未來我們真正需要的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)？他們?cè)谀?？他們是什么樣的行為方式?/p>

哪里是領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃？在過去的半個(gè)世紀(jì)，公認(rèn)的答案是商業(yè)領(lǐng)袖多來自通用電氣和寶潔等大集團(tuán)，以麥肯錫為代表的頂級(jí)管理咨詢公司，哈佛、沃頓等精英級(jí)商學(xué)院。

但現(xiàn)在，世界不同了。商品市場(chǎng)和人力資源不斷地國(guó)際化和多元化，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)變化之迅速使得企業(yè)家很難及時(shí)掌握所有的最新進(jìn)展，更不用說走在潮流的前面不斷創(chuàng)新了。決策過程被廣泛地分散于企業(yè)組織的各部分之中，與多家獨(dú)立機(jī)構(gòu)的合作也成為了決策管理不可或缺的途徑。因此，我們需要重新審視理想的領(lǐng)導(dǎo)者什么樣的？哪里更容易培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者？

琳達(dá)·希爾女士是哈佛商學(xué)院工商管理系教授，她從多個(gè)角度研究領(lǐng)導(dǎo)力問題，新興經(jīng)濟(jì)體也是她長(zhǎng)期研究的課題，包括阿根廷、南非、印度和阿聯(lián)酋等多個(gè)國(guó)家。在本文的對(duì)話中，希爾教授將預(yù)言未來50年商業(yè)領(lǐng)袖的本質(zhì)要素。

如今公司總是在錯(cuò)誤的地方尋找領(lǐng)導(dǎo)者，是這樣嗎？

不能這么說，但是公司的確應(yīng)該擴(kuò)大尋找的范圍。所有公司都清楚，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，未來最大的成長(zhǎng)點(diǎn)是新興市場(chǎng)。越來越多的證據(jù)表明，在現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境中表現(xiàn)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，換一個(gè)環(huán)境，很可能就會(huì)失敗。所以公司需要的是源于當(dāng)?shù)亍⒘私猱?dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的經(jīng)理人。

但在新興市場(chǎng)，就如同這個(gè)名字一樣，各類資本都是近年來“新興的”，所以擁有全球化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人相當(dāng)稀缺。在東歐，資本主義的歷史還很短;在南非，幾十年來大多數(shù)公民被排除在商界之外。教育水平低下也阻礙了有知識(shí)的商業(yè)階層的形成。所以在這些國(guó)家，對(duì)商業(yè)人才的爭(zhēng)奪很激烈，這個(gè)過程就像一場(chǎng)“尋找潛在領(lǐng)導(dǎo)者”的游戲，最終，有些公司通過非常規(guī)途徑找到了一些人，并且給予他們很高的職務(wù)。

以南非為例，許多黑人商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)是反種族隔離運(yùn)動(dòng)的帶頭人或者是國(guó)民議會(huì)的官員，一位黑人企業(yè)家向我解釋道:“如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，你不可能發(fā)動(dòng)一場(chǎng)革命。”在迪拜，政府清楚地認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)野心勃勃的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)是一場(chǎng)馬拉松，僅靠意志是不夠的，心靈和雙腿必須同時(shí)強(qiáng)健起來，公司對(duì)本土商業(yè)人才的需求會(huì)越來越多。

當(dāng)我們?cè)谛屡d市場(chǎng)尋找具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才時(shí)，仍然在使用歐美國(guó)家開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)測(cè)模型，這等于是假設(shè)了這些模型在新興市場(chǎng)有效，而這無疑是有風(fēng)險(xiǎn)的。領(lǐng)導(dǎo)者試圖通過富有情感的溝通來激勵(lì)和鼓舞員工，而溝通的方式是否符合本土文化傳統(tǒng)直接決定了溝通的效果，進(jìn)而影響著領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。對(duì)于影響領(lǐng)導(dǎo)力的因素，哪些是放之四海皆準(zhǔn)的，哪些是根據(jù)不同文化有差異的，我們還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行更深入的研究。

需求通常是創(chuàng)新之母，我相信在新興市場(chǎng)，有很多顛覆傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)模式存在。我懷疑有不少具備全球領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人長(zhǎng)期被排除在獵頭的視野之外。

您是說他們隱匿在人群之中？

許多有才華的人被認(rèn)為不具有領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，原因很多。比如在南非，沒有政治方面的背景就會(huì)是個(gè)明顯的障礙。即使在美國(guó)，雖然潛在的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)面對(duì)明顯的障礙，但一些潛規(guī)則會(huì)阻礙他們成為企業(yè)領(lǐng)袖。各種障礙使得企業(yè)錯(cuò)過了許多未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

在公司里，有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者是如何被忽視的？

首先，由于性別、種族、國(guó)籍或者是年齡等原因，很多人可能會(huì)失去拓展社會(huì)資源、參加內(nèi)部培訓(xùn)、輪崗安排等機(jī)會(huì)，從而也就無法獲得公司中舉足輕重的職務(wù)。

其次，還有一些更隱蔽的規(guī)則在起作用。人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)印象是喜歡掌控形勢(shì)、行為以目標(biāo)導(dǎo)向，如果你不具備這些特點(diǎn)，當(dāng)公司選拔潛在領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你就被忽視了。

難道領(lǐng)導(dǎo)者不正是制定目標(biāo)并鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)的那個(gè)人嗎？

