，這些企業(yè)運(yùn)行很平穩(wěn)，銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)都非?？?，創(chuàng)出了歷史新高。比如，我們每年從凱諾斯公司都能收回原投資的40%，現(xiàn)已收回了80%的投資。

國(guó)內(nèi)并購練就真功夫

《季刊》：收購安迪蘇等海外大企業(yè)是藍(lán)星也是中國(guó)化工企業(yè)的第一次海外并購，請(qǐng)問您是如何應(yīng)對(duì)多少會(huì)出現(xiàn)的意外情況？

任建新：收購國(guó)外企業(yè)的確是中國(guó)化工集團(tuán)組建以后的新探索。我們出去之前，國(guó)有企業(yè)已有在海外并購的，但好像讀到的負(fù)面報(bào)道較多。鑒于此，監(jiān)管層、銀行，乃至公司內(nèi)部職工對(duì)我們走出去都不無憂慮。

好多人問我為什么成功？我學(xué)會(huì)一個(gè)英文詞，叫g(shù)ood luck。其實(shí)，遠(yuǎn)非“好運(yùn)”可以說清楚的。10多年來，我在國(guó)內(nèi)成功運(yùn)作了上百個(gè)兼并重組，除一家失敗之外，其余都成功。 在中國(guó)并購國(guó)有企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，被兼并對(duì)象基本上都資不抵債、應(yīng)該破產(chǎn)。俗話講，還有半口氣。能把有半口氣的救活，很有挑戰(zhàn)性，中國(guó)成語叫妙手回春。對(duì)這些企業(yè)的兼并練就了藍(lán)星的并購功夫。

海外并購固然有其特殊性，但在對(duì)資產(chǎn)、人才、產(chǎn)品和市場(chǎng)前景的判斷上與國(guó)內(nèi)并購不乏共性。在國(guó)內(nèi)并購交易方面的積累為處理國(guó)際并購案提供了經(jīng)驗(yàn)和信心。

另外，我們重視專業(yè)機(jī)構(gòu)的意見，我們的國(guó)際并購都選擇全球一流的中介機(jī)構(gòu)，他們的專業(yè)能力和敬業(yè)精神給我們留下很深的印象。

實(shí)際上，真正的風(fēng)險(xiǎn)是蘊(yùn)藏在企業(yè)中的。也就是說，一個(gè)準(zhǔn)備跨國(guó)并購的企業(yè)，要有國(guó)際化的人才隊(duì)伍、制度體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。如果不在這方面把功底做扎實(shí)，跨國(guó)并購時(shí)，小風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變成大風(fēng)險(xiǎn)，暫時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也可能變成一種連續(xù)的、甚至長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。因此，規(guī)避、應(yīng)對(duì)和化解風(fēng)險(xiǎn)都得從練好“內(nèi)功”開始。風(fēng)險(xiǎn)是要規(guī)避，還需要積極的應(yīng)對(duì)和化解。

《季刊》：國(guó)內(nèi)的收購重組給了您什么樣的準(zhǔn)備？

任建新：我給你講一個(gè)失敗的例子，因?yàn)樗貏e讓我深思公司文化融合的問題。

1990年，我們第一個(gè)并購的是一個(gè)膜科學(xué)研究院，國(guó)家每年大量撥款投資，期待著它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究應(yīng)用上有所突破，但一直無起色。藍(lán)星兼并后， 我們對(duì)文化融合的問題處理得不好，對(duì)不稱職的干部進(jìn)行了撤職處理， 結(jié)果引起軒然大波：有關(guān)方面出來干預(yù)，一部分職工聚眾鬧事。最后，不得不再分開。失敗的教訓(xùn)刻骨銘心：觀念的認(rèn)同和公司文化融合對(duì)兼并成功至關(guān)重要。

《季刊》：作為中國(guó)國(guó)有企業(yè)，出去收購國(guó)外的大公司，您有沒有經(jīng)歷一些獨(dú)特的挑戰(zhàn)？

任建新：到目前為止，我們還沒有遇到這個(gè)問題。但是，中國(guó)古話說“凡事預(yù)則立”。我們?cè)诜治瞿繕?biāo)企業(yè)時(shí)，會(huì)把這個(gè)作為一個(gè)考慮的因素。比如，我今年本來打算也有機(jī)會(huì)收購一家海外快餐連鎖企業(yè)，來發(fā)展我們的馬蘭拉面集團(tuán)，但考慮諸多因素后作罷。在并購中，一些領(lǐng)域是別人的紅線，不能碰的，必須事先有所判斷，不要去觸動(dòng)人家那根不該觸動(dòng)的神經(jīng)。

《季刊》：為什么決定引入黑石集團(tuán)的投資？

任建新：引入黑石投資主要還是為了改變藍(lán)星的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和改進(jìn)公司治理水平。藍(lán)星以前是純國(guó)有，引進(jìn)黑石投資后就成為合資公司，所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。黑石的進(jìn)入可以給公司治理、制度安排以及激勵(lì)機(jī)制等方面帶來一系列變化，這是我們最期待的。

其次，我們也引入了資金。但錢并不是最重要的，做企業(yè)自己不掙錢，光靠別人給你投資不解決根本問題，我從來不指望天上掉餡餅的事。

再者，黑石投資藍(lán)星，6億美元真金白銀是國(guó)際市場(chǎng)對(duì)藍(lán)星企業(yè)價(jià)值的承認(rèn)。

此外，黑石在化工投資管理方面很有經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)我們未來的全球化戰(zhàn)略的推進(jìn)非常有意義。藍(lán)星作為國(guó)有企業(yè)獨(dú)自到西方國(guó)家收購兼并企業(yè)，可能會(huì)引起一些不必要的誤解而影響收購。但黑石擁有了藍(lán)星20%的股份，情況就不一樣了。