當(dāng)高層經(jīng)理抵制把人力資本作為組織最重要的資產(chǎn)對待來進行設(shè)計和管理組織時，會產(chǎn)生許多負面影響

CEO們總在宣稱人才是公司最重要的資產(chǎn)，經(jīng)理們也認(rèn)為他們的首要職責(zé)之一就是找到并開發(fā)合適的人才。然而現(xiàn)實中，多數(shù)公司的運營方式并不重視員工。

博斯咨詢公司（原博思艾倫咨詢公司）經(jīng)過對眾多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn):如果你有興趣建立一個把人作為有價值資產(chǎn)的組織，那么必須關(guān)注這三個關(guān)鍵領(lǐng)域，它們是:公司董事會、人力資源管理以及信息系統(tǒng)。

不了解人力資源情況的董事們

當(dāng)公司評估人力資本時，董事會需要得到專家經(jīng)驗和必要的信息來了解組織各個層級的人才問題。因此，董事會應(yīng)有至少一名成員對人力資源管理、組織效率、繼任計劃以及學(xué)習(xí)和開發(fā)相關(guān)的研究有著準(zhǔn)確、全面、深刻的理解，這是公司進行有效人力資本管理的基礎(chǔ)。

董事會成員還應(yīng)該定期接收關(guān)于本公司人才狀況以及如何開發(fā)和配置人才的信息。而且，董事會在人力資本上投入的時間至少應(yīng)該和其在財務(wù)資本以及實物資本上投入的一樣多。董事會應(yīng)該在高管職位繼任計劃上多花些時間，因為對于組織的未來，沒有什么比組織內(nèi)是否擁有最高領(lǐng)導(dǎo)者的繼任者更重要的了。

當(dāng)我問及董事會成員依靠誰來獲得人力資源方面的專家經(jīng)驗時，他們通常說是董事會里某位或某幾位CEO。他們認(rèn)為CEO們有相當(dāng)多的管理經(jīng)驗，因此在人力資本方面一定也有經(jīng)驗。但CEO們很少在人力資源管理方面有深入的專業(yè)知識。這和財務(wù)對比可以發(fā)現(xiàn):多數(shù)CEO管理財務(wù)資產(chǎn)的經(jīng)驗至少和管人的經(jīng)驗一樣多，但是在董事會，他們卻很少在財務(wù)資本問題上作出專家決策?？傊?，多數(shù)董事會缺乏為招募、開發(fā)和評估公司人才等設(shè)置戰(zhàn)略方向所需的專家意見和信息。

不足的人力資源投入

在任何相信人力資本是其最重要資產(chǎn)的組織，理論上來說人力資源部門應(yīng)該是其最重要的部門。但多數(shù)大公司的人力資源部門很少參與戰(zhàn)略的制定。人力資源部門也幾乎得不到相關(guān)人才、資源、以及成為戰(zhàn)略、變革管理、組織設(shè)計以及人才管理等方面的專家資源所需的知識。甚至最好的人力資源部門也難以達到這個標(biāo)準(zhǔn)。百事可樂公司、通用電氣以及IBM常被稱為人力資源調(diào)配的領(lǐng)軍者，但即便是這些公司也沒有系統(tǒng)地讓他們的高管人才進入到人力資源部門輪職。

人力資源部門應(yīng)該由那些理解業(yè)務(wù)，以及了解人力資本戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)錯綜復(fù)雜性的人來任職，而不是僅由那些只計劃在人力資源部門工作的人來擔(dān)任。

很少有公司的人力資源項目接受類似于公司其他重要資產(chǎn)所用的某種分析和效力測試。人力資源部門通常缺乏真正的“決策科學(xué)”流程（一種權(quán)重選擇和得出優(yōu)化結(jié)果的分析方法）。

在人才管理和報酬方面尤其匱乏分析。人力資源通常不計算與報酬相關(guān)的重要決策的回報，比如如何分配股票期權(quán)，何時改變福利計劃，以及如何建立業(yè)績報酬計劃。關(guān)于人力資本的決策沒有完善的數(shù)據(jù)，其通常建立在隨機的或是直覺的基礎(chǔ)上。

無用的信息系統(tǒng)

不僅董事會和經(jīng)理需要人力資本信息。如果公司的無形資產(chǎn)使其總市值不斷增加，投資者要求和接收組織人力資本的信息也很有意義。

許多組織作了一些努力來揭示其人力資本的狀況，但是很少制作定期更新的用于計量人力資本的記分卡，尤其是和財務(wù)績效相關(guān)的。造成的結(jié)果是:不完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，不恰當(dāng)?shù)睦^任計劃以及不合理的人才使用。

當(dāng)高層經(jīng)理抵制把人力資本作為組織最重要的資產(chǎn)對待來進行設(shè)計和管理組織時，會產(chǎn)生許多負面影響。員工會感到受剝削以及被低估了，最好的人才會流動到別處，中等人才得不到發(fā)展使他們作出實際貢獻，最糟糕的人才留下來把組織拖垮。