傳統(tǒng)觀點(diǎn)的確這樣認(rèn)為。但在未來，符合傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的人并不是領(lǐng)導(dǎo)者的最佳人選，在全球各國(guó)都是如此。商業(yè)組織正在迅速多元化，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，不論是商業(yè)伙伴還是非營(yíng)利組織，各種機(jī)構(gòu)之間的相互依存度逐漸提高，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者要具有更多的包容性和合作精神。未來的商業(yè)環(huán)境會(huì)更加復(fù)雜，許多問題需要依靠團(tuán)隊(duì)合作才能解決，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠慷慨放權(quán)并合理分配，而這種慷慨精神常常能在普通員工身上找到，他們?cè)跊Q策時(shí)，能夠在理想主義和實(shí)用主義之間平衡，所以將來很可能有不少普通員工具備成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。用術(shù)語(yǔ)來描述這種領(lǐng)導(dǎo)模式就叫——從后面領(lǐng)導(dǎo)（leading from behind）。

從后面領(lǐng)導(dǎo)？這聽起來似乎自相矛盾。

沒錯(cuò)。我研究這種領(lǐng)導(dǎo)模式的靈感來自曼德拉的自傳《漫漫自由路》，書中有一段是曼德拉對(duì)一位部落首領(lǐng)的回憶。他寫道:“那首領(lǐng)就像是牧羊人，待在羊群后面，一只矯健的羊走在最前面，其他羊都跟著走。所有的羊都不知道真正的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)在最后?！鄙虡I(yè)世界越來越需要這種牧羊人式的領(lǐng)導(dǎo)者，他們知道怎樣創(chuàng)造一種環(huán)境，讓有能力的人都具有領(lǐng)導(dǎo)的意愿。這種領(lǐng)導(dǎo)力是一種整合的能力，在不同的時(shí)期讓不同的人發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)邁進(jìn)。

我必須強(qiáng)調(diào)的是，從后面領(lǐng)導(dǎo)決不是沒有責(zé)任。牧羊人要保證羊群聚在一起，在一些羊離隊(duì)伍太遠(yuǎn)或者有危險(xiǎn)時(shí)，牧羊人就要幫助它們歸隊(duì)。實(shí)際上，從后面領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著嚴(yán)峻的責(zé)任:團(tuán)隊(duì)中的某些成員是去是留？培養(yǎng)成員以更好地勝任角色，為團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)界定范圍，調(diào)整團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的節(jié)奏和壓力。

能否這樣認(rèn)為，“牧羊人”知道最終目的地，但允許成員自己決定怎樣到達(dá)？

不能這么說。從后面領(lǐng)導(dǎo)并不是說，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都具有同樣的智慧和權(quán)力成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是說在不同的情況下有不同的領(lǐng)導(dǎo)者。而且，一定不要認(rèn)為從后面領(lǐng)導(dǎo)就不需要具備決策和激勵(lì)員工的能力。很多“后面的領(lǐng)導(dǎo)者”完全有能力勝任“前方領(lǐng)導(dǎo)”。

從后面領(lǐng)導(dǎo)是不是未來主流的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

顯然，很多時(shí)候需要傳統(tǒng)的“從前面領(lǐng)導(dǎo)”。比如公司面對(duì)危機(jī)時(shí)，需要快速反應(yīng)，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該迅速制訂目標(biāo)和步驟，并要求團(tuán)隊(duì)完成。

這是個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，商業(yè)環(huán)境異常復(fù)雜，公司常常無法確切地知道應(yīng)該往何處發(fā)展。每個(gè)領(lǐng)域都具有高度專業(yè)性，沒有人能成為所有領(lǐng)域的專家，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然也不例外。讓成員發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)、作出獨(dú)立的判斷可能是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的最優(yōu)選擇，這就需要“后面的領(lǐng)導(dǎo)者”。此外，我們已經(jīng)有了太多的“前方領(lǐng)導(dǎo)”，所以需要開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

公司怎樣才能獲得這樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

首先，我們不能用傳統(tǒng)的條條框框來估量領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。我熟悉的一個(gè)例子是泰蘭·斯旺，她在拉丁美洲的一家公司工作。在向上司匯報(bào)工作時(shí)，斯旺會(huì)帶領(lǐng)她的整個(gè)團(tuán)隊(duì)參加，直接由團(tuán)隊(duì)成員作陳述，她只是坐在旁邊對(duì)每一段陳述提供支持和澄清。

對(duì)于斯旺的工作方式，上司沒有表示認(rèn)同。“你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你這么做無法使你走在最前面，這將是你職業(yè)生涯中的一大錯(cuò)誤。應(yīng)該由你自己來匯報(bào)工作?！?/p>

斯旺坦誠(chéng)地說道:“但那不是我的工作，那是我們集體的工作，所以我?guī)е唧w負(fù)責(zé)的核心成員一起匯報(bào)。這樣能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，有利于他們的成長(zhǎng)和發(fā)展，這也是他們應(yīng)該得到的。況且在某些時(shí)候，他們能夠比我更好地回答您的問題?！?/p>

“好吧，但你會(huì)為此付出代價(jià)的?！鄙纤净卮?。在上司眼里，斯旺的行為不像領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，在斯旺的帶領(lǐng)下，她的團(tuán)隊(duì)在拉丁美洲開拓了強(qiáng)大的渠道，在極其動(dòng)蕩的市場(chǎng)條件下完成了預(yù)算。

要判斷誰(shuí)適合當(dāng)“后面的領(lǐng)導(dǎo)者”，就需要一些不同尋常的指標(biāo)。一些違背傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的小事，常常意味著這種潛力。比如在領(lǐng)導(dǎo)班子里，那個(gè)愿意冒著“無能”的風(fēng)險(xiǎn)請(qǐng)他人幫忙的人，可能就是個(gè)不錯(cuò)的人選。

我必須在此強(qiáng)調(diào)的是，不是說僅僅找到正確的人，就能解決一切領(lǐng)導(dǎo)力問題。這不是一個(gè)遴選的過程，這是個(gè)發(fā)展的過程，未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要今天的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。所以今天的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他們的團(tuán)隊(duì)成員提供領(lǐng)導(dǎo)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。